職能模式的發展方式

為建立本研究的基礎，本節旨在探討職能模式的發展方法。經文 獻探討後整理出六種職能模式，包括古典職能研究設計（classic competency study design）、簡易職能模式（short competency model process）、未來工作（future job）職能研究設計、單一工作職能模式

（ single-job competency model ）、 共 同 核 心 職 能 模 式 （ the

“one-size-fits-all” model approach ）， 以 及 多 工 取 向 職 能 模 式 （ a multiple-job approach）（Spencer & Spencer, 1993; Mansfield, 1996）

一、古典職能研究設計（classic competency study design）

古典職能研究設計的步驟如圖2-1 所示。

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由圖2-1 可知，古典職能研究設計包含六個步驟：

（一）定義績效標準

工作職能研究最重要的一步便是確認標準與評估方式，以界定所 研究的工作中，傑出績效與一般績效為何。理想的評估方式是評量具 體的成果，若無法取得具體結果，則老闆、同事、部屬或顧客所提議 的評估項目或評分也可以加以運用。

（二）確認效標樣本

第二步是依據第一步所得到的具體效標或其他特質，確認出好的 效標樣本。理想上，每個工作的研究樣本都應包含至少20 個對象：12 個傑出表現者與 8 名一般表現；或者每 1.5 個一般表現者對應 2 個傑 出表現者。

（三）蒐集資料

蒐集資料的方式會因使用的職能模式而有所不同。古典職能發展 模式常使用的資料蒐集方式有六種，包括行為事例訪談、專家協助、

調查法、能力模式資料庫的「專家系統」、工作功能／任務分析，以及 直接觀察。

（四）分析資料、發展工作職能模式

在此一步驟中應將各項來源與蒐集方法的資料加以分析，以區分 傑出表現者與一般表現者的個性與技術能力。這樣的過程稱為成立假 設、主題分析或概念形成。在此步驟的最後應發展出一個行為編碼書

（codebook），形容有關工作績效的能力並定義每項能力與評分的標 準，同時說明資料蒐集過程中，研究人員如何察覺每一項能力。

（五）驗證工作職能模式的有效性

在此一步驟可用三種方法確認工作職能模式的有效性。研究者可 蒐集在某一效標上的傑出表現者與一般表現者，在另一個效標的訪談 資料，確認第一次研究的職能模式是否可預測出第二個研究的傑出與

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一 般 表 現 者 ， 這 種 方 法 稱 為 「 同 時 效 度 複 核 」（concurrent cross-validation），主要用來確認同一時間點上，使用第一個效標的評 分標準來預測第二個效標樣本的職能模式。研究者也可設計測驗內 容，來評估職能模式所描述的職能，並用來測驗第二樣本中的傑出與 一般表現者。這種方法稱為「同時建構效度驗證」（concurrent construct validation），意思是不同的建構或評估方式，可以在同一時間內用來預 測某些人的表現。第三種方法是運用職能進行甄選或訓練，看看這些 人在未來是否會表現得更好，這種方法稱為「預測效度」（predictive validity），是最有力的驗證方式。

（六）準備應用該工作職能模式

確認職能模式的有效性後，可以將職能模式應用在甄選、訓練、

專業發展、績效評估、接班人計畫、評估訓練以及專業發展計畫。

二、簡易職能模式（short competency model process）

簡易職能模式是Spencer 和 Spencer（1993）為了簡化典型職能發 展模式的時間和流程所發展出來，以專家意見為基礎的職能模式。其 發展過程如圖2-2 所示。

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圖2-2 簡易職能模式流程

資料來源：引自魏梅金譯（2003: 147）

簡易職能發展模式首先需先由人力資源專家、工作者及其主管組 成專家團體，透過腦力激盪、專家會議、職能問卷及電腦輔助系統的 方法達成共識以確認職能。之後再進行選擇性的關鍵事例訪談、資料 分析及驗證以得到職能模式。

專家會議

進行關鍵 事例訪談

資料分析

效標驗證

A.確認（腦力激盪）：

‧工作（目前工作/未來工作）

‧能力（基本能力與傑出能力）

‧表現的障礙

B.填寫工作職能需求問卷（CRQ）

C.運用專家系統達成共識 1.

