在地主國擴張策略之研究─以電子公司在大陸經營為例 - 政大學術集成

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(1)立. 政. 治. 大. 學. 商. 學院. 經營管理碩士學程高階經營班碩士論文. 在地主國擴張策略之研究─ 政治大立以電子公司在大陸經營為例. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. 指導教授：于卓民博士 a v er. 國. i l C n hengchi U. 研究生：黃連榮撰中華民國一Ｏ二年一月 i.

(2) 謝辭自成大畢業之後，與幾位夥伴共同創業數十年來，從篳路藍縷到小有成就，一直以來，憑藉著是自己對於專業的認知以及對於事業的熱情，「學校」似乎漸漸變成一個若有似無的記憶，從來沒有一天想過自己會再次重拾書本，也更沒有想過今天能滿懷感謝地將這篇謝詞寫在我的論文本上。因緣際會下，我與政大結了緣。當我決定要就讀 EMBA 班之後，身邊不少親朋好友紛紛表達他們的想法，一半的人認為：「在商場都呼風喚雨了，進去一定. 政治大. 更是喊水會結凍」；而也有不少說：「黃大哥，你們什麼東西都有了，幹嘛不要趁. 立. 這段時間享清福，還要去擠破頭當學生」。. ‧ 國. 學. 很少人相信，在商場征戰多年的我，在決定要重新踏入校門前有多麼的猶豫；也很少人相信，目前小有成就的我，還會缺少什麼。我想，對於以上兩者，我的. ‧. 答案是同一個─夢。這是一個我不再經過一番努力就無法實現的夢，這是一個當. y. Nat. sit. 我決定要再次追尋他時，會讓我有些心生膽怯的夢。但是，就因為它是一個未完. n. al. er. io. 成的夢，所以我決定要做。. i n U. v. 這場夢，做得並不容易，但是卻很快樂，兩年的時光，對我而言是一個嶄新. Ch. engchi. 的體驗。在這裡，我也遇到了許多跟我一樣來追夢的人，這種彼此砥礪、互相扶持的感覺，是我許久未曾有的感覺，也是這段時光格外珍貴之處。感謝所有的人，感謝所有支持我、鼓勵我追求這個夢想的人；感謝所有陪伴我、與我相互扶持完成夢想的人。我很珍惜朋友，珍惜所有幫助過我的人，不一一列舉是因為族繁不及備載，也同時表現我一視同仁的感謝。唯獨在這裡，特別感謝于老師，在授課、論文或是生活上，都給予了許多寶貴的建議，也有了許多難得、珍貴的交流，亦師亦友，是表達我對您謝意最好的詞彙了。黃連榮 I.

(3) 摘要中國大陸自 1978 年經濟改革開放以來，即成為台商在外投資的主要地點。依照經濟部統計的資料來看，這樣的投資趨勢仍持續至今，台商赴大陸投資的金額且逐年不斷升高；但是隨著大陸經濟的成長，大陸政府以及廠商對於台商的態度也產生了巨大的轉變，從早期的「招商引資」變為今日的「選商選資」，但是隨著台商對大陸市場的依賴程度越來越高，即使經營環境變差的現在，部分台商逐漸從早期「選擇」進入大陸市場變為今日「被迫」留在大陸市場。. 政治大營績效以及高度的競爭力，故本研究希望藉由個案研究法，來探討這些成功企業立. 但是即便是大陸經營環境變差的現在，仍有許多的台商在大陸保持優異的經. ‧ 國. 學. 的經營模式，以從其成功模式歸納出值得其他企業參考的經營模式，故本研究針對（1）「影響在地主國擴張策略之因素為何？」；以及（2）「在地主國執行擴張. ‧. 策略時，遭遇經營問題之解決方案為何？」兩個問題進行研究。. sit. y. Nat. 為了讓研究有其參考價值，本研究選擇了在大陸有多年經營經驗以及許多成. al. er. io. 功經營案例的 LM 公司進行資料蒐集，並取得了高階管理經營層的訪談的機會，. v. n. 蒐集了五個大陸經營案例的詳細資料。依序有 1994 年成立之「大連保稅區路邁. Ch. engchi. i n U. 順國際貿易有限公司」、2000 年成立之「大連保稅區新樂國際工貿有限公司」以及「威茂電子（深圳）有限公司」、2002 年之「巨路電腦設備（上海）有限公司」、 2003 年成立之「捷盛電子（蘇州）有限公司」等五個案例。同時本研究將海外經營的流程分為「營運環境」、「資源與能力」、「策略構想」、「初期擴張策略」、「經營問題」、「修正方案」、「績效」等七個構面，以之解析上述之個案，深入並全面地了解 LM 公司在各個重要環節的經營模式。經過上述五個個案大量且深入的資料蒐集，並使用本研究之研究架構解析以及歸納後，本研究有了以下的發現：（1）如同趙郁文（2000）整理各家學者之研 II.

(4) 究而提出的，企業往往會因為外在因素的影響而產生至他國經營之動機，因此在決定是否至國外經營以及選擇至何處擴張時，企業須更全面以及客觀的蒐集外在環境的資訊；但是如同資源基礎理論相關學者所提，企業內部的資源以及能力的差異才是影響企業營運績效差異的主因。因此企業在決定進行母國外之擴張後，仍應權衡自身的能力，並藉由國際經營的經驗累積不斷地培養自身的能力；以及（2）相較於在母國這樣熟悉的營運環境，企業在母國外經營必定會遇到較為嚴重的問題，這些問題避無可避，且有可能重複發生，經營者必須建立起這樣的經營心態。而在提出解決方案時，須考慮到時效性以及永續性，意即企業須考慮在. 政治大發酵；但是為求在母國之外永續經營，企業也必須結合自身的策略制定出中、長立. 盡量短的時間內提出可以「治標」的解決方案，以立刻止血避免其影響層面持續. 期的規劃，提出「治本」之方案。並可以不斷地透過解決問題的經驗的累積，增. ‧ 國. 學. 加其經營的能力，以期未來可以更快速、有效的發展解決方案。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. III. i n U. v.

(5) 目錄謝辭 ........................................................................................................................................................ I 摘要 ....................................................................................................................................................... II 目錄 ....................................................................................................................................................... II 表目錄................................................................................................................................................... V 圖目錄................................................................................................................................................. VI. 第壹章. 緒論 .................................................................................................................... 1. 第一節第二節第三節第四節. 研究背景與動機.............................................................................................. 1 研究問題與目的.............................................................................................. 3 研究限制.......................................................................................................... 4 研究流程與各章簡述...................................................................................... 5. 第貳章. 文獻探討 ............................................................................................................ 8. 立. 政治大. ‧ 國. 學. y. Nat. io. sit. 研究設計 ......................................................................................................... 16. er. 第參章. ‧. 第一節國際化的動機.................................................................................................. 8 第二節企業資源與能力與國際化之關係................................................................ 11 第三節國際化經驗與經營績效之關係.................................................................... 13. 第一節研究架構........................................................................................................ 16 第二節研究方法........................................................................................................ 19. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 第肆章. 個案資料與分析 ............................................................................................ 22. 第一節第二節第三節第四節. 程控系統與電子通信產業介紹.................................................................... 22 LM 公司介紹 ................................................................................................. 28 個案分析........................................................................................................ 32 綜合比較........................................................................................................ 55. 第伍章. 結論與建議 .................................................................................................... 72. 第一節研究結論........................................................................................................ 72 第二節研究建議........................................................................................................ 73 參考文獻............................................................................................................................... 78 IV.

(6) 表目錄表 3-1 深度訪談紀錄表 ............................................................................................ 21 表 4-1 我國電子零組件各季產值（單位：新台幣百萬元） ................................ 26 表 4-2 LM 公司主要業務營業額與占比統計 ........................................................... 29 表 4-3 營運環境綜合比較表 .................................................................................... 55 表 4-4 公司資源與能力綜合比較表 ........................................................................ 57 表 4-5 策略構想綜合比較表 .................................................................................... 60. 政治大表 4-7 修正方案綜合比較表立 ....................................................................................65. 表 4-6 經營問題綜合比較表 .................................................................................... 63. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i n U. v.

