面臨政策改變之際，幼兒運動遊戲工作室該如何因應及改變？許多企業、組織為了 提升競爭力並持續發展，組織內因此產生變革，而組織變革相關之理論發展相當悠久，
迄今已有不少學者對於組織變革的內涵、過程等提出許多不同的模式。因此本節將介紹 組織變革之定義、模式，做為本研究後續之分析依據。
一、組織變革之定義
謝安田 (1982) 認為組織變革為組織受外在環境的影響，並配合內在環境的需要，
調整其內部以維持本身的平衡，進而達到組織生存與發展目的的過程。Greenberg 與 Baron (2007) 提出組織變革為組織受到內外部影響，進行計畫或非計畫性的作業改變結 果。黃英忠 (2001) 與吳秉恩 (2002) 則認為組織變革係指組織為加強並提升組織文化 及成員能力，以適應環境變化達到組織生存與發展的目的之調整過程。而呂文屏 (2004) 整理過去學者所提出之定義，將組織變革之概念分為以下四點：
(一) 為組織因應內、外環境的改變，採取調整的過程。
(二) 是組織為求生存，採取計畫性變革。
(三) 是一種為了改變過去做的一種全面性、劇烈的變革。
(四) 組織變革可以提升組織之競爭力與績效。
葉瀚文 (2011) 則依變革本身的特性，將其定義分為帶有目的與計畫性的變革以及 因應組織內、外環境變化之變革。綜合上述學者所提出之定義，本研究認為組織變革為 因應組織內、外部之環境變化，為達到組織持續發展與生存之目的，進行有計畫性或非 計畫性之變革。
二、組織變革之模式
進行組織變革時，需要有目標以及方法，才能有效率的進行變革，組織變革發展至 今已有許多學者提出不同之組織變革模式，Burke (1994) 說明組織變革模式有許多功能，
不但可以幫助分類、協助組織了解問題、解讀組織相關數據、提供簡要的說法，以及提 供改革的方向。因此，本研究將經由探討過去學者所提出之模式，選擇合適之模式，以
分析幼兒運動遊戲工作室之組織變革內涵。
Burke (2013) 更指出當前許多組織變革模式皆以 Leavitt 提出之組織系統模式 (organizational systems model) 為基礎。而 Leavitt (1965) 的組織系統模式認為組織變革 有三種途徑 (approach) 為結構 (structural)、技術 (technological) 與人員 (people)，茲說 明如下：
(一) 結構途徑 (structural approaches)
結構變革為組織變革中的主要機制，想要提升組織表現就必須透過結構變革，而結 構變革的主要功能為定義責任與權利，並將提出細項來定義。另外，組織中的分權機制 也將由結構途徑進行改變。
(二) 技術途徑 (technological approaches)
技術為影響組織變革之重要角色，不只是提供組織更有邏輯及更節省的方法，更使 其有價值。由於組織人員可能遭遇失敗或能力不足，因此尋找更有效率的方法已經是組 織中普遍的現象。
(三) 人員途徑 (people approaches)
人員為影響組織變革的主要部分，並且人員途徑的改革通常會提升結構、工作、人 員與技術等四個變項。例如改變人員的行為便會在技術上產生一些新的工具，可能會修 改組織結構，也會跟著影響工作方案跟工作上的表現，同時也會改變人員的自我成長與 表現。而人員策略與其他策略主要區分在於變革過程中是以微觀的角度來看，而技術與 結構策略則相反，其多半關注在解決問題的機制和組織內部的操作，還有產生解決問題 的方式以及其進入組織的過程。
除了三種途徑之外，Leavitt (1965) 更認為複雜的組織系統裡有四種變項存在，且在 上述三種途徑中此四種變項間會有相互關係，變項分別為結構 (structure)、技術
(technology)、工作 (task)、人員 (people)，見圖 2-3-1。此四種變項亦為組織內四個不可 分離之重要變項，彼此互相牽連，而且不論由哪個變項開始產生改變，此變項之改變將 會連帶影響其他變項的改變，或著為了達到其中一個變項的目標，便會藉由其他變項來
改變。例如：為了使員工工作更有效率，可能藉由提升生產技術、發展員工訓練計劃、
新增或減少工作部門、修改工作項目等等，來達到變革的目的。因此，可以發現若一個 變項產生改變，其他變項將隨之調整，且以組織發展之共同目標而改變。幼兒運動遊戲 工作室員工人數較一般公司、企業少，因此結構部分較傾向於組別內的分工，另外，江 旺益 (2004) 提出幼兒運動遊戲專業教師之能力應具備：
1. 教育、幼兒、體育專業知識
2. 專業技能：體育教學、安全防護、時間掌握、運動指導、課程規劃、研發創新 3. 專業態度為積極參與、自我訓練
因此其工作內容與技術將與其應具備能力環環相扣，而幼兒運動遊戲工作室與 Leavitt (1965) 提出的四個變項內涵結合說明如下：
1. 結構 (structure)
包含溝通系統、權利系統和工作流程系統等。結構的部分包含部門的增減，而幼兒 運動遊戲工作室屬於小型組織，員工數量較少，因此可能為組別、權責或權力分配的改 變，溝通系統則為例行會議等等。
2. 技術 (technology)
泛指生產之組織技術、管理程序及資訊技術等。幼兒運動遊戲工作室之工作內容與 技術器材有密不可分之關係，不管是課程、活動設計、製作光碟與廣告宣傳等工作上，
器材為其主要生產工具，例如：教具、會場布置、編製幼兒律動光碟等等。
3. 工作 (task)
指組織運作上有意義的任務，及提供之商品或服務生產中所執行的活動。以幼兒運 動遊戲工作室來說，為提供相關課程、活動之設計、活動音響等工作內容。
4. 人員 (people)
指組織內工作者的價值觀、態度。面對政策的變化，或是環境變化下工作室的工作 內容與組織結構上的改變，以及其員工之態度，可能更加積極或消極，而處於市場縮減 之環境下，可能影響幼兒運動遊戲工作室員工對於其工作價值有不同的看法。
人員 工作 技術
結構
圖 2-3-1. Leavitt 組織系統模式
資料來源：Leavitt, H .J. (1965). Applied organizational change in industry. In J.G. March (Ed.), Handbook of organizations (pp.1144-1170). New York,NY: Rand McNally.
