第二章 文獻探討
第四節 經濟型酒店經營策略之發展
上海市 (家) 如家酒店連鎖 162,350 23.59% 1315 83 7天連鎖酒店 83,487 12.13% 838 44 漢庭快捷 65,524 9.52% 580 105 錦江之星 65,386 9.50% 519 84 格林豪泰 36,207 5.26% 379 73 速8 24,239 3.52% 283 15 維也納 10,771 1.56% 60 4 宜必思 9,289 1.35% 53 6 99旅館 8,822 1.28% 123 65 智選假日 7,115 1.03% 27 9 資料來源：本研究整理。
第四節 經濟型酒店經營策略之發展
一、經營策略的內涵
策略在古希臘時用strategy一詞來表示主要地方行政官或軍事的最高 指揮官，當時的策略指的是如何利用整合各戰役，以達成戰爭目標，到了 20世紀第二次工業革命時，策略的術語開始運用在商場上（傅冶天、林修 葳、李亦秦，2002）。至今，策略的用詞已經相當廣泛的被運用在組織及 企業中，任何一個企業或組織想要在這個商場中生存，就必須要選擇準確 且適當的策略。Chandler認為策略是指企業基本長期目標的決定，以及為 實現目標所採取的一連串資源分配和行動（引自伍忠賢，2002）。一般而 言，企業或組織所擁有的資源都是有限的，妥善運用這些有限資源相當重 要，因此，在製訂策略的同時，就應做好資源分配。司徒達賢（1986）指 出策略是為了達到組織基本目標而設計的一套統一協調，且具廣泛整合性
的計劃。簡言之，企業為達成預計目標，訂製達到目標的方法，即所謂的 策略。
周詳的策略是需要觀前顧後、內外兼顧的審慎評估。林建煌（2003）
指出策略是組織在評估本身資源的強弱勢，並衡量外界環境機會與威脅後，
為了發揮其強勢並隱藏其弱勢，同時掌控機會與迴避威脅，所採取的一種 企圖達成組織目標的行動方案。尤其，現今企業所面對的全球環境已和過 去的環境大不相同，時代的進步和科技的發達，使得大環境呈現多元與競 爭的面向，企業的發展和社會、經濟及相關產業環環相扣，除了內部資源 妥善運用外，外界環境的影響也是相當重要的，因此，企業在做經營策略 評估時，必須對內外環境有整合性的瞭解。而企業的三個主要外在環境領 域包括總體環境、產業環境、競爭者環境，內在環境則包括資源、能耐與 核心能力（吳淑華、鍾震東、欒錦榮、龔昶元、呂益丞，2004）。其中，
產業環境對企業的策略性行動有較直接的影響，以 Porter 的產業競爭五力 分析最具代表性，Porter 在 1980 年指出規劃競爭策略最重要的，就是將公 司放進環境中考量，將產業定義為一群產品替代性極高的公司，對產業內 所有公司而言，客戶、供應商、替代品和潛在加入者，都是競爭者，因此，
必須找出各公司的因應能力（周旭華，1998）。由此可知，透過廣泛的確 認現有與潛在的競爭者，企業可以發現自己的競爭對象，加上對供應商與 購買者的議價能力，替代品威脅的評估，讓企業更明確未來發展方向。一 般而言，策略必須具體指出所欲達到的目標，明訂目標市場及目標產品，
妥善進行資源分配，以利獲得競爭優勢（林隆儀，2006）。
一個企業要能保持競爭力，其一開始的策略規劃相當重要，策略性的 決策倘若錯誤，可能會使企業迷失方向，產生重大損失，甚至造成無法彌 補的傷害。有鑑於此，企業不僅要對自己所擁有的資源、能耐與核心能力 充份掌握外，必須清楚構思自己的理念，評估企業所面臨的內外在環境，
確定短、中、長期的目標，訂定適宜的策略，引領企業朝正確的方向走，
以朝目標前進。
經營策略的思考目的主要是為了將現在與未來的策略想得更深入而 完善，並藉由組織中的集思廣益建構系統化的未來方針。邱義城（1997）
指出經營策略主要在主導組織工作重點的選定，可以改變組織情勢，累積 長期競爭優勢，保持企業經營平衡，引導企業走向更佳的經營環境。司徒 達賢（2001）認為經營策略可分為網絡定位策略、總體策略及事業策略等 三個層次，其彼此間是相輔相成的。其中，要特別加強論述的是事業策略 中，Porter（1980）根據企業的競爭優勢與競爭範疇，將企業競爭策略分為 三種基本競爭策略（如圖 2-4-1），分述如下：
(一)成本領先策略（cost leadership strategy）：採取擴大產量以降低成本之 策略，如建構具效率規模的設備、嚴格的成本控制、取得高市場佔有 率，以獲得低成本競爭優勢。
(二)差異化策略（differentiation strategy）：提供的產品或服務具有獨特性或 差異性，創造獨一無二的產品，如品牌形象、運用科技、靠特色、靠 客戶服務或網路經銷等。
(三)集中化策略（focus strategy）：選擇專注於特定客戶群、地域市場，又 可分為差異化集中和成本集中，針對特定顧客或產品徹底的實施差異 化，或針對特定顧客和產品降低成本。