(7) 圖目錄圖 1-1 台商歷年至大陸投資金額變化 ....................................................................... 2 圖 1-2 研究流程 .......................................................................................................... 6 圖 3-1 研究架構圖 .................................................................................................... 17 圖 4-1 全球程控廠商市占率 .................................................................................... 23 圖 4-2 程控系統產業鏈簡圖 .................................................................................... 23 圖 4-3 電子通信系統產業鏈簡圖 ............................................................................ 26. 政治大. 圖 4-4 研究架構圖修正 ............................................................................................ 71. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(8) 第壹章緒論本章第一節將由本研究的背景與動機介紹起，說明為何希望研究地主國策略擴張之問題，並說明為何以台商在大陸的經營作為地主國擴張的研究主體；第二節則是說明希望透過本研究探討的問題以及目的；最後一節則是介紹本研究的研究流程以及各章的簡述，便於快速了解各章節之重點。. 第一節. 研究背景與動機. 政治大土地取得成本的低落以及持續成長的內需市場對於全球的投資方向造成巨大的立. 中國大陸市場自 1978 年經濟改革開放以來，其具競爭力的生產因素如人力、. ‧ 國. 學. 影響力。而中國大陸的投資環境也由於相關當局為了成為世界貿易組織會員國所修訂相關的法令以及政策，產生了重大改變。因此，無論是在追求成本優勢的考. ‧. 量，或是在市場產銷同地的考量之下，至中國大陸設廠成為勢不可免的趨勢。. sit. y. Nat. 台資企業在過去數十年下的努力，除了造就了世界聞名的台灣經濟奇蹟，同. al. er. io. 時也改變了台灣投資環境。單就兩個重要的指標來看，美金：台幣的匯率由 1986. v. n. 年的 38：1，一路攀升至今日的 29：1，造成台商出口的競爭力下滑，產生較高. Ch. engchi. i n U. 的成本壓力；另外，經濟的成長伴隨著的是國民所得、薪資的提升，依照行政院主計處的統計，年平均國民所得自 1980 年的 2455 美元成長至 2011 年的 16471 美元，相較之下，在大陸經濟改革開放初期，台灣製造業平均工資高出大陸許多。除了匯率、人力成本的壓力之下，大陸與台灣的地緣以及較為相通的語言也是台商對外投資首選大陸的重要因素。除此之外，由於製造業群聚的特性，當上游的龍頭廠商向大陸遷移時，相關的協力廠也就被迫必須大規模的向大陸遷徙，以就近配合主要客戶。由於台商至大陸的投資是整個產業的移動，所以台資企業最初由於大陸各地區政府的招商優惠以及各個利多條件而「選擇」西進大陸，逐 1.

(9) 漸轉變為今日由於供給端、需求端的磁吸效應的壓力，而不得不「被迫」前進大陸，甚至是持續加深對於大陸的投資。. (. 14,000 台商 12,000 至大 10,000 陸投 8,000 資金 6,000 額 4,000 百萬 2,000 美元 0. 立. ). 2002. 政治大. 2003. 2004. 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 2010. 2011. 年分. ‧ 國. 學. 圖 1-1 台商歷年至大陸投資金額變化. ‧. 資料來源：經濟部統計處. sit. y. Nat. 台資企業至大陸投資的情勢逐漸由過去的選擇而轉變為現在的依賴，使得即. al. er. io. 便大陸今日的要素條件不再如以往那麼優渥，台商仍無法即刻抽身。尤其時至今. v. n. 日，相較於改革開放初期的大陸，雖然投資環境的法規較為改善，但是市場的競. Ch. engchi. i n U. 爭是更為劇烈同時也更為飽和的，台資企業赴大陸投資的策略思維不能再只是單純追求規模的擴大，而是必須有更為嚴謹、準確的評估方式以及經營模式。概括而論，時至今日的大陸市場，對於台商經營的必要性以及困難度都較以往為高，有鑑於此，引發了本此研究的動機，希望透過台資企業在大陸投資的成功經驗中，歸結出較易經營成功的模式，並將之結論用作給予台灣產業、企業的建議，以提升台商的競爭力。. 2.

(10) 第二節. 研究問題與目的. 本研究之研究問題有二，敘述如下： (1) 影響在地主國擴張策略之因素為何？企業在經營並且成長時，會因為不同的動機進而將經營版圖向海外擴張。本研究透過 LM 公司在大陸擴張的五個成功案例的深入了解與比較分析，加以探討影響企業在地主國擴張策略之因素為何。 (2) 在地主國執行擴張策略時，遭遇經營問題之解決方案為何？. 政治大且類型以及影響程度更加難以預測，本研究希望透過個案的整理，歸納出企立. 不同於在母國經營，海外經營所比需面對的挑戰以及不確定因素的數量更多，. 業該如何有效地解決這些層出不窮的問題。. ‧ 國. 學. 如研究背景所述，台灣因為國內先天資源的不足，以及許多外在市場的誘因，. ‧. 至海外經營常常是不得已的選擇，而不同於在母國經營，移至海外擴張的企業常. y. Nat. 常會遇到經營上的難題，因此本研究希望透過成功企業的案例，歸納出影響企業. er. io. sit. 在海外擴張策略的因素為何，並從中找出解決方案，希望（1）經由深入的研究給予個案公司有效的建議；（2）給予其他欲至他國經營之同業可參考之建議；以. n. al. Ch. 及（3）給予後續可能的研究方向給予建議。. engchi. 3. i n U. v.

(11) 第三節. 研究限制. 由於產業特性與研究者資源之考慮，本研究具有以下研究限制： (1) 研究方法之限制因採個案研究法針對單一公司個案進行歸納與推論，有關選擇個案的代表性及周全性，將限制本研究推論，結論可能無法完全適用於其他時機或其他企業。 (2) 研究內容之限制本研究主要針對個案公司在大陸發展狀況進行研究，並沒有針對各企業功能. 政治大. 進行深入探討，故相關論點及觀察構面或許不能完全代表全公司與產業的狀況。 (3) 研究資料之限制. 立. 因本研究主要資料來源來自於個案公司高階經營團隊之深度訪談，資料傳遞. ‧ 國. 學. 上是否有落差或是資料取得的完整性以及正確性，也將對研究造成限制。. ‧. (4) 研究者經驗之限制. y. Nat. 研究者本身在產業多年，雖已依較為科學之方法進行研究，但由於個人多年. n. al. er. io. sit. 的經營經驗，推論時難完全屏除個人主觀，故能否完全符合學術要求仍有疑義。. Ch. engchi. 4. i n U. v.

(12) 第四節. 研究流程與各章簡述. 本研究共分八個步驟，簡述如下（圖 1-2）： (1) 研究背景與動機簡述目前對於程控系統以及電子通信系統產業的觀察，結合兩大產業的特性以及台灣廠商持續西進的現狀以及發展趨勢，發展出以此二產業作為核心進行台商西進大陸策略之研究的動機。 (2) 研究問題與目的. 政治大商紛紛因內部能力、外部競爭的原因而必須西進大陸的現在，透過本研究歸納出立依據前述之觀察而生的研究動機，延伸出與台商西進大陸相關的議題，在台. 怎麼樣的評估方式以及行動方案能使得至大陸布局的策略更為成功。. ‧ 國. 學. (3) 確立研究範圍. y. Nat. 究對象，針對於研究範圍給予明確的限定。. ‧. 以背景與動機、問題與目的，選定具代表性的個案公司以及特定事件作為研. er. io. sit. (4) 相關文獻探討. 針對研究範圍，進行相關文獻的搜尋以及探討，透過眾多前輩學者、專家以. al. n. v i n 及經營者的論述、看法以及相關實證經驗中，整理出概括式的架構，作為後續實 Ch engchi U 證分析的推論以及探討的基礎。. (5) 建立研究架構針對台商西進布局的過程整理出一個系統性架構，用作後續研究的比較，有助於較客觀、全面地展開分析，也有利於本研究在最後以一個較為全面性的觀點提出具體、系統化的建議。 (6) 個案資料蒐集與整理針對研究範圍，藉由多方資料的蒐集以及訪談的方式獲得與本次研究主題切. 5.

(13) 合之重要資訊，並進行進一步將之依照研究架構整理。 (7) 個案比較與分析結合對於產業現況、趨勢的觀察，以及文獻探討的發現，以及個案資料的分析，將三者作進一步的比較，藉此分析台商至大陸布局的關鍵成功因素以及可參考、套用之經營模式。 (8) 結論與建議透過前述的觀察、文獻、與個案的比較結果做出一綜合性之結論，並針對個案公司以及產業提出建議。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 圖 1-2 研究流程. 6. i n U. v.

(14) 本論文共分五章，各章簡介如下：第壹章緒論介紹本研究的動機與背景，並說明本研究欲探討之問題，並摘要各章節，介紹本論文的研究流程。第貳章文獻探討彙總與本研究相關文獻，共分以下三小節： (1) 國際化的動機 (2) 企業資源與能力與國際化之關係. 政治大. (3) 國際化經驗與經營績效之關係第參章研究方法. 立. 將台商西進大陸的成功模式以幾個主要活動串接成的流程為架構，概述各個. ‧ 國. 學. 構面所象徵的意涵。另說明此研究使用之研究法使用時機及要領。. ‧. 第肆章個案資料與分析. y. Nat. (1) 產業介紹：針對個案公司─LM 公司的業務核心─程控系統與電子通信產業. er. io. sit. 進行介紹。其中包括產業的現況、結構以及特性與發展趨勢。 (2) 個案公司介紹：針對個案公司─LM 公司進行介紹。尤其強調其大陸發展策. n. al. i n 略，詳實的描述其大陸布局之規畫以及策略意涵。 Ch engchi U. v. (3) 個案介紹：從 LM 公司眾多大陸投資的方案中挑選較具代表性的五個個案進行完整的資料蒐集，並以第三章所建立的研究架構分述之。 (4) 綜合比較：將案例內容依研究架構整理成七個部分，進行一綜合性之比較。第伍章結論與建議彙整個案比較的結果以提出研究結論，並對個案公司以及產業界提出相關建議，最後另針對本研究的不足提出後續研究方向，以作為本研究的延續。. 7.

