連鎖便利商店店長職能之研究
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(3) 謝誌 在師大兩年的研究生活看似漫長其實急促地過了。兩年只佔人生 中的很小一部份，但這兩年對我的人生來說著實意義深遠。從心理領 域轉攻人資領域似乎順暢得不著痕跡，但過程中卻是跌跌撞撞，感謝 指導教授賴志樫老師給予我許多學習的機會，並且費心地在過程中細 心地指導與示範，同時包容學生許多的迷糊與錯誤。也感謝蔡錫濤老 師在論文進行過程中給的許多指導，並撥冗擔任口試委員，給了許多 珍貴的建議。黃良志老師遠從南部兩次搭車上來擔任口試委員，在審 查過程中也給了相當寶貴的意見，非常感謝。 有幸能安心唸書，不必為五斗米折腰著實是件幸福的事，感謝我 的父母能提供我衣食無虞的唸書環境，讓我完成了近 20 年的求學生 涯。而在台北的小叔小嬸儼然是我在異鄉求學的後盾，感謝你們六年 來的照顧。 回想寫論文的日子，最常待的地點就是研究室。而慶幸有我的好 朋友們，讓研究室的氣氛一直都相當有趣而不苦悶。宗翰總是能妙語 如珠的給大家許多笑容，也能適時在大家煩悶的時候提出散心的建議 與行程。治鈞是研究室裡最從容不迫的，看到你就覺得心情穩定許多。 小白是可愛的小師妹，為研究室增添了許多繽紛。摯青跟雅玲是最穩 定的後盾，在各方面總能不厭其煩的為大家服務。龍哥跟凱民是研究 室的歡樂起點，想玩遊戲找你們就對了。小央的哇哈哈跟小鯰的呵呵 呵呵不管到哪都是醒目的快樂。大姊跟明怡一針見血的建議幫我突破 了許多瓶頸。Gamma 的認真也對我有很大的影響與啟發。感謝你們的 陪伴。.
(4) 在論文執行階段，感謝 Robert 學長的引薦，讓我得以與個案公司 的董事長與協理搭上線，開啟了以個案公司為主的研究之門。感謝個 案公司的協理、經理與兩位副理的協助，本研究才能順利的蒐集到足 夠的資料。你們在過程中給予的重要意見也都已經融入在論文中，本 論文的完成你們扮演了非常重要的角色，非常感謝。 緣分來來去去，除了上面提到的人以外，這兩年來在我身邊陪伴 著我的人，我都心存感激。也許我們只是不經易的閒聊過一句話，也 許我們只是對飲了一杯酒，但因為有你們才造就了現在的我，也才能 完成這樣的一本論文。少了一個，也許我與這本論文現在都不是這個 樣子，感謝緣分，感謝上天。 明憲 謹誌 2008 年 8 月.
(5) 中文摘要 連鎖便利商店業在歷經長期的發展後，店數已臻飽和。要突破這 樣的困境，提升單店價值，身為一店之負責人的店長責無旁貸。本研 究以個案公司的店長為研究對象，期能瞭解連鎖便利商店店長之職能 構面的重要性、訓練重視程度，並進一步探討各職能構面對工作表現 之影響。 本研究透過文獻探討與專家意見調查，決定出重要的 14 項職能構 面及 54 項職能指標，再經專家效度調查篩選出 49 項職能指標與 10 項工作表現行為指標，經問卷調查及統計分析後得到以下結果： 一、有關店長職能的重要性，依其優先順序為：客戶服務、誠信正直、 激勵部屬、問題解決、情緒管理、成本績效、人脈建立、執行力 與工作效率、溝通技巧、專業知能、決策、目標設定、品質管理、 以及追求卓越。 二、就店長職能的訓練重視度而言，其排序如下：客戶服務、誠信正 直、激勵部屬、問題解決、情緒管理、執行力與工作效率、人脈 建立、決策、專業知能、溝通技巧、目標設定、成本績效、品質 管理、以及追求卓越。 三、在職能重要性、職能訓練重視度，以及職能具備程度三者的得分 以及十四項職能構面在此三項目的排序之間，均有顯著的正相關。 四、職能具備程度和工作表現間有顯著正相關。 五、在店長所需的 14 項職能構面中，專業知能和目標設定兩項職能構 面對工作表現有顯著的影響。 關鍵字：連鎖便利商店店長、職能重要性、職能訓練重視度、職能具 備程度、工作表現指標 I.
(6) II.
(7) A Study on The Competence Model for Managers of Franchise Chain Convenience Stores Author: Yang, Ming-Hsien Adviser: Lai, Chih-Chien Abstract After the long term of development, the number of convenience stores is almost impregnated and the growth of convenience store is much slower. In order to bail this kind of aid, the manager of convenience store, who is the leader of convenience store, has great responsibility. Therefore, with one corporation of convenience store, this research is trying to understand the importance and the emphasis of competence dimensions, and the relation between these two factors. Furthermore, this research would like to find out the influence of competence dimensions to the work behavior assessment. By the literature review and expert opinion investigation, this research chooses fourteen competence dimensions. With expert valid investigation, this research still builds forty-nine competence item and ten work behavior criterions and develops formal questionnaire. After the questionnaire investigation, this research finds results as follows: 1. The sequence of importance of these fourteen competence dimensions is customer service, honest, subordinate actuation, problem solving, emotion management, cost and performance management, personal relationship. cultivation,. work. administration III. and. efficiency,.
(8) communication skills, professional knowledge, decision making, goal setting, quality management, and excellence chasing. 2. The sequence of emphasis of these fourteen competence dimensions is customer service, honest, subordinate actuation, problem solving, emotion management, work administration and efficiency, personal relationship cultivation, decision making, professional knowledge, communication skills, goal setting, cost and performance management, quality management, and excellence chasing. 3. The importance of competence, the emphasis of competence and the managers’ competence level have significant positive correlations. The sequences of these fifteen competence dimensions of these three different items have significant positive correlations, too. 4. There is significant positive correlation between managers’ competence level and work behavior performance. 5. In these fourteen competence dimensions, professional knowledge and goal. setting. have. significant. influence. upon. work. behavior. performance. Keywords: chain convenience store manager, importance of competence, emphasis of competence, competence level, work behavior criterion.. IV.
