第二章 文獻探討
第一節 經營策略
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第二章 文獻探討
本章共分為五節。第一節為經營策略相關文獻之整理；第二節為利害關係人 相關文獻之整理；第三節說明展覽產業之定義，並敘述台灣展覽產業發展脈絡；
第四節歸納會議展覽產業經營策略構面之相關文獻；第五節探討文獻意涵，並提 出研究架構。
第一節 經營策略
壹、 策略之定義
「策略（Strategy）」一詞最早由 Von Neumann and Morgenstern（1947）於
《Theory of Games》書中提及，爾後策略觀念被廣泛應用在企業實務上，也吸引 許多學者對此領域不斷地進行探究。回顧企業競爭歷史，五十年代以製造為主，
能做出產品就能獲利；六十年代以成本為主，不僅要能做得出來，更要求低製造 成本；七十年代發展至對於生產品質之要求；八十年代除了注重製造、成本、品 質之外，也強調速度；九十年代轉變為以能力為主的競爭；二千年後進入了知識 管理的時代，強調的是程序組織的觀念（湯明哲，2001）。隨著歷史的發展，眾 多學者對於策略的認知也有所轉變，在傳統的策略理論中，策略界定了企業的生 存利基，主要功能在於思考並尋找企業的生存憑藉，到了今日，策略的意義則至 少具有四種涵義（吳思華，2000：36-38）：
一、評估並界定企業的生存利基；
二、建立並維持企業不敗的競爭優勢；
三、達成企業目標的系列重大活動；
四、形成內部資源分配過程的指導原則。
司徒達賢（2005：15）認為策略是指『企業經營的面貌，以及在不同時間點
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間，這些形貌改變的軌跡』，可以幫助企業選擇當前應關注的重點，為組織創造 有利的生存空間，並指導組織內部的各種功能政策（2005：7-9）。
貳、 經營策略層級
Hofer and Schendel （1978）將策略分成總體策略（Corporate Strategy）、事 業策略（Business Strategy）、及功能領域策略（Functional Area Strategy）等三個 層次。總體策略指在多角化企業中，針對各事業單位內所進行之資源分配，並配 合原企業所具備之基礎選擇新事業，以追求企業永續發展；事業策略指面對單一 產業之企業追求發展之方法，強調事業單位之競爭優勢及其發展方向；功能領域 策略指事業單位之執行內容，包括生產、行銷、人力資源、研發、及財務等，強 調資源使用最佳化（黃瀚毅，2005）。
司徒達賢（2005）則是將策略分成總體策略、事業策略、及網絡定位策略。
總體策略強調如何分散各事業單位之風險、安排事業單位之間的生命週期交替、
發揮其綜效、及建構共同的核心能力；事業策略指當企業所經營之領域為單一產 業時，如何求生存與發展之方式；網絡定位策略則是指企業如何設計與調整其與 其他機構或個人之間的關係，以維持合作與交易關係，強調企業與外界的關係管 理。
參、 經營策略與產業分析
一、PEST 分析
PEST 分析適用於檢視企業所面對的一般環境，分析內容隨著企業所處產業 之不同而所差異，但大致不出政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）
和科技（Technological）這四大面向。不同國家之政治法律環境將隨著不同的稅 法、雇用法律、國際貿易章程與現制、及政治穩定性等因素而有差異或相似之處，
同一國家在不同時期也會隨著執政黨政策、執行方式、對外關係之改變而有差異。
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經濟環境指一國之國民生產總值、貨幣與財政政策、價格波動程度等宏觀經濟，
以及企業所在地區之消費模式、儲蓄情況、居民收入等微觀經濟。社會環境包括 一國或地區人民之教育程度、宗教信仰、風俗習慣、審美觀念、及價值觀等。科 技環境指的則是一國對於科技開發之投資與支持程度、專利保護情況等，以及企 業所面對之產業投入研究發展之花費總額、技術轉移之速度、技術商品化能力等
（楊千，2007）。
二、SWOT 分析
SWOT 分析經常與 PEST 分析搭配使用，一方面透過 PEST 分析檢視大環境，
另一方面也利用 SWOT 分析了解企業本身所擁有之優勢（Strengths）與劣勢
（Weaknesses），及其所面對之外在機會（Opportunities）與威脅（Threats）。其 中，優勢與劣勢分析屬於內部分析，一般而言，可從資源、效率、基礎建設、品 質、顧客服務、管理模式、及競爭優勢著手，而機會與威脅分析屬於外部分析，
可由競爭者動態、經濟情況、利率、市場飽和程度、及法律規定之變化等面向進 行（尤俊傑，2011）。
三、五力分析
Porter（1985）認為與分析產業競爭程度，可從五大方向著手，這『五種基 作用力』分別是：新競爭對手的加入、替代品的威脅、客戶的議價能力、供應商 的議價能力、及既有競爭者的競爭程度。透過分析這五種力量的推拉強弱，將能 了解企業在產業中的獲利能力，幫助企業為公司定位，並設法將不利的條件轉變 成為有利的條件。這五種作用力的強弱隨著不同產業而有差異，也會隨著產業的 發展而有變化（尤俊傑，2011）。
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且過度簡化之策略分類方式對個別企業幫助不大（司徒達賢，2005：39-43）。
司徒達賢（2005）於是提出了「策略矩陣分析法」，以一個整合性的架構協
成為企業的競爭優勢（司徒達賢，2005：275-276）。
圖 2-1：經營流程舉例
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「事業策略」的策略形態包含『產品線廣度與特色』、『目標市場之區隔方式 與選擇』、『垂直整合程度之取決』、『相對規模與規模經濟』、『地理涵蓋範圍』、 及『競爭優勢』六大構面所組成，用來描述一個事業體或策略事業單位之策略特 性（司徒達賢，2005：279-337）。
由於產品或服務是企業為顧客提供價值之所在，因此，「產品線廣度與特色」
被視為策略形態分析法之首要項目。「產品線廣度與特色」主要在描述各個價值 單元對於各個產品或服務在特色、成本、品質、交貨速度等方面的潛在作用。
企業所面對的價值單元組合，通常不全是完全由自己來負責，而所有本身不 從事或為掌握之價值單元，都勢必由外界的組織負責，這些組織均可視為交易對 象。「目標市場之區隔方式與選擇」便是在說明『當這些價值單元不自行負責時，
由誰來負責』。
「垂直整合程度之取決」說明企業在本產業的所有價值單元中，自行負責了 哪些部分，外界的組織又負責了哪些部分，即『各個價值單元自製或外包的狀 態』。
「相對規模與規模經濟」包含了規模經濟、範疇經濟、及經驗曲線等概念，
例如各個價值單元是否已達成規模經濟，以及在策略上是否意圖在這個價值單元 上發揮規模優勢。
「地理涵蓋範圍」是指各個價值單元『在地理上的分佈與聚散』，尤其在現 今全球化趨勢之下，國內外企業對於國際化發展的重視，更使得地理上的佈局成 為一項重要的策略考量因素。
「競爭優勢」包含兩個部分：「策略形態因素類的競爭優勢」指由產業價值 鏈中的價值單元而產生的競爭優勢；「非策略形態類的競爭優勢」則是在價值單 元之外，諸如獨特能力、獨佔力、時機、綜效、財力、關係、及資訊科技之應用 等競爭優勢。企業的競爭優勢必須與產業的成功關鍵因素相吻合，才能發揮顯著 效果，企業也必須留意關鍵成功因素在不同時期下的變化。
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