針對這四個組織變革的重要變項，國內學者也做出許多闡釋，黃英忠 (2001) 認為 修改組織的某些力量，才有機會達成變革，影響組織變革四種相關力量為技術、結構、
工作和人員，而這四種力量為組織變革所使用的策略，技術可以應用於工作量、方法、
材料及資訊系統的改變方面；而結構則是強調組織的管理者可以規劃改變內部結構，例 如部門的設立或重組、決策權轉移、建立新的津貼方式以及銷售部門的合併或重組。工 作策略著重於改變特定的工作活動，例如增加員工工作經驗與工作品質及他們的工作績 效；而人員策略是以訓練和發展計畫來增進技術和組織效益。
而外在環境的變動越大時，組織的不確定性就越高，因此組織結構的設計要越有彈 性，例如管理者可將職權下放並賦予員工參與重要決策的機會；技術是指產品設計、生 產與分配時所採用的技術、知識、工具、機器、電腦及設備的統稱，而技術若越複雜，
組織結構則應更彈性，以便因應突發狀況；組織內的人員特徵是影響組織的重要因素，
一般而言，人員的技能水準越高，團隊工作的性質越高，組織就更具彈性，職權也就要 更加分散；工作可以分為短期或長期，當組織決定一個目標時，要選定執行的方式，而 不同的工作可能需要不同的組織結構 (林溥鈞、宋玲蘭，2005)。
而 Leavitt 的模式較集中於討論變革過程的內涵，並未加入組織變革的輸入與變革 後產出。因此，陸續有學者以 Leavitt 的模式為基礎，延伸出不同的模式。Weisbord (1976) 提出六盒模式 (six box model)，將組織視為一個開放的系統，並將組織分為六個主要的
項目，且利用此模式可以快速的檢視組織，並整理組織內正式或非正式資料，正式資料 包括組織內可以取得之資料、報導等等，非正式資料則包括組織內人員的行為，其中的 六個項目為：目的 (purposes)、結構 (structure)、獎勵 (rewards)、有效的機制 (helpful mechanisms)、關係 (relationships)、領導 (leadership)，Weisbord (1976) 針對六大項目主 要討論之目的，為組織成員對於組織的目標和任務的了解程度為何以及他們如何支持組 織的目標和任務，而結構的層面為探討組織內部的結構是否適合組織的目標與任務以及 是否以達到目標而設計；而獎勵則為正式組織中的獎懲制度與組織內成員認為之獎懲制 度相同與相異之處，組織內的有效機制則著重於探討組織內有哪些流程和程序，例如：
規劃、預算、訊息系統等，以及這些流程與程序能否確實幫助或阻礙組織內成員完成工 作，組織內的關係為討論組織內人與人之間、團體、單位和部門之間的關係，以及成員 與工作要求之間的相互關係。而研究這些關係的首要為關係的品質，另外必須研究關係 中的管理方式或解決衝突的適當性。在領導的部分是位於模式的中心，其認為組織領導 的工作為監督其他五個項目，確保組織變革之各個變項之間的關係是否平衡。
與 Weisbord 同一時期的 Nadler 與 Tushman (1977) 提出的模式也將組織視為開放系 統，環境將會影響組織，而組織所做的改變、產出都與環境有關係，並且用於檢視組織 行為。此模式首先為輸入，然後輸出，以及改造過程或生產力 (如圖 2-3-2)。
圖 2-3-2. Nadler-Tushman 診斷組織行為模式
資料來源：Nadler, D. A., & Tushman, M. L. (1977). A diagnostic model for organization behavior. In J.R.Hackman, E. E. Lawler, & L. W. Poter (Eds.), Perspectives in behavior in organizations (pp.85-100). New York,NY: McGraw-Hill.
Nadler 與 Tushman (1977) 認為輸入中的環境包含了組織的內部操作、結構和方針 織設置 (formal organizational arrangements) 則為該組織的管理和營運結構、工作流程和 設計、獎勵系統和資訊管理系統，最後是非正式組織 (informal organization)，為組織內 的社會結構，包括私下訊息交流、內部策略、非正式的權力系統等。輸出則分為系統運 作、團體行為、團體內關係和個人行為與成效。
Nadler 與 Tushman (1977) 認為輸入中的環境包含了組織的內部操作、結構和方針 織設置 (formal organizational arrangements) 則為該組織的管理和營運結構、工作流程和 設計、獎勵系統和資訊管理系統，最後是非正式組織 (informal organization)，為組織內 的社會結構，包括私下訊息交流、內部策略、非正式的權力系統等。輸出則分為系統運 作、團體行為、團體內關係和個人行為與成效。