(9) 目. 錄. 中文摘要 ................................................................................................ I 目. 錄 ...................................................................................................V. 表. 次 ................................................................................................VII. 圖. 次 ................................................................................................. IX. 第一章 緒 論 ....................................................................................... 1 第一節 研究背景與動機 ............................................................. 1 第二節 研究目的與待答問題 ..................................................... 5 第三節 研究範圍與限制 ............................................................. 7 第四節 重要名詞解釋 ................................................................. 9 第二章 文獻探討 ................................................................................11 第一節 職能的意涵 ....................................................................11 第二節 職能模式的發展方式 ................................................... 24 第三節 連鎖店與便利商店之意涵與產業概況 ....................... 34 第四節 店長的角色、職責與職能 ........................................... 46 第三章 研究設計 ............................................................................... 67 第一節 研究架構 ....................................................................... 67 第二節 研究方法 ....................................................................... 68 第三節 研究步驟與流程 ........................................................... 69 第四節 研究對象與抽樣方法 ................................................... 72 第五節 研究工具 ....................................................................... 74 第六節 資料分析方法 ............................................................... 82 第四章 研究結果與討論 ................................................................... 85 第一節 樣本特性描述 ............................................................... 85 第二節 職能重要性、訓練重視度及職能具備程度分析....... 87 V.
(10) 第三節 職能自我評分與工作表現自評的關係 ..................... 103 第四節 研究綜合發現與討論 ..................................................110 第五章. 結論與建議 ........................................................................113. 第一節 結論 ..............................................................................113 第二節 建議 ..............................................................................115 參考文獻 ............................................................................................119 一、中文部分 ............................................................................119 二、西文部分 ........................................................................... 121 附. 錄 ............................................................................................... 125 附錄一 專家意見調查評分表 ................................................. 125 附錄二 專家效度調查問卷 ..................................................... 132 附錄三 連鎖便利商店店長職能建構之研究問卷................. 136. VI.
(11) 表. 次. 表 1-1 主要零售業態歷年營業成長率....................................... 2 表 1-2 研究目的、待答問題與資料蒐集方法對照表............... 6 表 2-1 職能定義表..................................................................... 13 表 2-2 一般管理職能模式......................................................... 16 表 2-3 Yukl 管理行為綜合分類模式 ......................................... 17 表 2-4 初階主管管理才能項目................................................. 19 表 2-5 中階主管管理才能項目................................................. 20 表 2-6 高階主管管理才能項目................................................. 22 表 2-7 職能模式發展方法對照表............................................. 31 表 2-8 便利商店定義................................................................. 39 表 2-9 綜合商品零售業業種佔比............................................. 41 表 2-10 2002 到 2006 年便利商店淨增加店鋪數..................... 42 表 2-11 店長角色定義表 ........................................................... 47 表 2-12 KTV 直營連鎖服務業店經理核心職能 ...................... 54 表 2-13 連鎖便利商店店長管理才能....................................... 57 表 2-14 餐廳連鎖店經理人職能............................................... 58 表 2-15 咖啡連鎖業店長教導能力........................................... 61 表 2-16 行動通信服務業直營門市店長專業職能................... 64 表 2-17 店長職能研究列表....................................................... 66 表 3-1 專家意見調查對象列表................................................. 72 表 3-2 專家意見調查結果......................................................... 75 表 3-3 構面與題目對照表......................................................... 78 表 3-4 問卷各部分信度............................................................. 80 表 3-5 問卷各構面信度............................................................. 81 VII.
(12) 表 4-1 樣本特性描述................................................................. 86 表 4-2 職能構面重要性排序..................................................... 87 表 4-3 職能構面各題項重要性列表......................................... 88 表 4-4 職能構面訓練重視度排序............................................. 92 表 4-5 職能構面各題項訓練重視度列表................................. 93 表 4-6 職能構面具備程度排序................................................. 97 表 4-7 職能構面各題項店長職能具備程度列表..................... 98 表 4-8 職能構面排序等級相關............................................... 101 表 4-9 職能重要性與訓練重視度相關性分析....................... 102 表 4-10 職能具備程度與工作表現自評相關......................... 103 表 4-11 同時進入法多元迴歸分析模式摘要......................... 104 表 4-12 同時進入法多元迴歸係數列表................................. 105 表 4-13 職能構面相關列表..................................................... 106 表 4-14 逐步分析法多元迴歸分析摘要................................. 109 表 4-15 逐步分析法多元迴歸係數列表.................................. 109. VIII.
(13) 圖. 次. 圖 2-1 古典職能研究設計流程................................................. 25 圖 2-2 簡易職能模式流程......................................................... 28 圖 3-1 概念性研究架構圖......................................................... 67 圖 3-2 研究流程圖..................................................................... 71. IX.
(14) X.
(15) 第一章 緒 論 本章共分四節，各節分別說明本研究的背景與動機、研究目的與 待答問題、研究範圍與限制以及與本研究相關的重要名詞解釋。. 第一節 研究背景與動機 一、研究背景 近年來，便利商店挾其據點密佈與靈活彈性及消費便利性，已經 取代量販業成為綜合商品零售業內的第二大業態，且其營業額幾乎已 經追上平均消費單價高的百貨業（鍾茂甲，2004） 。 便利商店何以可以與平均消費單價高，營業規模大的百貨公司在 營業額上並駕齊驅？根據 2007 年臺灣連鎖店年鑑的資料指出，2007 年綜合零售業的總店數共 10,242 店，其中，百貨公司 65 店，便利商 店卻高達 9,076 店，平均每 2500 人就有一間便利商店。因此，便利商 店因店數多，消費次數頻繁，累積的結果幾乎可以與各大百貨公司相 提並論。 有關我國主要零售業態歷年營業成長率，透過表 1-1 的呈現，可 清楚發現在所有的綜合零售業中，只有便利商店一直是穩定的向上成 長。便利商店之所以能有穩定成長的表現，主因在於其所需資本相對 較少，且大部分便利商店 24 小時營業，提供更多的產品銷售與服務， 使消費者感覺更方便便利，因而使便利商店的店數快速成長（李正綱， 2004）。. 1.
