統包制度對我國廠商經營行為之影響

Porter 之策略類型而成

(1)開創型(2)分析型(3) 成本領導型(4)防衛型

（資料來源：【顏敏仁，2001】）

本研究之分析與說明將直接採用Miles and Snow 所使用之名詞，茲將其歸

納之四種企業策略型態與本研究廠商分類之關係說明如下：（資料來源：【顏敏 仁，2001】）

1. 前瞻型策略(Prospectors)

這種類型廠商，產品較同業為多，並經常推陳出新。通常會比其他競爭者先 開發出新產品或進入新市場，但利潤則不一定是同業中最高的。對環境帶來的機 會非常敏感，反應迅速，這種反應常常會造成產業內新的競爭，整個企業的策略 重心在開發新產品或進入新市場。

以此類型廠商之特徵套用在本研究，應屬於最積極發展為統包商之廠商。因 為統包工程業務對我國營建業任何一家廠商而言，皆屬於具高度不確定性之新市 場，故直接選擇「以統包商方式承攬工程之廠商」，應相當程度的符合前瞻型策 略之特性。

2. 分析型策略(Analyzers)

這種類型的廠商一方面有固定的產品，但往往也會在謹慎的選擇下進入具有 高度發展潛力的新領域，通常他並不是第一個進入的企業，但主要以較低的成本 及較好的服務吸引顧客的第二位進入者。在其潛力的市場快速的追隨領導者推出 新產品是整個企業的策略重心。

此類型廠商在本研究應屬於「暫時以專業廠商型態參與統包工程，以規避新 市場之不確定性風險，待經驗與市場成熟後發展為統包商」。其企業發展目標為 統包商，但在執行上較為穩健。

3. 防禦型策略(Defenders)

這種類型廠商，產品數目較少，變動也不大，並且經由高品質低價位的產品 及良好的服務以鞏固現有市場，他通常不會比其它競爭者先開發新產品，只想在 其熟悉的領域中追求更好的經營績效，而不願主動向外尋求機會。追求當前的工 作效率是整個企業的經營重心。

此類型廠商應屬於「鎖定專業廠商型態參與統包工程之廠商」。因為就廠商 所執行之業務內容而言，即使是統包工程，專業廠商亦只須負責其原來熟悉的設 計或施工之其一業務而已，並未改變該企業經營之本質。

4. 反應型策略(Reactors)

這種類型的廠商沒有固定的產品或市場，通常也不積極維持他已經建立的市 場地位，但也不願像其他競爭者一樣承擔較高的風險，他的改變通常只是在因應 環境壓力的行動而已。

此類型廠商幾乎不考慮參與統包市場，除非統包市場之能量已經超過總工程 市場之一半，才會被迫參與。惟在本研究調查樣本中，並沒有出現此類型廠商。

本研究問卷第四部份中，係根據上述策略之分類建立選項，由廠商選擇其可 能採行之競爭策略。經統計結果顯示，在回收之51 家中型營造廠中，有 33 家選 擇採前瞻型策略，12 家採分析型策略，6 家採防禦型策略，其百分比分佈如圖 5-23 所示。

前瞻型策略 64.70%

防禦型策略 11.80%

分析型策略 23.50%

圖5-23 營造業樣本廠商競爭策略分佈

二、策略型態與統包市場進入障礙的關係－綜合評選障礙因子之比較 本研究之樣本廠商皆屬於台北市之中型營造廠商，問卷調查結果中有部份廠 商表示會放棄競標而以專業包商方式經營，此一競爭策略之轉變是否與統包市場 之進入障礙有關？以下藉由將廠商策略型態分為前瞻型、分析型、防禦型，做「綜 合評選障礙因子」比較，期望分析比較後，能對上述問題尋求部份解答。

如表5-19、圖 5-24，本研究將問卷調查後之有效樣本依廠商所勾選之策略

型態分為前瞻型、分析型、防禦型三個集合，並分別計算其平均值，經過比較後 可發現，前瞻型、分析型、防禦型廠商對於選商策略各項目意見態度之不同。【顏 敏仁，2001】研究的大型廠商，前瞻型廠商之平均值皆高於分析型廠商；本研究 三種型態廠商各項目的平均值都互有高低。此外，前瞻型廠商和分析型廠商皆認 為，有利程度：工程計劃書＞參與統包工程之經驗＞財務能力＞以往施工實績。

三種型態廠商所認為有利項目的排序都不一樣，但皆認為「以往施工實績」這個 項目有利程度是偏低的；【顏敏仁，2001】研究的大型廠商，前瞻型廠商和分析 型廠商皆認為「以往施工實績」這個項目有利程度是最高的（參照表5-20）。

對前瞻型廠商來說，「主要工程人員(人力派遣計畫)」是最有利的，要發展 成為具有統合設計與施工能力的廠商，必需先擁有專業的繪圖及工程技術人員，

而有良好制度、組織部門的公司，可提高對優秀人才的吸引，有優秀人才當後盾，

才有搶得統包市場的籌碼，所以對前瞻型態的廠商而言，人才是最有利的。

對分析型廠商來說，「工程計劃書(專案執行能力)」是最有利的，專業下包 在累積統包工程經驗的時候，提昇了專案執行的能力，進而具備製作完備工程計 畫書的能力，所以對分析型態的廠商而言，是最有利的。