(15) 第貳章文獻探討本研究主要討論台商在地主國的進入策略以及遭遇的經營問題的解決方式。因此本章主要針對與國際化相關的文獻進行回顧，作為後續研究的基礎。第一節介紹國際化的動機，可能是國內、外市場經營環境的改變，或是企業內部資源以及策略的改變而引發企業國際化動機；第二節說明企業在進行國際化的策略時應具備怎麼樣的能力；第三節則說明企業國際化經驗與經營績效之關係，探討企業. 政治大. 在經過國際化經驗的累積之後，會對績效以及未來國際化的成敗帶來何種影響。. 立第一節. 國際化的動機. ‧ 國. 學. 台灣由於特殊的歷史背景以及地理位置，再加上天然物資缺乏，海上貿易一. ‧. 直以來都是台商重要的貿易方式，也就是學界、業界所稱的國際貿易。然而國際. y. Nat. 貿易就表面的實際行為來看，即為在母國之外進行商業行為，然而離開母國經營，. er. io. sit. 勢必得面對較為陌生的經營環境，其中包括較為難以預測的競爭者、較為陌生的市場與客戶以及較為複雜、難以掌握的政經環境，故此，相較於在母國，經營的. al. n. v i n 難度大為增加，那麼為何國際化仍為企業成長的重要策略之一，甚至是所有企業 Ch engchi U 當成長至一定規模時必須採取的手段呢？. 趙郁文（2000）以大規模的文獻回顧歸納出企業進行國際化的動機，共分為四大部分：市場與資源之取得、效率提升、回應環境及組織學習，依序分述如下: (1) 市場與原料取得 a.. 市場擴充動機（Market Expansion）除了在已經飽和的市場外另尋成長途徑，市場的擴充亦可以避免市場過於單一所帶來的高風險；另外企業也會由於他國提供的投資優惠而將營. 8.

(16) 運活動擴張至母國之外。 b.. 資源取得動機（Resource Acquisition）生產因素因為資本市場與勞動市場的不完全，無法在國際間完全自由的移動，使得各國生產條件不同而產生國家比較利益的存在。為了以較為優渥的條件使用這些資源，企業會將營運活動擴張至母國之外。. c.. 克服貿易障礙動機（Overcoming Trade Barriers）貿易障礙常因國際市場間強烈的民族主義或貿易保護主義而產生，為克服此障礙，企業直接於海外生產來取代一般的出口行為，而選擇將營運活動擴張至母國之外。. (2) 效率與風險的考量. 立. 風險分散動機（Risk Diversification）. 學. ‧ 國. a.. 政治大. 不同產品在不同國家的生命週期階段不同，企業為了獲取較大利潤，可. 追求規模經濟動機（Economies of Scale）. y. Nat. b.. ‧. 將相同的產品、服務移至該產品生命週期較適合的國家。. er. io. sit. 擴張至海外可以有效地擴大企業的營運規模，進而使「規模經濟」及「學習曲線」的效果更為顯著，為了取得大量生產所形成的優勢，企業將營. n. al. Ch. 運活動擴張至母國之外外。 c.. engchi. i n U. v. 追求範疇經濟動機（Economies of Scope）不同於規模經濟數量的提升，部分企業利用產品種類的增加以分攤產品共用的固定資產使用成本，進而提升「範疇經濟」。. (3) 回應環境改變 a.. 技術改變（Technological Change）技術進步以及新技術的出現會改變企業內管理以及資訊傳遞的方式。持續進步的技術如電話、網際網路、更優良的交通工具等，可以優化企業. 9.

(17) 進行國際化管理的效率。 b.. 社會改變（Social Change）在過去產品與服務的需求因文化不同而有所差異，現在因為國際間交流較為頻繁，使得相同、相類似的需求出現，而使得國際貿易更容易。. c.. 政府貿易及投資政策改變（Change in Trade and investment Policies）當政府與投資政策改變，或是因為國際貿易組織的運作，如世界貿易組織、歐盟、北美自由貿易協定區，使國際間貿易壁壘降低，擴大了企業國際化發展的機會。. 政治大替代動機（Substitution Intent）立. (4) 組織學習 a.. 企業在進行國際化時，可以透過與其他企業的合作，補足原先欠缺的能. ‧ 國. 學. 力，並藉此來提升競爭力。內化動機（Internalization Intent）. ‧. b.. y. Nat. 在國際化合作過程中，企業藉由學習他國企業的優點，內化為本身的核. n. er. io. al. sit. 心能力，以增強其競爭優勢。. i n U. v. 從本節的整理可以看出，多位學者皆認為企業在選擇國企畫策略時，主要可. Ch. engchi. 以分為「主動、積極」以及「被動、消極」的動機。而國際化運行的方向，也會因為某種產品、服務在母國獲得成功時，同時造成生產要素成本的變化、產品生命週期的改變，而使得在該國的環境逐漸困難，導致企業在追求生存以及成長時順勢往技術較為低落、市場較不飽和的地區移動。上述的兩個現象與台商西進大陸的狀況不謀而合，台商因為在台經營成本的推力，以及大陸市場的機會、當地政府的鼓勵的拉力而至大陸布局。而綜觀亞洲經濟的發展，也可以觀察生產重心由早期的日本持續轉往台灣以及今日的大陸地區。. 10.

(18) 第二節. 企業資源與能力與國際化之關係. 前段文獻可發現，外部環境的改變是引發企業國際化動機最主要的原因之一。而從 80 年代開始，許多學者也針對環境與策略的關係提出諸多研究（如五力分析）並取得相當成果；但亦有學者對過於著重外在環境的策略分析提出不同的看法，因為部分學者認為，在資訊科技改良以及全球化競爭日益激烈的情況之下，企業必須面對更為動態的環境，掌握外在環境的難度增加，相較之下，公司內部的資源與能力較容易為企業所掌握，更適合依此發展策略，故有了「資源基礎理. 政治大 Penrose（1959）認為，企業要獲取利潤，不僅要擁有優越的資源，更要發立. 論」（Resource-Based Theory；RBT）的出現。. 揮有效利用這些資源的「獨特能力」。Wernerfelt（1984）則提出「資源基礎觀點」，. ‧ 國. 學. 指出產品的完成必須要藉助資源的投入及服務，意即公司的主要任務即是創造與. ‧. 把握資源的優勢情境，使得在此情境中所擁有的資源地位是其他企業無法直接或. y. Nat. 間接予以取得的。Prahalad & Hamel（1990）則提出企業必須擁有核心能力才能. er. io. sit. 創造出「核心產品」。由以上學者的見解可知，企業必須認清核心能力是企業最主要的資產與資源，Grant（1991）首先提出「資源基礎理論」，RBV 終於由一個. al. n. v i n 觀點發展成為一個理論，而資源基礎理論認為公司的超額利潤是來自於其競爭優 Ch engchi U. 勢，而競爭優勢則是由公司的異質性資源所產生，並強調競爭優勢的持續性，而非短期的競爭優勢。. 承續上述資源與競爭優勢的關係，Barney（1991）認為企業資源須具備價值性（value）、稀少性（rareness）、不可模仿性（imperfect imitability）以及不可替代（insubstitutability）等特性，方可為企業帶來競爭優勢以及持久的競爭優勢。並認為所謂的持久競爭優勢是指「該企業目前以及潛在的競爭對手在當下無法與之同步執行之價值創造的策略活動，同時期對手也無法複製該策略並從中取得獲. 11.

(19) 利」，意即持久競爭優勢為「可持續一段長時間」的競爭優勢。Barney 同時說明所謂「一段長時間」之意涵：持久競爭優勢雖會因為環境產生革命而喪失，卻不會因對手複製而喪失。在資源基礎理論的觀點之下，不同的組織即使在面對相同的環境，也會因為其資源以及競爭優勢的不同，進而發展不同的策略。結合過去學者的研究，在此將與國際化策略較為相關的能力進行整理如下： Gaba、Pan & Ungson （2002）從美國赴大陸進行直接投資的廠商中，發現廠商規模對海外直接投資有顯著的正向影響，因為國際化通常代表組織會面對更. 政治大. 高的成本及更高的營運風險，所以規模越大的廠商越有能力及資源來承擔這些成本及風險。. 立. 海外擴張需要龐大的資本以進行投資或面對各式風險 Tan & Vertinsky （1996）. ‧ 國. 學. 認為健全的財務結構及流動性資產可以減少海外直接投資時所產生的資金成本. y. Nat. 意願越高。. ‧. 及交易成本，所以廠商本身擁有的財務資源越多，越能承受風險，所以國際化的. er. io. sit. 研發能幫助組織進行差異化，或改良生產程序來降低生產成本，因此擁有先進的研發技術的組織比較可能會拓展至海外，將此競爭優勢繼續延續於海外，同. al. n. v i n 時也能監視或學習海外其他廠商的技術發展（Tan & Vertinsky，1996）。 Ch engchi U. 組織若對海外市場夠了解，對地主國的消費習性能有所了解，便能發展出適. 合當地的行銷策略，讓該市場的消費者快速接受該組織，而且若組織已經建立起國際知名品牌，品牌資產有助於快速切入市場。如前所述，組織內部資源與能力的有無會影響該組織國際化的績效。綜合以上各學者的研究，與國際化關聯性最強之能力有「組織規模」、「財務能力」、「研發能力」及「行銷能力」等四項。. 12.

