綜合整理

將個案A 與個案 B 所得資料分析，以表 7 的連接器產業有關之人力資本評 估依據構面來進行比較，本研究整理如下：

表18

A、B個案資料分析比較

構面 個 案 A 公 司 個 案 B 公 司

基 本 資 料

.成立 25 年(1984) .資本額 3 億 .員工約 700 人 .平均年資 9.5 年 .關鍵員工約 300 人

.模具有關關鍵員工年資 15.3 年 .2007 年度營收約 50 億

.有品牌之行銷策略

.全球連結經營佈局之發展策略

.成立 40 年(1968) .資本額 6.9 億 .員工約 260 人 .平均年資 11.3 年 .關鍵員工約 90 人

.模具有關關鍵員工年資 13.9 年 .2007 年度營收約 10 億

.專業服務顧客之加工廠 .大陸、香港佈局發展策略

策 略 性 技 能

.來自母公司的技術支持與扶持，

近來開始自主開發產品 .具市場需求導向的訓練連結 .明確的產品差異化競爭策略 .注重模具技術人才的招募及晉升 .穩定的員工累積經驗與技術

.透過 S 合資公司取得技術並自主 發展技術

.模具相關能力員工發展機會多 .較傾向低成本競爭策略

.注重模具技術人才的招募及晉升 .穩定的員工累積經驗與技術

表18(續)

構面 個 案 A 公 司 個 案 B 公 司 策

略 領 導

.和集團的使命與策略結合推動 .領導層穩定但激勵員工不足

.過去領導層更迭頻繁致人心惶惶 .領導層因語言、文化差異，存在溝

通不佳問題，現今改善中 策

略 思 考 文 化

.持續改善、顧客滿意的政策，以 顧客第一為目標、就近服務顧客 .目標管理的推動與成果結合 .日本文化深植，應罰者未罰，無

末尾淘汰機制

.強調進行附加價值高的活動，享 受市場進入初期利潤

.發展技術，以成為顧客專業協力 廠為目標

.目標管理的推動與成果結合，

.不適任者明定處理方式 .未跳脫薄利加工的思維

激 勵 與 策 略 連 結

.改善文化透過各種平台和誘因 進行

.集團創新技術能力足以制定規格 .集團擁有連接器專利 1803 件;台 灣發明專利19 件、新式樣 5 件 .核心產品不斷推陳出新

.重視教育訓練培養人才

.福利好、固定調薪以及獎金發放，

但薪資成本高漲 .晉升與目標達成連結

.改善文化透過各種平台和誘因 進行

.近年開始注重創新

.擁有連接器專利 0 件；其他台灣 專利發明6 件、新型 7 件

.多元分散的產品發展 .重視教育訓練培養人才 .晉升與模具有關人才連結 策

略 導 向 的 團 隊 合 作 及 知 識 管 理

.資源調度能力佳

.極端重視品質，獲得顧客信賴，

以品質第一為政策，推行 QA、

QI、QM 三方向

.策略明定且落實目標管理，團隊 方向一致，力量發揮

.知識學習平台多元，員工互相學 習分享

.全球資訊互通，掌握第一手資訊

.資源相對 A 公司稀少

.極端重視品質活動，過去品質活 動常獲表揚，受到肯定

.策略明定且目標管理，但 BU 中 心與部門之見，阻礙團隊戰力發揮 .知識學習平台多元，員工互相學

習分享

經過上表將次級資料分析比較後，A 個案的人力資本管理進步性應優於 B 個案，而經營績效、競爭力與獲利方面，也呈現A 個案優於 B 個案的情形，顯 示B 個案應具有台灣連接器產業人力資本管理理論之理論複現。

本研究透過訪談規劃執行 A、B 個案訪談，以及次級資料證據的蒐集與整 理，再次透過命題的測試並將證據收斂比對後，確證人力資本管理理論在B 個 案中得到理論複現，詳細的研究結論詳述於後。

第五章 研究結論與建議