(16) 表 1-1 主要零售業態歷年營業成長率. （單位：%）. 業態. 年度 1998. 1999. 2000. 2001. 2002. 2003. 2004. 百貨公司. -0.22. 9.06. 9.06. 3.97. 11.42. -1.79. 12.85. 零售式量販店. 20.45. 19.54. 16.93. 5.85. 3.66. 0.96. -2.34. 超級市場. 9.00. 3.82. -0.05. 3.41. -1.47. 5.25. 6.63. 連鎖便利商店. 19.17. 19.25. 9.26. 11.31. 10.69. 8.43. 6.48. 資料來源：袁世民（2004）. 若進一步分析連鎖便利商店的數目，可以發現係呈現出寡佔的現 象，整個市場是由四大連鎖便利商店所瓜分。在 2007 年，四大連鎖便 利商店分別為：統一超商（7-ELEVEN）4,452 店、全家（Family Mart） 2,023 店、萊爾富（Hi-Life）1,255 店以及富群超商（OK）842 店。 然而，在便利商店發展到現有的高峰期之後，其產業所面臨的瓶 頸亦隨之而來。由於便利商店店數多，許多人口密集的地方往往每數 百公尺就有一間便利商店。隨著市場飽和化與低成長問題的來臨，便 利商店業者無不以型塑差異化及強化營運實力為主（杜紫軍，2004）。 總而言之，便利商店雖然成長穩定，但發展至今已呈現店數飽和 的狀態，在經營上需要有所突破，方能持續進步。 二、研究動機 潘進丁（2004）指出，要突破便利商店開店飽和化的困境，業者 必須捨棄以展店數成長為主的策略，而以三大策略因應。第一個策略 是透過流程改造重新定位便利價值。第二個策略是透過自營商品建立 差異化與品牌形象。第三項策略是強化門市人力資源與服務品質。其 中，第三項策略的重點擺在第一線工作人員的服務品質上。而實際訓 2.
(17) 練第一線人員的關鍵角色，便是各分店的店長。因此，要強化門市的 人力資源，必先重視「店長」的素質與能力。 廖啟揚（2005）指出臺灣地區零售通路的十一大趨勢，其中一項 是人員的引進與運用更加精簡。主要的原因來自近十年來的勞動政 策，包括實施健保、納入勞基法及工時縮短法，使得人事成本增加。 而 2007 年勞委會又推動最低工資調漲，更使得人事成本大增。一般而 言，便利商店店長在行銷、商品、以及服務內容上必須服膺總部的政 策與規定，但人力的分配與僱用上，店長卻有相當大的權力。因此， 店長的能力也決定了一家店的人事成本，進而影響整家店的營運。 由以上論述，可以初步歸納出以下的主要背景：（1）國內連鎖便 利商店業態呈現寡佔與店數飽和化的狀況；（2）便利商店要突破飽和 化造成的困境，其關鍵因素之一在於人力資源；（3）在人事費用的管 控與服務品質的增進上，便利商店店長都扮演著相當重要的角色。因 此，連鎖便利商店店長的能力或職能內涵，實為當前值得深入探討的 重要課題。 然而，綜觀國內、外有關連鎖店長的研究雖不在少數，但針對連 鎖便利商店店長者卻不多，且多半集中於瞭解店長的職責、工作內涵 以及管理技巧培養，例如張甲賢（2004）針對連鎖 KTV 店長找出其 四項核心職能、吳碧華（2001）則找出連鎖餐廳經理人所應具備之技 能、知識與態度。對於便利商店店長的職能相關研究則有郭奕均（2003） 曾透過文獻探討與問卷調查，找出便利商店店長的七項管理才能，並 排定了這七項管理才能的順序。該項研究旨在建立評鑑指標，雖採用 虛擬變項多元迴歸將績效與職能做連結，但並未直接與個人工作表現 作連結。也未探討實際應用職能模式的狀況。 因此，本研究將探討連鎖便利商店店長的職能內涵，並在實際應 用職能模式的工作方面，進一步瞭解在訓練時對於各構面職能的重視 3.
(18) 程度，並且將職能模式與個人工作表現作連結，期能提供關於連鎖便 利商店店長的職能模型，幫助突破連鎖便利商店飽和化的困境。. 4.
(19) 第二節 研究目的與待答問題 一、研究目的 基於上述研究背景與動機，本研究的主旨希望能建構連鎖便利商 店店長的完整職能內涵，其重點在於統整相關文獻內容，並重新對其 職能進行建構。因此，本研究有以下研究目的： （一）瞭解連鎖便利商店店長所需職能。 （二）分析連鎖便利商店店長職能構面重要性。 （三）探討便利商店店長所需職能各構面的訓練重視度。 （四）瞭解連鎖便利商店店長職能重要性、職能訓練重視度及職能具備 程度三者間的相關。 （五）瞭解便利商店店長職能構面與工作表現的相關與影響程度。 （六）根據研究結果，對學術界和實務界提出後續發展便利商店店長職 能之參考建議。 二、待答問題 針對上述研究目的，本研究研擬出相對應的待答問題及採用的資 料蒐集方法，列如表 1-2 所示。. 5.
(20) 表 1-2 研究目的、待答問題與資料蒐集方法對照表 資料蒐集方法. 需職能. 容，需要哪些職能？ 職能各構面的定義與行為為何？. 分析連鎖便利商店店長職. 連鎖便利商店店長所需職能各構面. 能構面重要性. ，對從事店長工作的重要性為何？. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. 統計分析. 連鎖便利商店店長之角色與工作內. 問卷調查. 瞭解連鎖便利商店店長所. 專家意見調查. 待答問題. 文獻探討. 研究目的. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. ˇ. 探討連鎖便利商店店長所 連鎖便利商店店長所需的各項職能 需職能各構面於訓練時受 在訓練時所受重視程度為何？ 重視程度 瞭解連鎖便利商店店長職 能重要性、職能訓練重視度. 職能各構面之重要性、訓練重視度. 及職能具備程度三者間的. 及具備程度之相關為何？. 相關 瞭解便利商店店長職能模. 職能各構面具備程度與工作表現相. 式對個人工作表現的關連. 關程度為何？. 程度與影響程度. 職能各構面具備程度對工作表現之 間的影響程度為何？. 6.