(20) 第三節. 國際化經驗與經營績效之關係. 如前所述，在母國之外經營的企業，面對的是一個更為陌生的環境，同時由於時間、距離的相異性，母公司對於海外單位的掌握程度無法與母國內的單位比較，故此，可以說在海外經營的風險遠較在國內為大。但是透過觀察，不難發現，事實上許多的企業在母國之外經營後，非但其海外單位經營的績效逐次提高，同時對於其母公司的績效也有相當顯著的助益。針對此一現象，過去也有許多的專家學者針對企業國際化的經驗對於該企業能力以及資源的累積，以及其經營績效. 政治大如同各種經營的經驗，企業之國際化經驗亦屬於無形資產的一種，是可以創立. 之關係進行研究。. 造該企業競爭優勢的 Know-how 之一。在 Porter（1980）競爭策略一書中曾提到. ‧ 國. 學. 先進者經驗曲線的成本優勢，意即先進者若相較其競爭者早一步在該市場經營，. ‧. 透過時間的累積，則可逐漸形成經驗曲線而有成本優勢。. y. Nat. 除了有形的成本的降低，經驗的有無也對於無形的決策速度以及品質帶來正. er. io. sit. 面的影響。Davidson（1982）認為透過經驗的累積，企業經由數次克服投資海外所衍生的高度不確定性，使得決策門檻得以降低，進而對於國外生產據點或市場. n. al. 的開發將更為廣泛和快速。. Ch. engchi. i n U. v. 針對跨國經營的成敗與經驗有無的關係，Luo & Peng（1999）也以跨國企業的中國單位作為研究對象，進行研究。結果指出，組織學習能夠提升多國企業之績效，特別是在面對高度動盪的不確定環境下，經驗學習效果的重要性將更為突顯。針對環境以及經驗間的關係，Delios & Henisz（2000）也認為企業國際化經驗可以取代當地合夥人所能提供的相關地主國要素及政治市場的知識；經驗帶來的主要好處在於降低經營風險，諸如慎選合夥人，以期在訂定契約、監督、以及執行時更為順遂以及容易掌控。. 13.

(21) 由上述學者的研究中可以發現，許多學者認為海外經營的經驗的確能使企業「增加資源與能力」，意即經驗的累積得以創造企業有形以及無形的資源以及能力。而這些能力到底能不能對於企業海外單位的經營績效以及母公司的績效有正面的幫助呢？許多學者也針對經驗對於績效表現的實質影響進行實證的研究。 Prasad & Kang （1996）以組織海外投資年數來衡量國際化經驗的多寡，並發現國際化經驗越豐富的廠商，越有能力承擔風險與管理海外子公司，其海外單位的績效也越佳。Contractor & Kundu（1998）則以組織海外直接投資年數、海外營運據點數佔全球營運據點比例，來衡量廠商國際化經驗，意即若該組織海外. 政治大進一步驗證出國際化經驗越豐富的廠商，其營運表現與績效較毫無經驗的廠商佳。立. 直接投資年數越長或是海外營運據點比例越高，則其國際化的經驗越豐富；他們. 針對此點，Delios & Beamish（2001）也有類似的結論，他們以日本三千多家企. ‧ 國. 學. 業的海外子公司為研究對象，觀察海外公司是否繼續營運以及海外子公司獲利率，. ‧. 發現國際化的經驗可以讓廠商獲取更多的經營知識與能力，進而影響組織績效。. y. Nat. 不過，多年來的實證結果並非都如上文所述， Ramaswamy（1995）回顧大. er. io. sit. 量相關的實證研究後，發現解國際擴張在組織績效上的影響仍沒有定論，因為，有些研究發現正向的結果，有些研究則發現具有負向的關係，甚至有些研究發現. al. n. v i n 兩者之間不具任何關係。得出國際化經驗與組織績效不相關的研究如 Buhner Ch engchi U. （1987）曾以股價做為績效指標，藉由實證結果提出國際化與否對廠商績效不會造成顯著的差異的結論； Sambharya（1995）則針對美國五十三家國際企業進行研究，結果證實國際化與廠商績效沒有明確的關係；另有 Wan（1998）以 81 家香港上市公司為樣本，發現國際企業與非國際企業在獲利率上沒有顯著的差異，因此不能說明國際化的經驗對組織績效帶來正向的影響。另有學者發現國際化與績效之間具有反向的效果，Michel & Shaked（1986）、Collins（1990）等學者，都經由實證研究，推論出國際化與廠商績效間為負向的關係。. 14.

(22) 本章第一節曾經提到，對於必須跨出母國，在不熟悉的環境經營的企業來說，在經營上本身就會有許多客觀條件的限制以及不利因素，但是因為被動以及主動的動機，企業仍時常選擇國際化作為主要的策略。而由本節的文獻回顧中可以發現，在海外經營的國際化經驗累積確實能使企業獲得有形以及無形的資源以及能力，但是其對於海外單位以及母公司的經營績效是否有正面的影響則是眾說紛紜，意即國際經驗對於經營績效的影響可能並非直接相關，或帶來負面影響。這樣的情形與台商近期發展不謀而合，雖然許多在外經營的台商經營績效以及能力與日俱增；但也有許多台商近來因為大陸經營環境日益艱困，經營績效逐. 政治大到淘汰，但是不可否認部分台商在時機大好時並沒有累積、培養其經營之能力，立. 日下滑，甚至被迫出走，觀其原因，當然有許多是因為環境的巨變適應不良而遭. 才逐漸失去競爭力。. ‧ 國. 學. 由上述現象看來，國際化的有無並不是決定企業經營績效的指標，真正影響. ‧. 企業績效好壞的是其國際化內容的優劣，以及是否能隨著國際化經驗的累積逐漸. y. Nat. 培養其自身的資源以及能力。對於內需市場、資源不足的台商而言，如何優化國. n. al. er. io. sit. 際化策略的內容，提升國際化的成功率，顯得至關緊要。. Ch. engchi. 15. i n U. v.

(23) 第參章研究設計本章就本研究設計進行說明，共分三節，第一節說明研究架構，由於本研究希望透過歸納法同時研究五個個案，以歸結出相關的成功因素，為使歸納過程可以更聚焦，本研究將企業至海外擴張策略的流程拆解為七個重要的環節，並簡述各環節所代表的意涵，以之作為後續個案分析的主要架構；第二節則是介紹本研究的研究方法，其中包含個案分析法的介紹以及個案的選擇以及本研究資料蒐集的方式；第三節則是說明本研究之研究標的選擇的原因。. 治政第一節研究架構大立 ‧ 國. 學. 本研究以訪談以及資料蒐集的方式將 LM 公司赴大陸投資的幾項具代表性的成功案例進行整理。為求更系統性的分析 LM 公司的成功案例，在進行個案資料. ‧. 的整理之前，透過相關文獻的探討，整理出一整體性的架構，並以此架構進行資. sit. y. Nat. 料的彙整，以利在進行案例整理、比較時，不只能夠完整的檢視各案例的全貌，. al. n. 案例描述的一致性，以提高可比較性。. Ch. engchi. er. io. 同時在全面性的前提之下，也能更聚焦於幾個重要的關鍵環節。藉此，提升各個. i n U. v. 本研究之研究架構如圖 3-1 所示，概括而言，每個案例都是透過企業外部的營運環境，以及內部資源、能力的分析，結合公司的策略規劃，發展出每次西進大陸的初期擴張策略。而在每次進行投資之後，都會出現許多當初在評估時未預期的問題而影響該方案的績效表現，而後續也會依據不同的問題持續地提出修正方案，以改善各方案的績效表現。以此研究架構檢視本研究時，有一點較需注意：經營問題出現→績效→修正方案是一個持續循環的過程，意即經營問題出現後影響績效，而針對個問題所提出的方案也隨之而生，各個問題以及其相對應的解決方案是陸續出現而非全面性 16.

(24) 地出現並解決。但為使個案比較較為清楚，本研究將各方案經營問題、績效及修正方案分為三個部分討論，此法有利於各案例間的比較，但較無法強調此循環連續性的概念。. 圖 3-1 研究架構圖. 政治大. 學. ‧ 國. 立. 研究架構中，各概念說明如下：. ‧. (1) 營運環境. y. Nat. 著重於企業外部環境的介紹，營運環境主要分為推力以及拉力兩方面，意即. er. io. sit. 在每個案例的時間點其背景的一些政治、經濟、社會、科技…等因素造成個案公司希望西進或被迫西進的因素。. n. al. (2) 公司資源與能力. Ch. engchi. i n U. v. 著重於企業內部資源與能力的介紹，依照各案例評估重點的不同，主要考量點包含公司的產品力、經銷網絡能力、人力、研發與技術能力、以及財務狀況，來評估在當下的時間點公司是否有能力進行該項投資。 (3) 策略構想考慮到前述外部經營環境以及內部的資源與能力，進行各個方案的評估，並展開策略的構想，策略構想必須與公司本身原有的策略規劃連結，並以此為核心，進行地點、營運模式、資金運用方式…的選擇。. 17.

