職能的建構與模型

壹、職能的建構

職能模型一般分為「集群─職能─指標」三層。集群(cluster)是指某種類型職 能要素的群組；職能(competency)則是在集群之下個別職務或角色的職能要素；

指標(indicator)則是用來具體評估與測量職能的項目。而建構職能模型則是要從 確定決策目標開始，以評選出一個最佳職能的開發策略，決策目標則必須扣合是 否能夠呼應組織使命、願景、價值及文化。再來則是建立評估群組，透過導入職 能模型的目的、或按照原職能模型所設立的評估準則篩選適合的職能模型、或依 照組織自身條件或環境情勢自行開發適合的職能模型，進而應用職能模型並回饋 評估各指標是否可以真實反應職能問題，進而評估綜效最佳的方案作為組織職能 模型（吳偉文、李右婷，2006：5-4~5-13）。

通常各組織在應用職能模型的方式，多半採用「職能辭典法」和「行為事例 訪談」二種方法，其中「職能辭典法」是較為簡便的做法，直接應用現成的職能 模型或辭典，再視組織個別需求加以修訂採用（李右婷、吳偉文，2003：70-76）。 例如 Industrial Relations Services (IRS)在 2004 年的調查報告指出，最受雇主歡迎 的前 10 個員工具備 的職能依序是：團 隊 志向(team orientation)、溝通能力 (communication)、人的管理(people management)、顧客焦點(customer focus)、成 果取向(results-orientation)、解決問題(problem-solving)、規劃與組織(planning and organization)、專業技能(technical skills)、領導力(leadership)、商業認知(business awareness)（轉引自吳偉文、李右婷，2006：1-5）。Schoonover(2011: 9)則提出工作 成果導向(result-orientation)、對組織的承諾(commitment)、持續的學習(continuous learning )、誠實與廉潔( honesty and integrity)是長久以來各組織認為最重要且基 本的人格特質 (personal attribute)。

Spencer 夫婦(1993)提出了建立職能模式的步驟（如圖 2-2）：（一）界定組織的 析、直接觀察法（Spencer & Spencer,1993；轉引自施能傑，2010：23）：

一、行為（關鍵）事件訪談法：相較於前述的職能辭典的簡便應用，是較為嚴謹 的職能模型建構方式。採用「行為事例訪談法」所建構的職能是具有效度及 信度的 (McClelland, 1973)。能夠有效預測數個受測者身上的成功特質並且 提昇績效，同時職能分數也能夠界定清楚的指標以有效篩選具有潛力的工作 者(McClelland, 1998) 。首先決定所欲研究職務的構成要素，包括該職務的 任務、活動、角色等，及勝任該職務的高績效需求條件如何；再選定高績效 的工作人員之後，經過嚴密的訪談程序，比較高績效表現者與普通績效表現 者所應具備的能力，藉以分析出其行動特性或能力要素，進而設定與職能相 關的指標並建立模型。尤其特別重視受訪者曾經實際表現的「行為」，而非 只是單純的希望、想法（李芳齡譯，2002：73-83）。這種方法可以根據工作現 場系絡建構職能模型，較適合組織獨特的歷史文化，也較能為組織中的成員

資料來源：Spencer L. M. & Spencer, S. M.(1993: 93). 轉引自施能傑（2010：24）。

二、專家訪談法：邀請組織內、外的專家進行模型分析，包括運用專家的知識與 洞察、職能調查及專家系統的資訊等，以外界所發展出來的標竿作為組織學 習的參考。

三、調查法：將焦點放在同一時間點上所需要的特別技能，包括：(1)卓越表現 者與一般表現者在該項的技能有多少差別？(2)當員工缺少這項技能時是否 可能會導致失敗？(3)應用具備這項特質與否來期待新進員工是否合理？(4) 這類技能可否被透過訓練而發展？

四、以電腦為基礎的專家系統：根據先前研究所設定的職能，將資訊經過管理、

分析過程，自動提供一個適當且優越的工作表現所需職能的詳細描述。

五、工作功能/任務分析法：員工或觀察者將工作者在一段特定期間中的每項任 務、功能或行為活動詳細地列出，資料則經由書面問卷、日誌、個人或團體 的訪談、或者是直接觀察蒐集而來。

六、直接觀察：直接觀察員工因重要工作任務所表現出的具體行為，以作為職能 的描述方式。

Briscoe 等人(1999)則提出三種發展職能架構的方法：

一、以研究為基礎：此即傳統的模式，以高績效管理者的行為為基礎。職能以研 究高績效管理者的行為作基礎，這是以過去的績效為基礎，傳統的職能研究 便是這個類型。這個類型建構職能的方法，主要是透過行為事件訪談法。

二、以策略為基礎：以預測未來的重要策略性職能為基礎，這種情形常見於經營 環境變動快速的產業，產業環境變動快速者，常常每一年都要設定新的願 景，此時必須前瞻思考，以策略為基礎，預測未來的職能需求。另一種情況 是因為現職工作者的技能無法達到組織的要求，也就是沒有高績效管理者可 作為研究的基礎時，即必須以組織未來的發展策略為思考，進行職能的研究。

三、以價值為基礎：職能以正式的或非正式的組織規範或文化價值為基礎，也就 是將組織文化、核心價值或願景置入職能架構中。

貳、職能的模型

對於職能模型已有相當多的討論與結果，如 Boyatzis 提出了「管理者古典職 能模型」包括：（一）目標和行動管理：效率取向、主動、對概念的理解力、對衝擊 有感知能力；（二）領導力：自信心、口語表達能力、邏輯思考、概念化；（三）人力 資源：善用人脈、正面思考、管理團體秩序、正確的自我評估；（四）管理部屬：培養 人才、運用單方面權力、自發性、自我控制；（五）重視他人：感知能力、毅力及適應 力、重視親近的人際關係；（六）專業知識：相關的知識及應用、注重功能、產品及科 技、記憶（Boyatzis:1982；轉引自吳偉文、李右婷，2006：5-2~5-3）。

Spencer 夫婦則提出了「基本通用的古典職能模型」包括：（一）成就及行動 (Achievement and Action)：成就取向、關心秩序、品質及正確率、主動性、資訊蒐集；

（二）助人及人群服務(Helping and Human Service)：人際關係的理解、顧客服務取向；

（三）衝擊和影響(The impact and Influence)：組織覺察力、關係建立；（四）管理者 (Managerial)：培養人才、指導力、團隊工作及合作、團體領導力；（五）認知能力 (Cognitive)：分析思考，概念化思考，技術或專業或管理專業；（六）個人效能(Personal Effectiveness)：自我控制、自信心、彈性、組織承諾（Spencer & Spencer:1993；轉引 自吳偉文、李右婷，2006：5-2~5-3）。

Hellriegel 等人所提出的職能模型則就 Spencer 夫婦的職能模型另外提出了自 我管理(Self-Management competency)：對文化的知識與瞭解、個人工作動機與彈 性、工作與生活需求的平衡、自我覺察與發展；以及全球認知(Global Awareness Competency) ：廉潔與倫理操守、文化開放性與敏感度等職能要素。（Hellriegel:

2002；轉引自吳偉文、李右婷，2006：5-3~5-4）。