(21) 第三節 研究範圍與限制 一、研究範圍 （一）研究企業範圍 本研究僅與個案公司合作，故本研究問卷發放對象以該企業所轄 之連鎖便利商店店長為主，蒐集資料並不含其他連鎖便利商店總部所 轄之店長，所得結果若需推論至其他便利商店店長也宜多做考量。 （二）研究對象範圍 本研究僅探討連鎖便利商店之店長的職能，一般門市人員、區督 導及區經理等人員雖工作內容與職務內容相似，但均不在本研究探討 範圍之內。 二、研究限制 （一）問卷設計限制 本研究的問卷係透過文獻探討後建立初稿，再經由專家意見調查 進行修正及專家效度的驗證。構面挑選時，由三位區經理與三位店長 進行評分；在問卷題目專家效度驗證時，亦由個案公司三位經理進行 評估，較缺乏學界相關意見。 （二）問卷發放與回收限制 本研究係透過個案公司於店長出席會議時發放紙本問卷收集資料 之方式，屬於便利抽樣方式。同時在發放上時程較短，所回收之份數 則以會議出席人數為限，無法做到隨機抽樣或根據各地域店數之比例 抽樣，回收時亦由總公司統一回收，故填答者或有顧慮因而影響研究 之客觀性。. 7.
(22) （三）同源誤差（Common Method Varience） 本研究因採用自陳式問卷同時蒐集職能構面重要性、訓練重視度 以及具備程度的資料，所以容易因為受試者的訊息處理傾向或者心理 因素產生同源誤差，造成相關性的膨脹，影響研究的客觀性。. 8.
(23) 第四節 重要名詞解釋 本研究題目為連鎖便利商店店長職能建構之研究，故以下將闡述 連鎖加盟、便利商店、店長、職能及工作表現五項重要名詞的解釋與 定義。 一、連鎖加盟 根據國際連鎖加盟協會（IFA）及日本加盟協會（JFA）的定義， 連鎖加盟為連鎖加盟總公司和加盟店之間的既定契約，內容主要為產 品銷售與事業經營的權利交付及相對的義務履行。在契約中，總公司 授權加盟者使用其店號、商標，並提供經營及銷售的指導，而加盟者 投入相對的資金，從事其事業的經營（賴山水，1990） 。本研究中所指 的連鎖加盟係個案公司之既定連鎖加盟相關規章制度，包含相關的權 利與義務及投入與產出。 二、便利商店 綜合各家定義所言，便利商店為經營坪數 70 坪以下，以開架式陳 列販售便利性商品及服務性商品為主，商品品項超過 1,500 種且單一 種類商品營業額不超過總營業額 50％，每天營業時間超過 14 小時， 每年營業天數超過 340 天，重視商品周轉率及銷售時點管理（point of sale，簡稱 POS）的商店。本研究中所指的便利商店為個案公司所轄 之各連鎖店（包含加盟店與直營店） 。 三、店長（或稱店經理） 店長為分店的負責人，需根據總公司的政策及分區主任的指導來 管理人員、推動營運、維持店鋪形象，並對整家店的盈虧與績效負責。 9.
(24) 本研究中，所指的店長為由個案公司所轄各分店（包含加盟店與直營 店）負責人。 四、職能（competence 或 competency） 職能是指使一個人在工作上產生傑出績效的基本特質與能力，並 與工作表現具有高度的因果關係，主要包含知識（knowledge）、技能 （skill） 、情意（attitude）和其他（others）等四項，可簡稱為 KSAOs。 其。這些特質包括外顯可見的，以及內在隱藏的。這些特質可以類推 到個人工作或生活上各種不同的情況，並維持一段相當長的時間，且 能預測一個人在複雜的工作情境中及擔任重任時的行為表現。本研究 中探討的職能，是指由研究對象填答本研究的職能問卷所得之分數。 五、工作表現 工作績效標準為確認職能量表是否具有預測性的重要項目。因為 職能模式的發展最重要的就是確認孰為一般績效或卓越績效。這樣的 標準會決定職能模式的準確性。工作表現一詞，在本研究中係指研究 對象填答本研究的工作表現調查之得分。. 10.
(25) 第二章 文獻探討 本章共分四節，第一節說明職能的意涵與分類，第二節則羅列發 展職能模式的方法並列表比較其優劣，第三節將介紹連鎖店與連鎖便 利商店的定義、發展以及產業現況，第四節則探討與店長的角色、職 務與職能的相關文獻。有關各節內容，依序呈現如後。. 第一節 職能的意涵 本節主要介紹職能的定義與內涵、職能的分類，並且針對管理職 能的內涵進行探討。 一、職能的定義與內涵 關於職能的定義，過去的研究有許多不同意見。McClelland（1973） 認為職能可預測工作績效、不因種族、性別或社會經濟所影響。這種 職能不易造假也不易模仿，且可透過實證所得，並幫助區辨卓越績效 與一般績效。 Boyatzis（1982）提出職能是促使個人有效執行工作的潛在特質， 這種特質包含個人動機、特質、技能自我形象、社會角色以及知識。 但他認為潛在特質可能無法直接知曉或說明。 Woodruff（1991）區分職能的範圍為「個人藉由個人的職能達到 勝任工作的活動」 。這樣的定義釐清了以工作為基礎的職能與以個人為 基礎的職能。以工作為基礎的職能指工作本身要求工作者必須做的 事，是一種工作或角色的描述；以個人為基礎的職能則指促使個人把 這些事做好的能力或特質。 Spencer 和 Spencer（1993）則認為職能為一個人潛在的特質，在 人格中扮演深層且持久的角色，而且能預測一個人在複雜的工作情境 11.