(25) (4) 初期擴張策略依照內、外部的分析並結合企業的策略規劃進行各方案初次的投入。 (5) 營運問題在各方案執行當中，會陸續出現一些未曾預期或是與預期狀況不符的問題，舉例而言，風土民情相左所造成的影響即為經常出現的狀況，但是在規劃時期，這類問題看起來都顯得過於微不足道，但其影響往往大幅增加管理上的難度並且使得各方案的成效降低。 (6) 修正方案. 政治大改善方案，如前研究架構簡述時所述，營運問題、修正方案、績效是一個不斷循立. 針對上述未列入評估考量，或是與預期不符的問題提出針對性或是全面性的. 環且具有連續性的過程，意即問題與解決方案是隨著企業營運層出不窮，而非一. ‧ 國. 學. 次性的。但為求便於觀察，後續案例介紹的修正方案將會直接針對各項未預期的. y. Nat. (7) 績效. ‧. 問題說明個案當時的解決辦法。. n. al. er. io. sit. 綜合上述的各項過程，以客觀資料說明該方案的執行成效。. Ch. engchi. 18. i n U. v.

(26) 第二節. 研究方法. 基於以上架構，本研究希望透過 LM 公司多次的西進大陸案例的整理，歸納出台商西進大陸經營的策略，因此主要採個案研究法進行探討，本節依序說明個案研究法、選擇個案的適當性以及資料蒐集的來源及方式。. 一、個案研究法本研究的目的在透過 LM 公司在大陸的成功經營案例的整理，歸納出台商於. 政治大景，詳盡的描述當時主要的經營模式以及決策點，並從中找出關鍵成功因素。而立. 大陸經營的關鍵成功因素。因此希望藉「個案研究法」，回溯個案當初的時空背. 個案研究法的優點以及相關研究注意事項如下所列。. ‧ 國. 學. 針對個案研究法，Eisenhardt（1989）認為個案研究法注重研究單一背景下. ‧. 的動態狀態，也特別適用於新研究主題的領域。Eisenhardt 並訂定了個案研究法. y. Nat. 八步驟：1.定義研究問題 2.選擇個案 3.蒐集資料 4.進入研究領域 5.分析單一個案. er. io. sit. 資料 6.找尋跨個案的模式 7.形成假設 8.回顧文獻。其認為個案研究法由多重資料庫的連結、比較、歸納而來，這些資料的來源都與實務結合，從中推論出的假設. al. n. v i n 與理論也較具有可行性，但由於這些資料可能太過複雜，所推論出的理論可能具 Ch engchi U 有不夠淺顯易懂的缺點。. Yin（1984）將研究分成： (1) 敘述階段：此階段可用單一個案或多個個案來敘述問題。 (2) 探索階段：此階段可採用多個個案來探索 (3) 假設檢定階段：此階段可用實驗法或調查法 (4) 實証、解釋階段：此階段可採用多個個案法 (5) 質疑、解釋階段：此階段可採用單一關鍵個案. 19.

(27) 由於大陸之於台商是一個重要的市場以及策略地點，相關研究較多，以 Yin 的定義而言應已進入實證、解釋階段，也就較為適合使用多重個案法來進行研究並討論。結合以上學者以及論文的觀點，個案研究法重點在於實務問題的整理，並依研究者的能力對於討論的議題進行推論，是一種適合於解決問題的研究方法。本研究的目的即為在大陸市場對於台商日益重要，但是環境日益艱難的情況下，為追求成長的台商企業尋求一能有效西進大陸之方法，故採多重個案研究法。. 二、個案的選擇. 政治大西進大陸之經營策略進行討論，而在台商積極布局大陸的現在，希望從中選出一立. 選擇個案研究法時，個案主體的選擇必須具有獨特性。本研究主要針對台商. 具有代表性之企業進行研究，以期研究的推論結果更具可用性。在眾多西進大陸. ‧ 國. 學. 的台商中，LM 公司於 1994 年開始即在大陸布局，時至今日已經有將近 20 年的. ‧. 歷史，在這 20 年中，LM 公司先後進行了十餘項大陸地區的布局，以現階段成果. y. Nat. 而言，每一次策略都是成功的；且自創業以來，LM 公司的財報始終維持成長從. er. io. sit. 未間斷過，這與一些早期乘勢投資大陸，但是當經營環境逐漸困難時期經營績效即產生疲態的部分廠商不同。故本研究選擇以 LM 公司為主體，並從最具代表性. al. n. v i n 的 1994 年 LM 公司首度投資大陸的大連保稅區路賣順國際貿易有限公司以及後 Ch engchi U. 續依照時間先後的四個案例進行分析。. 三、資料蒐集採多方資料來源，分別蒐集初級、次級資料。初級資料方面，透過訪查公司，並對公司高層且多次參與大陸布局規畫的管理人員進行深度訪談；次級資料方面，由於 LM 公司成功歷程備受矚目，在報章雜誌、新聞媒體以及網站皆有大量相關資料，另外亦透過相關的年報進行細部資料的分析以及搜尋。. 20.

(28) 由於 LM 公司面臨重要決策時，都是由各事業部的主要幹部擔任專案的負責人，再經由「經營管理會」以共同決議的模式進行最後的決定。因此本次研究訪談對象主要針對各案主要的負責人進行深度訪談，以對各案例有更深一層的了解。訪談對象、時間與訪談主要內容見表 3-1。表 3-1 深度訪談紀錄表. 受訪者. 職務簡介 LM 公司總負責人，統籌工業程控及電子儀器兩事業部。. A君參與個案一～五之決策。. 政治大個案一、二之負責人，參與個案一、二、四之決策。立公司高層管理人員，主管工業程控業務。. B君. 公司高層管理人員，主管工業程控業務。. ‧ 國. 學. C君. 個案四之負責人，參與個案一、二、四之決策。. D君. ‧. 公司高層管理人員，主管電子儀器業務。. sit. y. Nat. 個案三之負責人，參與個案二、三、五之決策。. io. er. 公司高層管理人員，主管電子儀器業務。 E君. 個案五之負責人，參與個案二、三、五之決策。. n. al. A、B、C 君. i n C 訪談對象、時間與訪談大綱 hengchi U. v. 工業程控系統產業發展現況以及趨勢. 2012.9.2. LM 公司經營的現況及未來的發展規劃. 2.5 小時. 與工業程控系統相關之個案一、二、四內容討論。. A、D、E 君 2012.9.9 2 小時. 電子通信產業發展現況以及趨勢案例一～三發展的始末與電子儀器相關之個案二、三、五內容討論. 21.

(29) 第肆章個案資料與分析本章為本次研究的主體，由產業背景開始，依序介紹個案公司、個案本身，以及說明個案比較後的綜合分析，共分四節。第一節說明個案公司所處產業的現況以及未來發展的趨勢；第二節則是針對本次研究的對象─LM 公司進行詳盡的說明，其中包括發展現況以及未來發展方向，同時由於本研究的主題，也會特別針對 LM 公司對於大陸市場的策略規劃進行較多的說明；第三節是個案分析，此節將依照本研究之研究架構，將 LM 公司在大陸經營的五項成功案例拆解，進行. 政治大. 詳盡的說明；第四節則是綜合比較，將 LM 公司在各個重要的環節的經營方式進. 立. 第一節. 學. ‧ 國. 行比較，並從中歸納其在大陸經營成功的關鍵因素。. 程控系統與電子通信產業介紹. ‧. 由於本研究之個案公司─LM 公司之經營範圍涵蓋兩個產業，兩個產業的產. y. Nat. sit. 業結構、現況以及發展趨勢略有不同，本節將就個案公司業務涵蓋範圍中的「程. n. al. er. io. 控系統產業」以及「電子通信產業」的發展現況以及趨勢做一簡單之介紹。. Ch 一、程控系統產業介紹 e (一). ngchi. i n U. v. 程控系統產業現況. 目前全球儀器發展趨勢是朝向數位，精確及能快速整合的產品和系統，因此，智能型的儀錶、智能型的閥門取代了傳統的現場儀錶與閥門，每一個儀錶和閥門都可視為一套小電腦。2011 年全球程控產業市值約在美金 380 億元，在全球程控大廠中，以 LM 公司長期策略伙伴 Emerson 市占率居於領導地位。. 22.

