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個 案 三
1. 部分使用公司產品的台商，為降低生產成本，紛紛往大陸地區移動 2. 成功打入洋華、介面的供應鏈，成為該客戶在台灣及大陸的供應廠商 3. 大陸水、電等基礎建設不足的問題逐漸浮出檯面
個 案 四
1. 上海市及其週邊區域的工業及金融服務業發達，相關的基礎建設完 整、交通及運輸便利，鼓勵投資的產業以高科技及先進製造業為主 2. 中國大陸的半導體產業主要集中在北京及上海等地
3. 台灣的半導體產業在 2000 年開始陸續前往中國大陸投資，在中國大陸 投資設廠的區域集中在上海及蘇州等地
4. 半導體產業的製程一定都會需要用到自動控制系統
個 案 五
1. 華東地區為台商投資集中的區域，必須在當地設點推廣業務
2. 大陸資訊電子產業分佈以華南及華東地區為主，LM公司所代理的電 子及通訊等零件及材料，都屬於這些產業供應鏈的一環
3. 大陸的環保意識抬頭，產業結構改變，相關的租稅優惠亦隨同調整 4. 華東地區對歐美品牌的工業程控產品的接受度較高
5. 相對於廣東、深圳等沿海城市，蘇州缺工的問題相對比較合緩
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二、 公司資源與能力
在內部的資源與能力方面（表 4-4），主要可分為基本能力以及藉由經營經驗 所累積而成的能力兩種。基本能力方面包含資金、人力、生產技術以及設備，充 足的基本能力可以大幅提高在他國經營的成功機率，並可應付在他國經營所遭遇 的未預期的問題，以維持自身在同業內的競爭優勢。
而在累積經驗而成的能力方面，從 LM 公司的案例中可以看到，許多的資源 與能力是在有了國際經營經驗之後才具備。從案例二「大連保稅區新樂國際工貿 有限公司」開始，每一個新的投資都享有與之前建設資源共享的優勢，此共享資 源包含了顧客業務的補足以及轉移，以及彼此間物料、設備的互通有無；此外，
除了有形資源的共享外，無形的資源包括對於當地法規的熟稔、台灣人員的派駐 以及管理等，都有助於加快 LM 公司至當地投資的速度。此部分的資源與能力都 是藉由國際化的經驗累積而成。
表 4-4 公司資源與能力綜合比較表
公司資源與能力
個 案 一
1. 母公司資源充裕，提供完全資金、人力與設備
2. 在母國累積足夠成功經驗，極具信心有優於大陸地區的技術 3. 配合廠商為世界一流客戶，具高議價能力
4. 在大陸設置與台灣同等級設備，利於推廣與教育訓練 5. 取得開立人民幣發票的資格，少去許多業務限制
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個 案 五
1. 資深主管、專業人員、後勤支援、相關的管理及制度均已完備 2. 具有豐富大陸經營經驗，對程序及規定熟悉，有效掌握設廠進度 3. 初期客戶以台商在大陸轉投資的客戶為主，另外不同產品線的客戶
可相互進行其他產品的銷售
4. 不同產品線共同分攤行政、管理、場地及日常事務等費用
5. 東北、華南及華東等區域已完成相關據點的設立，對 LM 公司在中國 大陸的發展已形成完整的佈局，可即刻相互支援
三、 策略構想
考量外部環境以及內部資源與能力後，即應結合企業之策略構想（表 4-5）
進行策略規劃。從 LM 公司的策略構想中，可歸納其策略構想主要如以下四點。
一、配合主要客戶或是產業聚落而動：在選擇經營地點上，LM 公司皆配合主要 的客戶如台積電或是合作關係密切、較可信賴的台商夥伴同進退，藉此彼此相互 支援；二、延續台灣管理能力：LM 公司會在初期設廠時，為了加快設廠的速度 並且確保其完整性，便由台灣的資深主管至當地協助設廠以延續其管理、經營的 能力並且推廣以及維持業務，使得設廠以及經營客戶的重要核心優勢可以被完整 地保存於母公司，並且能延用至下一次的布局策略；三、百分百到位的資金：藉 由良好的現金流控管，維持資金調動的自由度，在經營策略施展上不至於綁手綁 腳；四、深化當地經營：從雇用當地員工、加深當地客戶經營比重、增資拓展當 地業務以及配合當地業主需求提供不同的產品與服務幾點來看，在獲得初期成功 之後，LM 公司仍知深耕當地市場的重要性，並藉由此法，增加自身對於當地業 者、政府的價值。
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個 案 五
1. 以台商在華東主要投資的蘇州地區為設廠據點，提供完整產品線 2. 由台灣派遣兩名資深業務主管到當地進行設廠事宜以利管理及業務
推廣，另由台灣的主管定期到當地協助管理及拜訪客戶 3. 首次投資金額為美金三百五十萬元，資金百分之百到位 4. 配合當地業主需求，提供不同的加工、產品以及相關服務
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四、 初期擴張策略
此部分在前一節已經針對個案當時的行動方案做了精要的介紹，故此不特別 製表進行比較。
綜觀 LM 公司這些成功案例，可發現其方案與分析結果環環相扣，亦即在針 對外在環境以及內在能力的評估之後，LM 公司會將之客觀條件結合其策略構想