(26) 及擔任重任時的行為表現。包括動機、特質、自我概念、知識及技巧 等五種特性，茲列舉如下： 1. 動機：係指個人引起行為的意向與欲求，會驅使個人達成特定的行 為與目標。 2. 特質：指個人生理上的特質以及對情境或資訊的一致性反應。 3. 自我概念：指個人的態度、價值觀及對自己的想法。 4. 知識：指個人在特殊領域所具備的訊息。 5. 技巧：指完成工作的生理或心智能力，包括分析性思考及概念性思 考。 另外，Parry（1998）則將職能定義為隱藏在有效與成功工作績效 的知識、技巧與態度等特性。此隱藏的特性是可以觀察與衡量以區分 一般績效與卓越績效者，此特性也可以透過訓練與發展加以改善。 Boyatzis（2008）又進一步將情緒智力（emotional intelligence）、 社會智力（social intelligence）與認知智力（cognitive intelligence）列 入職能的範圍中。他發現這三項智力能有效預測專家、管理者，與領 導者的工作績效。同時成人能夠透過學習與發展增進這三項智力。 為清楚瞭解職能定義，本研究特將職能的重要定義整理如表 2-1。. 12.
(27) 表 2-1 職能定義表 研究者. 定義. McClelland（1973）. 職能可預測工作績效、不因種族、性別或社會經濟所影響。這 種職能不易造假也不易模仿，且可透過實證所得，並幫助區辨 卓越績效與一般績效。. Boyatzis（1982）. 職能是促使個人有效執行工作的潛在特質，這種特質包含個人 動機、特質、技能自我形象、社會角色以及知識。. Woodruff（1991）. 職能的範圍為「個人藉由個人的職能達到勝任工作的活動」。 以工作為基礎的職能指工作本身要求工作者必須做的事，是一 種工作或角色的描述；以個人為基礎的職能則指促使個人把這 些事做好的能力或特質。. Spencer 和 Spencer（ 1993）. 職能為一個人潛在的特質，在人格中扮演深層且持久的角色， 而且能預測一個人在複雜的工作情境及擔任重任時的行為表 現。包括動機、特質、自我概念、知識及技巧等五種特性. Parry（1998）. 隱藏在有效與成功工作績效的知識、技巧與態度等特性。此隱 藏的特性是可以觀察與衡量以區分一般績效與卓越績效者，此 特性也可以透過訓練與發展加以改善。. 根據以上定義，本研究認為所謂的職能，應有以下特徵： 1. 可預測工作績效 2. 可幫助區辨一般績效和卓越績效。 3. 可分為以工作為主的職能或以個人為主的職能，個人職能透過工作 職能展現。 4. 是一種潛在的特質，範圍包含動機、特質、自我概念、知識及技巧。 5. 可透過訓練及發展加以改善。 13.
(28) 二、職能的分類 有許多學者對職能進行分類。Byham 和 Moyer（1996）便將職能 區分為行為職能（behavioral competence）、知識職能（konwledge ，茲列舉說明如下： competence）和動機職能（motivational competence） （一）行為職能 指會導致工作績效好壞的個人行為，包括言詞或行動。 （二）知識職能 指個人所知道的事實、技術、專業、程序、工作或知識。 （三）動機職能 個人對於工作、組織及地點的感受。 這樣的分類強調了職能包括 KSAOs 的內涵，但並未針對職能的 應用上做分類。因此，Cantano（1998）建議在甄選中應確認 Spencer 和 Spencer（1993）所分類的基本職能（threshold competence）和區辨 職能（differentiating competence） ，再以 Lado、Boyd 和 Wright（1992） 所區分的組織核心職能（core competence）作為甄選的標準。所以 Cantano 將職能區分為： （一）基本職能 是達成該項工作的所應具備能力的最低程度，也是每一個人的主 要特性，例如基本技能如閱讀能力等。 （二）區辨職能 可以區分一般績效與卓越績效的職能。 （三）核心職能 核心職能是每一個人具備的基本特性。與基本職能不同之處在於 基本職能為特定工作所需的職能，但核心職能可以延伸到組織內所有 的職位、功能與階級，所以又稱為共通職能（general competence） 。組 14.
(29) 織內的成員可能因其職位或工作有不同層級的核心職能，但總體的核 心職能卻是相同的。 三、管理職能的內涵 Spencer 與 Spencer（1993）在提出職能模式的概念之後，也透過 行為事例訪談的方式，建立了各種工作職務的一般職能模式。其中針 對到管理人員的職能，建立了如表 2-2 的一般管理職能模式。這個模 式以 36 種不同的管理職務模式為基礎，包含各種等級的工作、各種部 門以及各種環境（產業）。. 15.
(30) 表 2-2 一般管理職能模式 加權. 職能. ××××××. 衝擊與影響力. ××××××. 成就傾向. ××××. 團隊與合作精神. ××××. 分析式思考. ××××. 主動積極. ×××. 培育他人. ××. 自信心. ××. 直接╱果斷性. ××. 尋求資訊. ××. 團隊領導力. ××. 概念式思考. 基本要求. （對組織的瞭解與關係建立） 專業知識╱專門技術. 註：×越多表示越重要。 資料來源：Spencer 和 Spencer（1993）. 另外，Moravec 和 Turker（1992）認為，管理職能應包括專業技 術（technical expertise） 、商業覺察（business awareness） 、溝通與人際 技能（communication and interpersonal） 、決策與進取心（decision making and initiative）、領導與指引（leadership and guidence）、計劃與組織能 力（plan and organizational ability）以及問題解決（problem solving） Sandwith（ 1993）則提出五大領域的管理職能包括觀念創造領域 （concept-creative） 、領導領域（leadership） 、人際領域（interpersonal） 、 行政管理領域（administrative）以及技術領域（technical）。 16.
(31) Yukl（1987）則根據文獻、理論演繹以及因素分析的方法整理出 管理行為綜合分類模式，包含四大類十一項行為分類列如表 2-4。 表 2-3 Yukl 管理行為綜合分類模式 分類. 行為項目. 建立關係. 人際網路（networking）. （buliding relationship）. 支持他人（supporting） 衝突管理與團隊建立 （managing conflict and team building）. 影響他人. 激勵(motivating). （influencing people）. 認可與獎賞（recognition and rewarding）. 決策. 計畫與組織(planning and organizing). （making decision）. 問題解決(problem solving) 磋商與授權(consulting and delegating). 供給與尋求資訊. 監控（monitoring）. （giving-seeking information）. 告知（informing） 澄清角色與目標（clarifying roles and objectives）. 資料來源：Yukl（1987）. Yukl（1989）雖認為這些重要的管理者行為分類可以適用所有的 管理人員，但張裕隆（2001）則認為無法確認文化差異對此模式的影 響，故此一模式是否適用於我國管理人員，仍須進一步探討。 一般而言，管理人員可分為初、中、高階三個層級，初階主管的 工作偏向執行面，強調工作效率的追求；中階主管則負責協調各部門， 使政策得以施行；高階主管則主要負責決策與行政責任（Marian, 。各階層主管因其工作性質不同，所需管理職能也就不同。因此， 1995） 張裕隆（2001）針對臺灣初、中、高階主管的核心管理才能，發展了 17.