(30) 18.80%. Emerson ABB. 11.80%. Honeywell. 7.60%. Yokogawa. 5.50%. E+H. 4.80%. Siemens. 4.60%. Invensys Rockwell. 4.40% 1.80%. 圖 4-1 全球程控廠商市占率. 立. 政治大. ‧ 國. 程控系統產業結構. ‧. (二). 學. Source：ARC；Emerson；Company data. sit. y. Nat. LM 公司為程控（製程）儀器之專業解決方案提供者，該行業之上游為程控. al. er. io. （製程）儀器製造商，下游主要為煉油、石化、電力、鋼鐵、半導體、紙業、廢. v. n. 水/廢棄物處理和油氣處理等工業。而居於中游之廠商，對上游製造商提供完整. Ch. engchi. i n U. 的銷售網路，對下游廠商以其專業技術能力提供產品及系統整合服務。. 圖 4-2 程控系統產業鏈簡圖 23.

(31) (三) 1.. 程控系統產業特性與發展趨勢. 產業景氣與企業資本支出相關世界上幾乎每個製造和程序工業皆需程序控制和自動化科技，工業生產成長將會刺激廠房設備等資本投資並帶動程序控制產業訂單和銷售的增加。. 2.. 精準度、可靠度要求嚴格環保法規使工業設備需符合較高績效標準，全程製程分析儀器市場上，政府的規定扮演重要的角色，污染控制及監控日漸受到關切，已使得最後使用者. 政治大. 對該類儀器的需求持續增加。 3.. 少量多樣化的生產. 立. 程控（製程）儀器主要產品包含程序控制電腦、可程式邏輯控制器（PLC）、. ‧ 國. 學. 以微處理機為基礎的分散型控制系統（DCS）、閥類產品、感測器、傳送器、. ‧. 量測器、分析器和計量器等，所以必須要有多樣化產品的生產供給能力才能. io. y. sit. 利用成熟技術，進行系統整合. er. 4.. Nat. 滿足市場需求。. 科技的發展、智慧型儀器使用技術的出現，整合產品和系統，能事先預防昂. n. al. 貴損失的問題。 5.. 技術密集. Ch. engchi. i n U. v. 系統整合工程之附加價值在於整合各類不同領域之專業知識、工程技術及設備，以滿足客戶日趨複雜之需求，然因科技進步速度甚快，業者不斷的從國外引進新工程技術與設備，並藉由工程技術整合及創新從事研究發展，使得各項技術、材料和設備之更新速度加快，故系統整合工程服務業若欲保持競爭力和服務品質，需要廣泛且深入地整合各類不同領域之專業技術，整體而言，該產業係屬技術密集之行業。. 24.

(32) 6.. 資本密集一般而言，系統整合工程服務其業務之取得大都經由投標、詢比、議價等方式取得，故承攬工程所需支付之押標金、履約保證金、保固金、購買工程系統設備和材料等價款亦較多，且從投標至款項收足之營運週期較長，相對需要較多營運資金；而近年來盛行之興建後移轉（BT,Build-Transfer），興建－營運－移轉（BOT, Build- Operate-Transfer）之工程承攬方式，使業者須準備更充足之資金，滿足財務運作需求，工程進度才能順利進行。. 7.. 進入障礙高. 政治大好信譽與工程管理能力亦是獲取客戶青睞之關鍵因素，故新的競爭者若欲進立系統整合工程係屬技術密集及資本密集之行業，而豐富之工程承攬實績及良. 入此一市場，需有龐大的資金、紮實的工程技術經驗及上、中、下游垂直整. ‧ 國. 學. 合能力，故未擁有充足資金、長期配合良好的供應商及累積豐富經驗之專業. 工程成本之控管. y. Nat. 8.. ‧. 技術人才的業者，不易在此行業立足，形成一道自然的進入障礙。. er. io. sit. 由於工程承攬期間較長，故相關之原料價格及人工成本，易隨市場供需狀況而產生波動，故工程成本控制之良窳，對於工程個案本身之獲利，扮演極關. n. al. 鍵之因素。. Ch. engchi. i n U. v. 二、電子通信產業介紹. (一). 電子通信產業現況. IEK 研究報告：展望 2012 年第一季，在全球景氣悲觀氣氛籠罩、歐債危機未徹底解除狀況下，將使我國電子零組件之產值預估仍然有新台幣 2,015 億元。全年展望部份，Ultrabook、中國大陸低價智慧型手機、平板電腦等電子終端. 25.

(33) 產品持續推出，IEK 預估我國電子零組件產業 2012 整體電子零組件產值達新台幣 8,737 億元的市場規模。. 表 4-1 我國電子零組件各季產值（單位：新台幣百萬元）我國電子零組件各季產值 (單位：新台幣百萬元) Q/Q. Y/Y. 光電元件. 1 0 Q4 21,206. 20,234. 22,734. 20,494. 18,590. -9.30%. -12.30%. 19,500. 90,424. 82,052. 84,103. 2.50%. 被動元件. 27,102. 26,749. 30,811. 28,389. 25,220. -11.20%. -6.90%. 25,131. 117,209. 111,169. 114,336. 2.80%. 印刷電路板. 98,570. 95,220. 101,750. 104,960. 99,170. -5.50%. 0.60%. 97,060. 390,790. 401,100. 416,050. 3.70%. 接續元件. 37,611. 36,984. 37,586. 37,405. 37,113. -0.80%. -1.30%. 36,815. 148,892. 149,088. 155,796. 4.50%. 能源元件. 21,739. 20,934. 22,425. 25,263. 23,808. -5.80%. 9.50%. 23,027. 82,308. 92,430. 103,429. 11.90%. 2 0 6 ,2 2 8. 2 0 0 ,1 2 1. 2 1 5 ,3 0 6. 2 1 6 ,5 1 1. 2 0 3 ,9 0 1. -5 .8 0 %. -1 .1 0 %. 2 0 1 ,5 3 3. 8 2 9 ,6 2 3. 8 3 5 ,8 3 9. 8 7 3 ,7 1 4. 4 .5 0 %. 電子零組件. 1 1 Q1. 1 1 Q2. 1 1 Q3. 1 1 Q4. 1 2 Q1. 2010. 2011. 2 0 1 2 (e). 年成長. 政治大. 資料來源：工研院 IEK ITIS 計畫（2012/02）. 立. 電子通信產業結構. 學 ‧. ‧ 國. (二). n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 4-3 電子通信系統產業鏈簡圖. (三) 1.. 電子通信產業特性與發展趨勢. 通路價值之建立如何讓客戶在最短的時間取貨，為零組件行銷通路業者成功之關鍵，而掌握通路即掌握市場，因此通路業者莫不致力於增加銷售據點，使其形成綿密的行銷通路網，提供客戶最佳服務。 26.

(34) 2.. 與原廠維持長久穩定之合作關係行銷通路業者為電子零組件製造產業與資訊電子產業間溝通橋樑，經銷代理商所創造之通路價值及其公司競爭力將決定原廠產品能否於大中華地區推廣成功。而通路商之行銷策略、專業技術及銷售業績等因素，將造成產品代理權的異動，故與原廠間可能存在不確定性風險，因此通路商須與原廠建立良好之互動，以維持與原廠持續合作關係，進而爭取更多產品線之代理權。. 3.. 規模經濟大量採購不僅可擁有較佳之議價能力，進而獲得較低的進貨成本，於運輸、. 政治大成本之回收，使公司更具競爭力。立. 倉儲及管理等方面之單位固定成本亦將下降，除利潤增加外，尚可加速固定. 重資金調度能力. 學. ‧ 國. 4.. 由於電子及通信零組件之經銷代理業係屬資本密集之行業，為因應產業及時. ‧. 交貨（Just In Time, JIT）及 BTO（接單後生產）之發展趨勢，以及滿足客戶. y. Nat. 一站購足（One-Stop-Shopping）之需求，需不斷投入資金供存貨採購之用，. er. io. 單一市場需求波動之影響程度低. al. v i n 該公司所代理之電子及通信元件屬上游產品，可應用於資訊、通訊及電子等 Ch engchi U n. 5.. sit. 以保持行業競爭優勢。. 產業，當各產業受景氣影響時，較不容易受單一產業需求市場變動而波動，故對整體電子及通信元件之經營影響甚小。 6.. 上游產品多以進口為主我國所生產之電子相關產品，其部分元件仍須經由國外進口，因此國內電子廠商為維持產業競爭力，須透過專業經銷代理商來解決跨國採購與備料之需求，以取得所需之電子及通信元件。. 27.

(35) 第二節. LM 公司介紹. 一、公司簡介 1975 年，LM 公司由五位分別來自成大、師大的同學共同創立。這五位最初的創辦人在畢業後，分別投入電子業、程控以及相關產業約 2～3 年的時間，因看準當初台灣市場的潛力，本著一股創業的熱忱以及在求學時累積的革命情感， LM 公司從台北的一間小公寓發跡。. 政治大該領域有了初步的了解，因此當公司成立後，也分別就自己擅長的領域進行發展，立自學校畢業後，幾位創辦人在不同的領域中快速的累積實務的經驗，各自對. 而逐漸展開成「專業分工、共同經營」的模式。. ‧ 國. 學. 歷經將近四十年的耕耘，LM 公司發展成業內唯一專精於工業程控以及電子. ‧. 通信兩大領域的專業廠商，且其營運範疇涵蓋產業鏈的各個角落。上游部分，LM. y. Nat. 公司長期維持與一線大廠良好的夥伴關係，得到業內領導廠商如 Emerson、GE、. er. io. sit. 光寶及日東電工長期合作的機會以及信賴；中游部分，透過市場網絡的經營、客製化加值服務，以及研發自有產品等方式來提高自身價值；在上、中游的投入，. al. n. v i n 使得 LM 公司更容易打入下游，成功的打進了半導體、鋼鐵、石化、電力這些高 Ch engchi U 門檻的工業市場，以及消費性電子產品、觸控面板等持續維持高成長動能的領域。. 二、業務範疇經過三十多年的發展，LM 公司聚焦於工業程控系統以及電子通信，並成為國內一千多家上市公司內，唯一有能力橫跨兩大領域的專業廠商。在上游能夠獲得領導廠商如 Emerson、GE、光寶及日東電工的信賴，在下游更獲得了傳產領域. 28.