2.

3.

4.

‧在不同方法的矩陣上看分布情況

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三、未來工作職能模式（competence model for future job）

對於未來工作或職位的職能，一般說來以三種方式：專家臆測、

由已知的工作相推測職能相關性、以及用現在從事類似工作的員工作 為樣本。其中，專家臆測需由專家列出職責、成果評估方式以及組織 中最類似的工作職能，再確定未來工作可能需要的職責和能力。專家 甚至必須想像，未來工作可能面臨到的狀況會有何重要事件，藉此確 認需要哪些職能。

未來的工作的職務內容也可能包含過去工作的職務內容，所以對 未來工作的職能，可能是現在或過去工作職能的組合，因此可以用現 有的工作職能模式，來推測未來工作的職能。另外，推測未來工作職 能需求的最好方法是以類似工作的傑出在職者為研究對象，並使用勞 動經濟學來推測未來這些工作需要多少員工，以及需要哪些必要的能 力。換句話說，可以透過分析類似的現任工作的職能，來推測未來工 作的職能模式。

未來工作職能研究設計最大的問題是過去或現在可以預測傑出表 現的特質，在未來是否仍適用。Spencer 和 Spencer（1993）指出，職 能模式的行為指標可能會因為工作任務隨時代改變而跟著改變，但潛 在的能力並不會變。因此，未來工作職能模式仍有其一定的可信度與 價值。

四、單一工作職能模式（single-job competency model）

單一工作職能模式是為了單一工作者而發展的職能模式。Spencer 和Spencer（1993）認為單一在職工作的職能分析可由與該員工互動的 關鍵人員蒐集而來。另外，資料的蒐集也可由專家團體、焦點團體或 與主管與工作者面談而得，或透過觀察工作者在工作中的情形或調查

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的方式得到。單一工作職能模式亦可透過簡易職能模式搭配關鍵事例 訪談而建立。

通常單一工作職能模式包含10 到 20 個特性，明確敘述成功績效 者「做什麼」以及「如何達成績效」。單一工作職能模式因為只針對特 定工作或職位，所以通常無法與其他模式結合，也不用作不同工作所 需職能的比較。

儘管如此，單一工作職能模式仍提供了一個架構，描述關鍵工作 的需求。這種特定的行為可以讓在職者知道他們需要具備哪些特定的 特質與行為，才能達到優良的績效。

五、共同核心職能模式（the “one-size-fits-all” model approach）

共同核心職能模式通常被用來定義廣泛工作領域的職能（例如所 有的管理工作），這種方法具有廣泛、快捷等優點，並且對工作有一致 的影響。

共同核心職能模式的第一步是先確認母群為何。接著並不直接向 母群蒐集資料，而是從已經得到的個別工作職能模式以及文獻中找尋 資料。接著由顧問公司提供職能資料中對於概念與行為的精華，最後 由高階經理人檢視並修改模型，以確定這樣的模型可以反映組織的使 命、價值與文化。

這種職能模式提供了一個穩定的架構描述有效的行為，並可以用 來作為共同使命與價值觀，或者組織的其他關鍵精神的標準。因此，

這種方法具備了廣泛的影響力，在個別的工作任務重新定義或分配的 時候也不需要調整或更新。但也因為這樣的模型並沒有清楚的描述特 定工作的需求，所以組織內的成員可能會將這些職能視為一種價值觀 而非技能，因而無法將這樣的職能應用在工作中。

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六、多工取向職能模式（a multiple-job approach）。

多工取向職能模式通常用來針對特殊需求建立職能模型。例如組

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資料來源：Spencer 和 Spencer（1993）、Mansfield（1996）

由以上分析發現，各種職能模式的發展方法各有長短及其特色。

因此，各種職能模式有不同的適用狀況，在發展職能模式時宜依照發 展的動機、目的、可能的限制及實際應用職能模式的狀況，挑選適當 的發展方式。

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