(32) 一份「管理才能測驗」 ，並建立管理效能的迴歸預測模型。該管理才能 測驗在初階管理才能的部分各分量表內部一致性係數介於 0.62 到 0.82 之間；中階管理才能各分量表內部一致性係數介於 0.60 到 0.80 之間； 高階管理才能各分量表的內部一致性係數介於 0.71 到 0.87 之間。整體 而言具有相當好的信度。在效度的部分張裕隆（2001）選擇了工作滿 足、工作壓力、組織承諾、工作投入與表現、留職傾向、家庭幸福以 及身心健康等七項作為效標。而無論初、中、高階管理才能各分量表 均予工作滿足、工作投入與表現、組織承諾、家庭幸福、身心健康等 幾項效標有顯著的相關，顯示該份測驗具有良好的效標關連效度。 為利於了解及參考運用此份管理才能測驗中所涵蓋的管理才能範 疇，本研究特將其中有關管理才能項目的定義整理如表 2-5、2-6、2-7 所示。. 18.
(33) 表 2-4 初階主管管理才能項目 管理才能項目 1. 專業知能. 定義 本職學能佳，經驗豐富、具成本、會計概念，能不斷自我進修， 與主動向專業人士請教，並樂於將個人經驗與同行分享。. 2. 工作效率. 對於工作始終保持高度興趣與熱忱，且對於預定的工作計畫或上 司臨時交辦的事項能在既定的時間內迅速、有效的加以完成，以 達成預定的工作目標. 3. 主動積極. 踏實、負責，具有敬業的精神，能主動發掘工作上的種種問題， 並且會嘗試自己先行解決，而後再向上司反映，而非被動消極的 因應。. 4. 執行力. 能根據上級的指示與任務需要，在擬定詳細的計畫之後，能排除 萬難，認真執行，並能如期完成，讓主管放心。. 5. 時間管理. 能依據工作的重要性與急迫性排出完成的優先順序，並能有效地 分配與運用自己的時間，在特定的時限內完成各項工作。. 6. 品質管理. 具有全員品質管理的概念與精神，凡事以內外部顧客為導向，做 事講求方法與策略，能建立團隊，授權部屬，且不斷創新改進， 追求全面品質的提升。. 7. 誠信正直. 為人誠實，講信用，不貪污，不結黨營私，生活規律正常，不假 公濟私，不收取回扣，不作違法犯忌的事。. 19.
(34) 表 2-4 初階主管管理才能項目（續） 管理才能項目 8. 學習態度. 定義 主動吸收新知，以充實自己的專業知識與工作技能，並時時關心 世界局勢與世界動態。. 9. 客戶服務. 親和力高，能瞭解與掌握客戶的心理需求，塑造良好的專業形象 ，提供便捷與高品質的服務，以贏得客戶的認同、滿意、忠誠、 與口碑，進而與客戶共榮共利。. 10. 情緒管理. 能任毀任謗，心情常保愉快、穩定、樂觀、開朗，且當有所爭執 時，亦能適時讓自己與對方冷靜下來，就事而論事。. 資料來源：引自張裕隆（2001：80） 表 2-5 中階主管管理才能項目 管理才能項目. 定義. 1. 專案與流程. 能有效掌握與管制整個作業流程，並能根據任務需要，訂定目標. 管理. ，排定優先順序，指定適當人選，在既定的實現與預算之內完成 各項專案工作。. 2. 目標設定. 企圖心旺盛，喜歡追求卓越，全力以赴，能胃自己與部屬設定合 理、具體又具有挑戰性的目標，並不實地加以檢核，以激勵工作 士氣，不斷爭取與追求公司業務的成長，向不可能挑戰。. 3. 溝通技巧. 具有良好的溝通談判技巧，在工作上或會議中與人交談時，能傾 聽與觀察他人的（非）語言行為，並能清晰具體與直言不諱，以 及適時幽默地表達自己的觀點，去影響說服別人，並能包容不同 的意見。. 20.
(35) 表 2-5 中階主管管理才能項目（續） 管理才能項目 4. 培養部屬. 定義 能充分瞭解部屬的特性，在工作中指派各種不同性質的任務，以 有效率地增進部屬各方面的能力，為公司培養具有發展潛力的接 班人。. 5. 衝突管理與 團隊建立 6. 問題解決. 鼓勵員工採取建設性的方法來解決衝突，以增進部門（同仁）與 部門（同仁）間的相互合作，進而建立高效能的工作團隊。 能主動蒐集公司內外的重要資訊，發掘與工作有關的問題，並能 及時找出問題的根源，尋求適當的解決方案，進而有效地加以執 行。. 7. 激勵部屬. 以身作則，樹立良好典範，並運用一些影響的技巧（例如訴諸情 感、價值觀、說服、協助、讚美等） ，來增進部署努力達成工作目 標的承諾與熱忱。. 8. 會議引導. 開會前，能事先做好充分的準備工作，並能適當地引導會議的進 行，與綜合大家的意見達成共識。. 9. 創新改進. 求知慾強，主動吸收新知，且能針對現場問題與工作流程，整合 各方面的意見，進而提出獨特、新穎、與實際可行的觀點與方案 ，以不斷創新、改進、提高工作效率。. 10. 談判. 能知己知彼，具有良好的溝通談判技巧，且能在談判之前做好充 分的準備，去影響說服別人接受自己的想法，，為公司爭取最大 的利益。. 資料來源：引自張裕隆（2001：81）. 21.