(36) 的中油、台塑集團、台電、大陸中石油，和台積電及台達電等高科技大廠的青睞。 (一) 1.. 主要業務內容. 程控儀錶暨系統工程事業 a.. 銷售工業製程中所需的各種控制儀器，依使用的特性分為閥類、分析儀錶類及量測儀錶類等產品系列，依客戶不同的製程條件及特定功能需求提供最適確的產品或最佳化的整體整合銷售及工程服務業務。. b.. 銷售工業用製程自動化監控系統，產品以分散式控制系統及可程式控制. 政治大. 系統為主，結合自行研發的軟硬體，提供自動化監控系統的解決方案。電子通信事業. 立. 代理通信材料、工業膠帶、絕緣導熱、配電材料及電子零組件。. b.. 電子零組件產品線：代理產品線涵蓋離散元件、被動元件、太陽能背板. 學. a.. ‧ 國. 2.. Nat. io. sit. y. 營業比重. er. (二). ‧. 以及鑽石切割線等，包括通訊用 IC.電晶體、二極體、LED 及鐡芯等產品。. 表 4-2 LM 公司主要業務營業額與占比統計. al. 占額百分比. 2,372,394. 53.77%. 電子通訊元件. 2,001,101. 45.36%. 其他. 38,381. 0.87%. 合計. 4,411,876. 100.00%. n. v i n Ch 100 年度營業額（新台幣千元） engchi U. 商品種類程控儀錶暨系統工程. 29.

(37) 三、發展策略 LM 公司在產品及服務上有其加值之處，但不可否認的，在提升產品與服務價值的同時，LM 公司仍須時時注意成本優勢的取得，以持續維持其競爭力，如同在本研究緒論中談到的，台灣的產業也因為各種因素而逐漸向大陸市場轉移。 LM 公司過去在大陸的數個成功投資，為 LM 公司在大陸的佈局奠定良好的基礎，隨著大陸內需市場、基礎建設的持續成長，以及許多重要策略夥伴將經營重心轉移至大陸，未來 LM 公司也必須持續強化大中華地區的投入。. 政治大資源投入經營的可行性，以及客戶、市場需求的成長性，LM 公司下一步的發展立. 因此，同樣依循著「務實經營，穩定成長」的經營理念與方針，考慮到自身. 策略仍會以中國大陸市場為核心。. ‧ 國. 學. 四、在中國大陸的投資布局. ‧. y. Nat. 中國大陸在 1978 年確定「對內改革、對外開放」的改革開放策略，在中國. er. io. sit. 大陸低廉的人力成本及內部的廣大市場吸引下，各國的投資者紛紛湧向中國大陸投資設廠，此時台灣的部份產業亦面臨轉型的壓力，在成本的考量下，紛紛轉往. al. n. v i n 中國大陸投資，LM 公司亦展開在中國大陸的投資及發展佈局，行動方案如下： Ch engchi U (一). 前置作業─於境外第三地設立投資公司：. 為符合台灣主管機關對大陸地區投資必須透過第三地轉投資的規定，分別於英屬維京群島（British Virgin Islands）設立「巨路有限公司」（LUMAX INTERNATIONAL LIMITED）及薩摩亞（SAMOA）設立「新樂有限公司」（ZENNOR LIMITED），由這兩家公司負責對中國大陸進行各項投資事宜。. 30.

(38) (二). 對中國大陸東北地區的佈局. 1.. 1994 年設立「大連保稅區路邁順國際貿易有限公司」，從事國際貿易、加工。. 2.. 2000 年設立「大連保稅區新樂國際工貿有限公司」，從事國際貿易、轉口貿易、商品展示、加工、機電產品的技術服務及維修等業務。. 3.. 2010 年設立「大連創展機電設備維修服務有限公司」，從事機電設備安裝、客戶現場維修、銷售、國內一般貿易、貨物進出口及技術進出口等業務。 (三). 1.. 對中國大陸華南地區的佈局. 政治大 2000 年設立「威茂電子（深圳）有限公司」，從事生產經營新型耐高溫絕緣立. 材料、導熱材料、導電材料、膠帶及電源供應器、電腦連接器等業務。. ‧ 國. 學. 2.. 2009 年設立「大連保稅區新樂國際工貿有限公司福田分公司」，從事國際貿. y. sit er. 2001 年設立「巨路電腦設備（上海）有限公司」，從事生產、代理、銷售、. al. v i n 設計電腦系統、儀器、儀錶、工業自動化系統設備等業務。 Ch engchi U n. 2.. 對中國大陸華東地區的佈局. io. 1.. Nat. (四). ‧. 易、轉口貿易、商品展示、加工、機電產品的技術服務及維修等業務。. 2003 年設立「捷盛電子（蘇州）有限公司」，從事加工生產、銷售耐高溫絕緣材料、導熱材料、導電材料、膠帶材料、液晶顯示屏及其相關材料、閥門維修組裝、儀錶校正、電纜及通信連接件的銷售及進出口等業務。. (五) 1.. 對中國大陸華北地區的佈局. 1999 年設立「大連保稅區路邁順國際貿易有限公司北京分公司」，從事國際貿易、轉口貿易及加工等業務。. 31.

(39) 第三節. 個案分析. LM 公司在大陸有多年經營經驗，營運至今共有十次赴大陸投資案，本研究依照（1）案例資料的完整性，以及（2）對於 LM 母公司貢獻較為顯著兩個條件，從其中挑選出五個案例進行研究以及探討。依序有 1994 年成立之「大連保稅區路邁順國際貿易有限公司」、2000 年成立之「大連保稅區新樂國際工貿有限公司」以及「威茂電子（深圳）有限公司」、2002 年之「巨路電腦設備（上海）有限公司」、2003 年成立之「捷盛電子（蘇州）有限公司」等五個案例，針對各案例發. 政治大運環境」、「資源與能力」、「策略構想」、「初期擴張策略」、「經營問題」、「修正方立. 展始末進行詳盡說明。並依本研究的研究架構進行整理，將每個案例皆分為「營. 案」、「績效」等七個部分，以深入了解 LM 公司在各個重要環節的經營模式。. ‧ 國. 學. 一、大連保稅區路邁順國際貿易有限公司. ‧ er. sit. y. 營運環境. io. 台灣在 1990 年前後因環保意識高漲，環保抗爭不斷，例如 1986 年彰化縣鹿. al. v i n 港鎮的反對杜邦設置二氧化鈦廠、1987 年高雄市後勁地區反對中油興建五 Ch engchi U n. 1.. Nat. (一). 輕（1990 年在鎮暴警察鎮壓下動工）、1987 年至 1991 年宜蘭的反對台塑六輕設廠（1992 年轉往雲林縣麥寮設廠）、1994 年至 1998 年台中縣反對拜耳在台中港興建 TDI 廠（1998 年強行通過，但拜耳最後決定撤資）等，造成投資者對在台灣投資石化工業的意願低落； 2.. 同一時間中國大陸已確定改革開放的路線，「八五」計劃（1991 年~1995 年）更將加快鋼鐵及石化工業的發展列為重點，故對於歐美程控設備及系統的引進需求殷切，藉以汰換老舊的設備、改善製程、提高產能及品質；. 32.