（其中包含營運範疇的選擇、未來策略的規劃等）進行布局，因此可以發現，較 少高風險的投資行為，同時可發現其每次轉投資的布局皆環環相扣，除了從服務、
產品上的擴張滿足特定區域的客戶並且彼此互通有無攢生綜效，同時也在選點的 位置上涵蓋了重要的經營據點。
五、 經營問題
LM 公司在大陸經營時，即使經營多年，仍會遭遇許多經營上之問題（表 4-6）；
遭遇到最大的問題就在於兩岸經營環境的差異，主要有以下三點：一、政經環境 的差異：包括政府的態度、政府的辦事效率以及當地廠商、企業的行事作風，都 與台灣相對成熟、開放的環境不同；二、人力資源的差異：此差異除了技術、知 識層面的差異之外，更多以及更根本的是來自於風土民情的差異，進而導致工作 態度、效率以及向心力的差異，而此問題導致技術轉移銜接不上，也衍伸出台幹 派駐的問題如過高的外派成本以及家屬的照護以及管理等；第三、地理環境的差 異：與台灣地狹人稠但是交通方便的現狀不同，幅員廣大且交通較為落後的地區，
會導致管理以及業務上的不便或是成本的增加。
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個 案 四
1. 在上海市設立據點的成本較高
2. 程控相關專業人員必須經過長期培養，須派台灣專員協助重要案 子，增加成本以及人員調度的困難
3. 有時須配合客戶以台灣接單或境外公司接單，在大陸交貨或在大陸 履約，成本增加卻無法認列營收及獲利，影響當地公司財務結構 4. 部份品牌受限於代理權限制，無法對部分客戶進行銷售，必須先銷
往台灣再轉至大陸，增加運輸成本及匯率波動的風險
個 案 五
1. 政府機關的行政效率及營建廠商的施工品質及進度不穩定
2. 業務橫跨不同產業，薪資結構不同，不同部門員工彼此比較，在管 理上會有一定的困擾
3. 因分為「來料加工」及「進料加工」，部份產品屬於「保稅」的商品，
所以倉庫區分為保稅區及非保稅區，增加管理成本 4. 台灣同業在當地亦多已設立據點，相戶間的競爭激烈 5. 派駐的台籍幹部人事成本不低
6. 台籍幹部的家屬造故意造成管理、成本上的負擔
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六、 修正方案
LM 公司在面對經營問題時，採取治標同時治本的方法執行修正方案（表 4-7）。 意即在短時間內先止血，控制影響，再針進行中長期的規劃與改善。面對政經環 境差異的問題點時，LM 公司透過更多的明文規定來降低其風險；治本方面，則 是持續加強與當地政商、原廠、合作夥伴的關係。在人力資源差異方面，透過獎 酬、補助在短時間內提高當地人員工作意願以及績效，並改變工作流程以降低人 力成本；長時間則是透過在地化的經營方式，培訓當地可用人才，讓當地人才與 台灣人才享有相同的晉升機會，並積極培育有意願、潛力至內地發展的台灣年輕 主管。在面對當地幅員過大的問題時，則是透過增設辦事處的方式，來改善此問 題。
表 4-7 修正方案綜合比較表
修正方案
個 案 一
1. 定期舉辦產品說明會、設置 Demo System，讓客戶感受最快訓練成果 2. 加強與客戶的高層及採購主辦建立關係
3. 透過關懷及優渥薪資，提升大陸員工的向心力 4. 建立賞罰分明的制度，以提升大陸員工的績效；
5. 強化有保障條款的訂定，並藉由中間人抽庸制度提高還款率
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個 案 五
1. 以明文確認約定事項，並由熟識的台商公司承做相關建設 2. 利用獎金（提成）制度來修正落差
3. 加強人員訓練外，導入電子化的系統及管理表單
4. 同時加強原廠、合作夥伴以及當地企業的合作關係，並積極強化商 品、服務以維持同業中的競爭力
5. 善用當地人才及培養陸籍主管
6. 除當地最高階的主管外，儘量以培養優秀沒有家累，有意願在大陸 當地落地生根發展的年輕主管
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七、 績效
此部分在前一節已經針對個案當時的行動方案做了精要的介紹，故此不特別 製表進行比較。
整體而言，從財務面來看，在轉虧為盈時間方面，除了個案一「大連保稅區 路邁順國際貿易有限公司」因為是 LM 公司第一間在大陸轉投資的公司，在內部 營運以及外部通路、客戶的布建上花了較長的時間才上軌道，其餘的幾個案例皆 在公司成立 2～4 年間開始獲利（其中不包含個案四「巨路電腦設備（上海）有 限公司」因為成本以及獲利的認列問題而導致的虧損，因其正向績效亦反映在母
整體而言，從財務面來看，在轉虧為盈時間方面，除了個案一「大連保稅區 路邁順國際貿易有限公司」因為是 LM 公司第一間在大陸轉投資的公司，在內部 營運以及外部通路、客戶的布建上花了較長的時間才上軌道，其餘的幾個案例皆 在公司成立 2～4 年間開始獲利（其中不包含個案四「巨路電腦設備（上海）有 限公司」因為成本以及獲利的認列問題而導致的虧損，因其正向績效亦反映在母