(36) 表 2-6 高階主管管理才能項目 管理才能項目 1. 決策. 定義 冷靜果斷，能掌握問題的核心，蒐集各類資訊，評估問題解決的 各項可行方案，做下明快與正確的決定，而不會反反覆覆，並能 不斷自我省思，與尋求別人的回饋以提高決策的品質。. 2. 願景. 具有使命感與忠誠度，且認同公司的經營理念，並能具體描繪公 司未來的發展藍圖與行動方案，以及明確地址出公司未來的型態 、規模、與文化等，進而塑造良好工作環境，提高同仁對組織的 認同與承諾。. 3. 管理變革. 能隨時掌握，分析組織內外的變遷趨勢，運用數據與資訊發掘所 將面臨或正遭遇的挑戰與契機，擬定與執行可行的管理改善方案 ，進而能有效地加以因應與進行組織再造。. 4. 危機處理. 事前能做周全的防範，且應變反應能力強，越是面臨緊急危險的 狀況，越能冷靜沈著，不慌不亂，並視危機為轉機，勇於面對問 題，進而解決問題。. 5. 策略規劃. 針對公司的未來願景與中長期目標，以及環境的變遷，規劃出具 有前瞻性、彈性、時效性且能有效運用組織資源的策略、方案、 與計畫。. 6. 計畫組織. 邏輯思考能力強，能明確具體地擬定工作計畫、行動步驟（流程 圖） ，以及工作進度等，且能有效地整合（建立）與運用公司內外 部的各項資源，已達成預定的工作目標。. 22.
(37) 表 2-6 高階主管管理才能項目（續） 管理才能項目 7. 市場敏感. 定義 具有洞察力，能掌握時代與社會的脈動，以及消費者的需求， 對於外界環境（包括政、經、市場、同業等）的變遷與發展有 敏銳而深入的瞭解，進而能有效地預測與掌握市場的未來發展 趨勢，提出專業性的建議。. 8. 諮詢與授權. 自信且能充分利用專家與部屬的專業知能，吸取別人的經驗， 且給予部署相當的自主權力，與自我磨練、獨當一面的機會， 以及鼓勵部屬勇於去作決策，從錯誤中學習。. 9. 風險管理. 能針對各項專案作出風險的預估，監控部屬執行的進度、品質 、成本、合法、與績效等，而作適時的修正，並能勇於承擔決 策後的風險與責任。. 10. 人脈建立. 具有良好的溝通協調談判技巧，且經由人際互動的方式（如拜 訪、電話、會議、與社交活動等），和一些擁有重要資訊已極 具有重要影響力的人士（例如官員、立法委員等）建立良好而 深厚的友誼。. 11. 成本績效. 具有良好的控制成本觀念，常會思考如何降低成本，講求績效 。. 12. 追求卓越. 企圖心旺盛，能不斷地激勵自己，在工作中全力以赴，並希望 能成為專業領域中的傑出人士，為眾人所推崇。. 資料來源：引自張裕隆（2001：82）. 由以上文獻探討發現，過去研究焦點是由一般性的管理職能，逐 漸轉趨到建立不同的職能分類與行為指標上。而後，再根據不同的階 級研發、訂定不同的管理才能，對於管理職能的定義與內涵漸趨精細。. 23.
(38) 第二節 職能模式的發展方式 為建立本研究的基礎，本節旨在探討職能模式的發展方法。經文 獻探討後整理出六種職能模式，包括古典職能研究設計（ classic competency study design）、簡易職能模式（short competency model process）、未來工作（future job）職能研究設計、單一工作職能模式 （ single-job competency model ）、 共 同 核 心 職 能 模 式 （ the “one-size-fits-all” model approach ）， 以 及 多 工 取 向 職 能 模 式 （ a multiple-job approach）（Spencer & Spencer, 1993; Mansfield, 1996） 一、古典職能研究設計（classic competency study design） 古典職能研究設計的步驟如圖 2-1 所示。. 24.
(39) 定義 1.. 具體資料：業績、獲利、生產力評估結果 直屬主管所提出之評估項目. 績效標準. 同事給的評分 屬下給的評分（如管理風格、工作士氣） 顧客給的評分 確認 2. 傑出表現者╱一般表現者. 效標樣本. 3.. 蒐集資料. 行為事例訪談. 專家. 調查 360 度評量. 專家系統資料庫. 確認 ‧工作任務. 各人需完成之工作要求. 4. ‧工作才能要求. 勝任者之特色：「工作職能模式」. 行為事例訪談 5.. 驗證工作才能之 有效性. 6.. 應用. 測驗 評量中心評分結果 甄選. 訓練. 專業發展. 績效評估. 接班人計畫. 評估訓練、專業發展計畫. 圖 2-1 古典職能研究設計流程 資料來源：魏梅金譯（2003: 128） 25. 觀察.
(40) 由圖 2-1 可知，古典職能研究設計包含六個步驟： （一）定義績效標準 工作職能研究最重要的一步便是確認標準與評估方式，以界定所 研究的工作中，傑出績效與一般績效為何。理想的評估方式是評量具 體的成果，若無法取得具體結果，則老闆、同事、部屬或顧客所提議 的評估項目或評分也可以加以運用。 （二）確認效標樣本 第二步是依據第一步所得到的具體效標或其他特質，確認出好的 效標樣本。理想上，每個工作的研究樣本都應包含至少 20 個對象：12 個傑出表現者與 8 名一般表現；或者每 1.5 個一般表現者對應 2 個傑 出表現者。 （三）蒐集資料 蒐集資料的方式會因使用的職能模式而有所不同。古典職能發展 模式常使用的資料蒐集方式有六種，包括行為事例訪談、專家協助、 調查法、能力模式資料庫的「專家系統」 、工作功能／任務分析，以及 直接觀察。 （四）分析資料、發展工作職能模式 在此一步驟中應將各項來源與蒐集方法的資料加以分析，以區分 傑出表現者與一般表現者的個性與技術能力。這樣的過程稱為成立假 設、主題分析或概念形成。在此步驟的最後應發展出一個行為編碼書 （codebook），形容有關工作績效的能力並定義每項能力與評分的標 準，同時說明資料蒐集過程中，研究人員如何察覺每一項能力。 （五）驗證工作職能模式的有效性 在此一步驟可用三種方法確認工作職能模式的有效性。研究者可 蒐集在某一效標上的傑出表現者與一般表現者，在另一個效標的訪談 資料，確認第一次研究的職能模式是否可預測出第二個研究的傑出與 26.