(40) 3.. 1987 年台灣解除外匯管制並開放台灣同胞赴大陸探親，中國大陸在 1988 年公佈《關於鼓勵台灣同胞投資的規定》，鼓勵台商赴大陸投資，台灣在 1990 年正式公佈《對大陸地區間接投資或技術合作管理辦法》，亦開始有條件開放台商間接對中國大陸投資；. 4.. 中國大陸東北地區向來是中國鋼鐡、石化（煉油）工業、汽車及航太工業的重鎮，而這些重工業的製程對 DCS（Distributed Computer Control System）、 Control Valve 及 Regulator 等程控系統及儀錶都有使用上的需求，而 LM 公司在台灣已代理 EMERSON 及 FISHER 的程控系統及儀錶產品多年；. 5.. 政治大華東及華南地區設立公司，直接或間接從事市場開發及銷售，而大陸東北地立. 美國製造生產程控儀錶的大廠 Fisher，在中國改革開放初期即在大陸華北、. 區因位處偏遠及天氣寒冷，Fisher 尚未積極投資開發此地區的業務，LM 公. ‧ 國. 學. 司向 Fisher 提出由 LM 公司在此地區增設據點，得到 Fisher 的認同與支持。公司資源與能力. y. Nat. io. sit. 大連保稅區路邁順國際貿易有限公司設立初期，相關的資金、人力及設備，. er. 1.. ‧. (二). 均由母公司 LM 公司支援，當地只派駐 1 名資深業務主管負責管理；. al. n. v i n 當時 LM 公司在台灣已代理的 DCS 及 Control Valve 和 C hEMERSON 及 FISHER engchi U. 2.. Regulator 等程控系統及儀錶逾 20 年，已累積兩百多個成功的案例，並有完. 整的後勤及技術支源系統，對提升中國大陸客戶的信心有絕對的助益； 3.. EMERSON 及 FISHER 在程控界為首屈一指的領導廠商及品牌，雖然售價較一般的中低價位的品牌高出許多，但優良的性能及無可取待的品質，在中國大陸以國營企業為主的石化相關產業仍具一定的競爭優勢；. 4.. 在當地設置 EMERSON 及 FISHER 的 DCS 及 Control Valve 和 Regulator 等程控系統及儀錶的 Demo System，以提供客戶實品展示及教育訓練之用，此 Demo. 33.

(41) System 與母公司 LM 公司在台灣所設置的 Demo System 相同，在當時算是領先一般的同業及其他品牌的代理商； 5.. 大連保稅區路邁順國際貿易有限公司，除了得到優惠關稅的減免外，同時也取得開立 RMB（人民幣）發票的資格，並可以在大陸當地直接與客戶交易（當時的外資公司或之後才進入的台商公司，可以承作的業務有很多限制），這對在大陸當地的發展有莫大的助益。 (三). 1.. 策略構想. 政治大模式，作長期在中國大陸發展的基地，故直接以在當地成立子公司的方式設立. 為深入了解中國大陸的生意模式及建立長久的人脈，採落地生根永續經營的. 立據點；. ‧ 國. 學. 2.. 在大陸東北設點的城市選擇大連市，主要係考量大連是海港，氣候亦較大陸. 因台灣的法令限制，在大陸投資必須透過第三地，故在英屬維京群島（British. y. Nat. 3.. ‧. 東北其他城市為佳；. er. io. sit. Virgin Islands）設立巨路有限公司（LUMAX INTERNATIONAL LIMITED），做為投資大陸的海外轉投資公司；. al. n. v i n 首次投資金額為美金一百萬元，資金百分之百到位，以充裕的資金作為開拓 Ch engchi U. 4.. 市場做好準備； 5.. 因為大連保稅區路邁順國際貿易有限公司是第一家在大連開發區內由台商所投資設立的公司，在當地具有一定的指標作用，加上當時中國大陸係採鼓勵台商投資的策略，故得到當地政府相當的協助、優惠與禮遇；. 6.. 大連保稅區路邁順國際貿易有限公司主要的營業項目為進出口貿易、代理經銷、電腦軟體程式的規劃及應用等，而主推的產品即為 EMERSON 及 FISHER 的 DCS 及 Control Valve 和 Regulator 等程控系統及儀錶，後續隨著母公司新. 34.

(42) 產品線的引進，再配合增加引進其他相關的產品； 7.. 初期經營的策略，係由公司資深的業務主管派駐當地，以雇用當地員工的方式來推展業務。 (四). 初期擴張策略. 1994 年透過英屬維京群島（British Virgin Islands）巨路有限公司（LUMAX INTERNATIONAL LIMITED）於大陸東北遼寧省大連市的大連經濟技術開發區，設立「大連保稅區路邁順國際貿易有限公司」，此為 LM 集團在大陸第一家之轉投. 政治大系統的銷售及進出口等業務；另在 1999 年於北京市成立「大連保稅區路邁順國立. 資公司，負責在大陸東北地區的「工業程控」業務開發，範圍包含控儀錶及程控. 際貿易有限公司北京分公司」，負責華北及內蒙等地區的「工業程控」業務開發。. ‧ 國. 經營問題. ‧. 針對客戶端而言，雖然東北地區是中國大陸的重工業發展地區，但當時大部. y. Nat. 1.. 學. (五). er. io. sit. 份的重工業都是由日本及俄國所留下來老舊的設備，為了引進美國新的產品及設備，必須花費相當的功夫與客戶溝通，才能說服客戶接受；. al. n. v i n 當時從台北派員赴大連出差，只有透過香港轉機到大連，再坐約兩個半小時 Ch engchi U. 2.. 的車才能到達，如果在當地要拜訪客戶，只能坐火車再轉車，往往都要花上一整天的時間，時間成本及交通費用是相當沉重的負擔； 3.. 當時僅有 Fax 作為聯絡的工具，旅館的電話相當不便且昂貴，大連與台北間的通訊聯絡不但費時且不便，在效率及成本上都是很大的負擔；. 4.. 當時台幹與大陸員工，因為兩岸各自有不同的生活習慣及思考邏輯，造成彼此無法相互信任（特別是針對財務），對管理及業務的推展是很大的挑戰；. 5.. 中國大陸仍然相當貧窮，生活條件差，一般工資是 RMB100/人/每月，領導. 35.

(43) 是 RMB300 /人/每月，故不論客戶或員工都是向「錢」看，交際應酬及請託送禮更是難以避免； 6.. 當時客戶大都是國營事業，在沒有預算的情況下經常只能提供“白條”上面說明應付款金額（如同借據），等其有預算後才收得到貨款，如果遇到國營事業賴帳，在中國當時的司法體制及環境下，即使法律途徑也無法收回貨款。 (六). 1.. 修正方案. 定期舉辦產品說明會，提高客戶對公司產品的認知及信心，設置 Demo. 政治大加強與客戶的高層及採購主辦建立關係，當時如果沒有一定的關係，基本上立. System，利用現場的模擬訓練教育，讓客戶能得到最快的訓練成果； 2.. 當地的客戶是完全沒有採購的意願（與台商在當地轉投資的企業不同）；. ‧ 國. 學. 3.. 透過主動關懷及優於當地其他企業的福利及薪酬制度，提升大陸員工對公司. 建立賞罰分明的制度，對表現優良的員工予以獎勵，對表現不好的員工予以. y. Nat. 4.. ‧. 的向心力與工作熱忱；. er. io. 在與客戶協商付款條件時，除非客戶能提供一定的擔保，否則一律要收定金，. al. v i n 出貨前也要收到一定比例的貨款才出貨（可以給一點折扣），如果沒有辦法 Ch engchi U n. 5.. sit. 淘汰，以提升大陸員工的績效；. 事先收取一定的現金，可以找中間人來居中協商（事前或有欠款無法回收時），等收到貨款後再給中間人一定比例的佣金。 (七) 1.. 績效. 大連保稅區路邁順國際貿易有限公司成立初期，對當地的法規、制度、環境、人脈及客戶等相關事項都從零開始，這對公司及派駐的台幹而言都是非常嚴峻的挑戰，經過幾年的努力後，才開始逐漸步上軌道及擺脫虧損，最近 3. 36.

(44) 個年度（2009 年、2010 年及 2011 年）的稅後盈餘分別是 RMB12,50,823、 RMB22,826,732 及 RMB16,426,862，占 LM 公司整體獲利的 12.77%、19.34% 及 12.22%，已成為 LM 公司主要的獲利來源之一。 2.. 2011 年 EMERSON 在全球的程控市場占有率為 18.8%，市占率居於領導地位，大連保稅區路邁順國際貿易有限公司在中國大陸東北的市占率同樣居於領導地位，現已成為中國大陸東北台資企業、哈爾濱動力集團、中石化、中石油及中國神華等客戶的主要合作夥伴。. 二、大連保稅區新樂國際工貿有限公司. 學. 1.. 立. 營運環境. ‧ 國. (一). 政治大. 1994 年所設立的「大連保稅區路邁順國際貿易有限公司」，係負責控儀錶及. ‧. 程控系統產品的銷售，因為當時中國大陸的法令並未開放外資企業可以從事. y. Nat. 技術服務及維修的工作，故只能私底下做，待 2000 年法令鬆綁後，即設立. er. io. sit. 「大連保稅區新樂國際工貿有限公司」，為客戶提供控儀錶及程控系統的安裝、維修及技術支援等服務；. al. n. v i n 1990 年代台灣的電腦暨其零組件相關製造廠商，為降低生產成本，紛紛前 Ch engchi U. 2.. 往人力成本較低的中國大陸設廠，營運模式改變為「台灣接單，大陸出貨」， LM 公司在台灣代理銷售的電子零件及元器件等產品的客戶，亦已將主要生產基地移往中國大陸，為配合客戶的需求，初期礙於中國大陸對貿易服務業的諸多限制，只能採由境外公司英屬維京群島（British Virgin Islands）「巨路有限公司」（LUMAX INTERNATIONAL LIMITED）接單，在香港交貨給客戶的模式運作，但此模式無法滿足部份客戶（含純陸資客戶）要求在中國大陸境內直接以人民幣交易的需求，在中國大陸加入 WTO 逐年開放相關的限制後，. 37.