對防禦型廠商來說，「參與統包工程之經驗(參與統包之競爭優勢)」是最有 利的，在這裡指的是做專業包商的優勢，而不是做統包商的優勢。專心只做小包，

累積一定統包工程的施工經驗，在小包領域也能創造自己的優勢，所以對防禦型 態的廠商而言，是最有利的。

使用SPSS 軟體做單因子變異數分析（三種型態即有三種變數，不能用獨立 樣本的T 檢定），發現在平均數的 95％ 信賴區間下，三種型態之綜合評選障 礙因子是沒有顯著差異的，顯示綜合評選障礙因子，對三種型態廠商參與統包工 程之影響程度是沒有差異的。

表 5-19 綜合評選障礙因子看法比較 (有效樣本數：51 份)

表 5-20 中型、大型廠商－廠商策略型態之綜合評選障礙因子有利程度比較

Killing（1983） 指兩個或兩個以上的組織為達某一策略目標所組成的 聯盟。

James（1985） 透過互利的程序，彼此相互依賴，維持聯盟的承諾，

任何一方利益的改變都可能使聯盟的力量減弱。

Porter & Fuller （1986） 結合各公司企業活動之一種正式、長期但不是合併的 聯盟。

Harrigan（1988） 各參與公司共同工作以達成策略目標的協議關係。

Devilin & Bleackley（1988）

策略聯盟是基於公司策略的考量，以確保、維持或提 升公司的競爭優勢。策略聯盟發生在公司長期策略計 畫之中，並且試圖改善或戲劇性地改變公司的競爭地 位。

Lynch（1989）

是兩個以上的企業相互合作的行為，此行為是以策略 性為目的，也就是聯盟的成員因利益而結合，並各自 保留企業之獨立自主的特性，並分擔責任、報酬及風 險。

Ohame（1989） 企業間基於策略性考量，所建立的合作與協約式關係。

Magsaysay（1989）

策略聯盟是公司整體策略的一部份，其構想是出自於 公司的基本使命與方向，其目的是要達成公司既定的 長期目標及建立未來的競爭優勢。

Badaracco（1990）

是一種組織性的安排，也是一種營運策略，參與的各 個機構可以共享行政上的權威，可以構成社會的聯 繫，也可以共同擁有股權。

Lewis（1990） 公司出自相互需要與分攤風險，合作以達共同之目標。

Parkhe（1991） 策略聯盟是廠商之間永續的合作契約的協定關係，藉 由共同使用資源和組織管理來達成共同的目標。

Gora（1996）

當兩個或兩個以上獨立的公司同意一起工作以達成共

林志豪（1998）兩家或兩家以上的公司，基於相互需要，經由正式契約形成合 作關係，並藉以達成策略目標。

（資料來源：【陳柏宏，2002】）

綜合表5-21、5-22 各學者的看法，策略聯盟的定義包含以下幾項共同要素：

1. 兩家或兩家以上的獨立公司；

2. 基於策略性的互惠原則；

3. 提昇彼此的競爭優勢；

4. 以不同的型式或關係相互合作。

至於是否有一定之契約關係，各學者有不同的認定，但若無正式之契約型式 存在，在實證認定上可能有困擾，因此【陳柏宏，2002】認為仍須有正式之契約 存在。另外在聯盟的存續期間長短方面，各學者並無定論，因此不以期間長短作 為定義之分野，而以達成企業的策略目標為期限。以下將定義的要素特性說明如 下：

1. 兩家或兩家以上的獨立公司

至少要兩家或以上的獨立公司才可能形成策略聯盟，公司本身內部單位的合 作，並不是策略聯盟【Killing 1983，Lynch 1989，袁建中 1993】。而且聯盟成 員彼此仍為獨立的法律個體，在其公司經營上也擁有充分的自主權，若此關係不 存在或發生轉變，如合併或收購，則彼此策略聯盟關係也消失

【Aaker 1992，Lynch1989，袁建中 1993】。

2. 聯盟成員必須是基於策略性的互惠原則

必須對雙方皆有利可圖，而非剝削性的結合，否則聯盟的關係將不會持久；

且聯盟的目的要與聯盟成員的階段性策略目標相結合才具意義與價值

【Killing 1983，Harrigan 1988，Lynch 1989，Lewis 1990，Murry & Mahon 1993，

蔡正揚 1992，袁建中 1993】。

3. 可以提昇聯盟成員的競爭優勢

例如提高企業在市場上的行銷競爭力或產品上的研發能力等；若只是彼此間 的買賣交易，並未提昇競爭地位，則不能稱為策略聯盟

【Deviln & Bleackley 1988，Magsaysay 1989，Murry & Mahon 1993，蔡正揚 1991，

袁建中 1993】。

4. 聯盟成員必須簽定契約關係

若只是口頭約定並不具有法律效力，必須簽定正式契約才表示聯盟關係的成 立【Harrigan 1988， Murry & Mahon 1993，蔡正揚 1991】。

（以上資料來源：【陳柏宏，2002】）

在廠商策略聯盟方面，本研究只考慮「營造廠與設計顧問機構以共同投標承 攬統包工程之方式」做分析探討，是由於研究樣本規模不是大型營造廠，假設是 特殊工程或巨額採購，在選擇分散風險的穩健策略上，共同投標廠商應負連帶責 任，對中型廠商而言，這是最有利的方式。

如表5-23、圖 5-25，在排序上可看出前瞻型和分析型廠商之看法具有相當

如表5-23、圖 5-25，在排序上可看出前瞻型和分析型廠商之看法具有相當