Porter 認為追求不明確策略的企業將是績效最差的。司徒達賢（2001）
則認為低成本策略主要以價格低廉取勝，而降低成本的方法則有成本控制、
規模經濟或流程設計；差異化策略指在品牌、品質或服務方面，掌握特殊 能力，創造與眾不同的價值；低成本和差異化策略的思維與作法都不同，
通常不易同時達成；而集中化策略則是集中力量在少數重要產品上，或可 集中在某一市場區隔或地理區隔，使其專精程度足以確保生存空間。
圖 2-4-1 Porter 之基本競爭策略 資料來源：修改自 Porter, M.（1980）
然而，經營策略除了事前的規劃外，在經營過程中應檢視策略的進行 軌道是否正確，以利適時提出應變對策。Bossidy and Charan 認為企業經 營要能持續推陳出新，才能成為市場上的競爭者，並提出經營模式圖（如 圖2-4-2），其將經營模式分為財務目標、外部現實及內部活動等三大要素，
首先，要掌握期望達成的財務目標，再根據不同的事實測試企業自身所訂 的假設，確立各個因素彼此間的關係，精確研判假設及風險，甚至持續進 行往復式流程後，才能找對方向，由此可知，經營模式是動態的，而非靜 態機制（齊思賢、楊幼蘭，2004）。
競爭優勢 低成本
廣泛目標 市場
獨特性
特定區隔 市場
競 爭 範 疇
成本領先策略 差異化策略
集中策略
(集中低成本策略) （集中差異化策略）
圖 2-4-2 經營模式圖
資料來源：齊思賢、楊幼蘭（2004）。
綜合上述經營策略的內涵、功能及重要性，經營策略主要可分為低成 本策略、差異化策略及集中化策略等三大類，企業應明確的鎖定顧客群，
確認市場需求，做充份的評估後選擇適合的經營策略方案，待方案形成後，
就必須不斷的運用經營模式的財務目標、外部實現及內部活動，進行往復 式的檢核反省動作，因應環境變化，不斷的修正腳步，促進經營革新，用 以保持競爭優勢。經營策略指引著企業的經營方向，除了應掌握先機、細 心規劃外，更應靈活運用，隨時重新檢視，適時調整，才能讓企業朝永續 經營的方向邁進。
二、經濟型酒店的經營策略
經營模式 外部現實
貴產業的財務紀錄 整體經營環境 客戶基礎 根本原因分析
內部活動 策略 營運活動 員工 組織流程 財務目標
營運利潤 現金流量 資本密集度 收益成長 投資報酬率
往復式流程
不斷反省思考能產生經 得起考驗的可行模式
(一)旅館業的經營策略
旅館商品和一般商品有著極度不同的差異特性，旅館經營者在進入旅 館市場前，必須先做好相關的評估、定位與選擇，而住客通常會依據自身 條件和狀況不同做不同層次的住宿需求。根據Kotler所提產品是為了滿足 顧客需求和欲望，因此，在做產品規劃時，必須考慮五個產品層次（如圖 2-4-3），每一個層次都增加顧客價值，分述如下（謝文雀，2010）：
1.核心利益：指顧客真正要購買的基本服務，旅館的顧客真正想買的是休 息和睡眠。
2.基本產品：將核心利益轉換為基本產品，旅館應有房間、浴室、毛巾、
書桌、化妝台與衣櫃。
3.期望產品：指購買者購買產品時，預期可得到的狀態，旅客會期待旅館 有乾淨的床、肥皂和毛巾、電話、衣櫃和安靜的空間。
4.擴增產品：指超越顧客期望部份，如：旅館提供外科手術套裝行程，吸 引外國人到海外就醫。
5.潛力產品：產品未來可發展的任何擴增和轉型利益。
依照前述五個產品層次的意涵導入旅館業商品，可以明顯看出旅館商 品的等級，依其提供產品及服務的不同涵蓋一至五個層次，而現行的星級 評鑑制度，將旅館分為一至五個星級，包括最基本的旅館和最華豪的旅館，
是旅館產品層次展現的其中一種方式。產品層次的概念有利於旅館經營者 進入市場時，先行做初步的定位，即先定位好自己理想中的旅館產品層次，
再依據自己的資源、能耐及核心資源等條件規劃適合的經營方向。
圖 2-4-3 Kotler 五個產品層次圖 資料來源：謝文雀（2010）。
由於旅館業的投資經營門檻較高，故在進入市場前往往需要經過一連 串縝密而完善的規劃，先是定位自己的投資理念，選擇欲投資的旅館類型，
規劃投資區域和地點，進行整體環境的優劣勢分析，再挑選適合的投資方 案，然而，一旦選擇進入市場後，其經營策略將會是旅館成敗的重要關鍵 因素。旅館業者在進場前，通常會根據自身的資金狀況及經營能力來決定 採用何種經營模式（operational model），而目前受到全球企業極度青睞的 經營模式可說是集團化經營模式（group operation），旅館業的經營模式也 不例外。旅館集團化經營模式大致可分為連鎖經營、特許經營、委託管理 經營、時權經營及策略聯盟經營等類型，其中連鎖經營是指同一資本所有，
經營同類商品和服務，由同一個總部集中管理領導，共同進行經營活動；
經營同類商品和服務，由同一個總部集中管理領導，共同進行經營活動；