第四章 結論與建議
第一節 結論
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第四章 結論與建議
第一節 結論
本研究所訪談的三家台灣 B 型企業，分別為隸屬於會計業、餐飲業和工商徵 信業的中小企業，這些公司擁有的資源雖然相對有限，卻能透過下列七個方式落 實企業社會責任，有效提昇內、外部利害關係人的福祉，應證了本研究當初設定 的 H1 假設，即台灣中小企也能效法 B 型企業，利用有限的資源推動企業社會責 任。然而，本研究從訪談中也觀察到，受訪的三家企業皆尚未建構出一套十分完 善的影響力商業模式，卻已根據其核心能力，逐步摸索出適合其組織發展的方向，
故本研究的 H2 假設並不成立，即隸屬不同產業的Ｂ型企業，未必能夠建構出其 獨特的影響力商業模式。
一、 兼顧員工和顧客利益，在業務項目上有所取捨
上市櫃公司的會計和審計作業儘管能帶給會計師事務所穩定的營收，但負責 的會計師和其團隊在忙季到來時，往往得連續好幾個星期加班到三更半夜，讓事 務所員工無法取得工作生活平衡，進而造成業界的高員工流動率。JW 公司管理 階層為了化解此問題，決定一旦企業客戶完成上市上櫃，就會將該客戶轉介給其 他會計師事務所。打造了有品質的職場生活，才有機會累積一批穩定的員工，進 而創造專業有效率的顧客服務和優質產品，最終化為公司的營收成長。
二、 簡化流程，降低學習障礙、提升營運效率
MY 公司為了讓來自弱勢族群而缺乏餐飲背景的員工能勝任餐廳工作，依序 效法速食店的菜單設計、簡化餐點製作程序、訂製廚房機器設備(如切肉機)、建 立標準化生產流程、設立中央廚房等，不僅大幅降低了員工的學習障礙，並且提 升日常營運效率。
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三、 大力栽培員工，並充分授權
MY 公司董事長楊先生指出，應先培訓員工使其獲得工作技能，進而改善其 生活條件，員工才有心力投入公益活動。
JW 公司由於平時願意在員工的教育訓練上持續投入資源，使管理階層對於 員工的專業能力和品德修養有足夠的信任基礎，對於員工的判斷和決策也充分予 以尊重，因此若員工在與企業客戶互動的過程中反應對方提出不合理的條件或報 價，管理階層會站在支持員工的立場，必要時婉拒或淘汰該客戶。
四、 預先依據業務型態規劃人力需求
JW 公司推動了一套「先有人，才有事」的管理實務，管理階層於每年年中 就會先盤點並提出下一年度的人力需求，提前招募作業，並盡早培訓新人，等到 進入忙季時，員工對於業務已有一定的熟悉度，降低臨時調派人力和員工加班的 需求，讓主管和員工更有餘裕投入 CSR 活動。
五、 推動 CSR 須結合組織的核心能力與員工技能
MY 公司在跨入餐飲業時，結合了其建築設計專業，餐廳的所有裝潢作業都 由自己團隊包辦，而因為董事長楊先生專精於綠建材的研究，因此將環保綠建材 導入所有分店，並在廚房和用餐空間裡設置無障礙設施，利用有限的預算追求相 對好的品質。
JW 公司則是藉用旗下會計師員工於會計、審計和稅務的專業，義務輔導社 會企業解決上述專業領域的問題，並與外部教育訓練單位合作，共同籌畫中小企 業所需的企業接班課程。
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CC 公司運用其工商徵信和產業研究的業務能力，訪談和出版關於社會企業 和 B 型企業的短篇報導、舉辦產業講座，並為 B 型企業背書，加速 B 型企業運 動的推廣。
Yvonne Siu Turner 女士在「公民 50：企業於社區經營的最佳實務做法」一文 中指出，目前已有許多學術研究證明，企業推動的社區經營政策能有效提升員工 工作滿意度、投入度，並降低員工流動率 (Turner, 2015)。本研究於「研究背景和 動機」和「文獻探討」兩個部分皆有提到在推動企業社會責任時，應與公司的核 心能力和業務活動做連結，Yvonne Siu Turner 女士則將此概念向下延伸到個別員 工的層次，指出依據員工技能所設計的社區義工活動(skill-based volunteering)可 比傳統義工服務產生多達五倍的貢獻價值，並有效提高參與員工的工作士氣 (Turner, 2015)。
六、 聚焦特定議題，借重非營利組織的專業，展開長期合作
MY 公司鎖定照顧弱勢族群的 CSR 議題，並與專精於此議題的家扶基金會 展開長期合作。扶植弱勢族群就業，不只是單純的提供工作機會，還需要安排專 家或非營利組織教育現有的主管和員工瞭解弱勢族群的成因、背景、挑戰、需求，
方能真正塑造出一個尊重該社群的工作環境，有效化解潛藏的社會偏見，並即時 地提供真正能滿足被服務族群需求的解決方案。
七、 管理高層需帶頭從事 CSR，並傾向採非強制性質
JW 公司和 MY 公司為了讓全體員工積極參與 CSR，其主管平時就時常投入 相關活動以發揮示範作用。這些公司大部分的 CSR 活動採非強迫性質，並透過 向員工清楚交代活動緣由和公益目的，甚至加入趣味性的活動元素，以有效提升 員工參與意願。對於強制員工參與的 CSR 活動，MY 公司則採由公司全額出資，
並安排於上班時段，以避免影響員工休假。等到組織內部已形成參與 CSR 活動
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的風氣，JW 公司則積極鼓勵員工自行籌畫公益活動，將公司統籌和員工自辦的 活動比例拉升到接近 1：1。
八、 凝聚共識，將 CSR 轉化為可具體衡量的績效指標
CC 公司透過主管和部門會議，直接與員工討論企業所要追求的 CSR 目標，
並如何予以落實，使相關政策能夠從基層帶動，而不再是從上而下的事物交辦。
一旦將目標和政策轉化成可具體衡量的績效指標，不僅能確保全體員工的長期關 注，更能根據數據的變化，迅速釐清未來改善的方向。
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