(41) 一 般 表 現 者 ， 這 種 方 法 稱 為 「 同 時 效 度 複 核 」（ concurrent cross-validation），主要用來確認同一時間點上，使用第一個效標的評 分標準來預測第二個效標樣本的職能模式。研究者也可設計測驗內 容，來評估職能模式所描述的職能，並用來測驗第二樣本中的傑出與 一般表現者。這種方法稱為「同時建構效度驗證」 （concurrent construct ，意思是不同的建構或評估方式，可以在同一時間內用來預 validation） 測某些人的表現。第三種方法是運用職能進行甄選或訓練，看看這些 人在未來是否會表現得更好，這種方法稱為「預測效度」（predictive ，是最有力的驗證方式。 validity） （六）準備應用該工作職能模式 確認職能模式的有效性後，可以將職能模式應用在甄選、訓練、 專業發展、績效評估、接班人計畫、評估訓練以及專業發展計畫。 二、簡易職能模式（short competency model process） 簡易職能模式是 Spencer 和 Spencer（1993）為了簡化典型職能發 展模式的時間和流程所發展出來，以專家意見為基礎的職能模式。其 發展過程如圖 2-2 所示。. 27.
(42) 1.. 專家會議. A.確認（腦力激盪）： ‧工作（目前工作/未來工作） ‧能力（基本能力與傑出能力） ‧表現的障礙 B.填寫工作職能需求問卷（CRQ） C.運用專家系統達成共識. 進行關鍵 2. 事例訪談. 3.. 資料分析. 4.. 效標驗證. ‧在不同方法的矩陣上看分布情況. 圖 2-2 簡易職能模式流程 資料來源：引自魏梅金譯（2003: 147）. 簡易職能發展模式首先需先由人力資源專家、工作者及其主管組 成專家團體，透過腦力激盪、專家會議、職能問卷及電腦輔助系統的 方法達成共識以確認職能。之後再進行選擇性的關鍵事例訪談、資料 分析及驗證以得到職能模式。. 28.
(43) 三、未來工作職能模式（competence model for future job） 對於未來工作或職位的職能，一般說來以三種方式：專家臆測、 由已知的工作相推測職能相關性、以及用現在從事類似工作的員工作 為樣本。其中，專家臆測需由專家列出職責、成果評估方式以及組織 中最類似的工作職能，再確定未來工作可能需要的職責和能力。專家 甚至必須想像，未來工作可能面臨到的狀況會有何重要事件，藉此確 認需要哪些職能。 未來的工作的職務內容也可能包含過去工作的職務內容，所以對 未來工作的職能，可能是現在或過去工作職能的組合，因此可以用現 有的工作職能模式，來推測未來工作的職能。另外，推測未來工作職 能需求的最好方法是以類似工作的傑出在職者為研究對象，並使用勞 動經濟學來推測未來這些工作需要多少員工，以及需要哪些必要的能 力。換句話說，可以透過分析類似的現任工作的職能，來推測未來工 作的職能模式。 未來工作職能研究設計最大的問題是過去或現在可以預測傑出表 現的特質，在未來是否仍適用。Spencer 和 Spencer（1993）指出，職 能模式的行為指標可能會因為工作任務隨時代改變而跟著改變，但潛 在的能力並不會變。因此，未來工作職能模式仍有其一定的可信度與 價值。 四、單一工作職能模式（single-job competency model） 單一工作職能模式是為了單一工作者而發展的職能模式。Spencer 和 Spencer（1993）認為單一在職工作的職能分析可由與該員工互動的 關鍵人員蒐集而來。另外，資料的蒐集也可由專家團體、焦點團體或 與主管與工作者面談而得，或透過觀察工作者在工作中的情形或調查 29.
(44) 的方式得到。單一工作職能模式亦可透過簡易職能模式搭配關鍵事例 訪談而建立。 通常單一工作職能模式包含 10 到 20 個特性，明確敘述成功績效 者「做什麼」以及「如何達成績效」 。單一工作職能模式因為只針對特 定工作或職位，所以通常無法與其他模式結合，也不用作不同工作所 需職能的比較。 儘管如此，單一工作職能模式仍提供了一個架構，描述關鍵工作 的需求。這種特定的行為可以讓在職者知道他們需要具備哪些特定的 特質與行為，才能達到優良的績效。 五、共同核心職能模式（the “one-size-fits-all” model approach） 共同核心職能模式通常被用來定義廣泛工作領域的職能（例如所 有的管理工作） ，這種方法具有廣泛、快捷等優點，並且對工作有一致 的影響。 共同核心職能模式的第一步是先確認母群為何。接著並不直接向 母群蒐集資料，而是從已經得到的個別工作職能模式以及文獻中找尋 資料。接著由顧問公司提供職能資料中對於概念與行為的精華，最後 由高階經理人檢視並修改模型，以確定這樣的模型可以反映組織的使 命、價值與文化。 這種職能模式提供了一個穩定的架構描述有效的行為，並可以用 來作為共同使命與價值觀，或者組織的其他關鍵精神的標準。因此， 這種方法具備了廣泛的影響力，在個別的工作任務重新定義或分配的 時候也不需要調整或更新。但也因為這樣的模型並沒有清楚的描述特 定工作的需求，所以組織內的成員可能會將這些職能視為一種價值觀 而非技能，因而無法將這樣的職能應用在工作中。 30.
(45) 六、多工取向職能模式（a multiple-job approach）。 多工取向職能模式通常用來針對特殊需求建立職能模型。例如組 織需要建立 25 個專業與管理工作的職能，用來作為績效管理、專業發 展、招募甄選的工具。這種方法通常包含幾個步驟，首先從許多單一 工作職能模型中先建立一組複合的一般職能，通常包含 20 到 40 個職 能，每一個職能包含五項到 15 項的行為。其次要針對這整組的職能模 式，配合組織的需求進行個別的調整，例如將目標行為轉換為工作內 容中應具備的行為。最後是定義職能的程度，作為應用職能模式時評 分的依據。 綜合以上各項職能模式發展方法，本研究特將各項方法的特色、 優點與缺點等整理如表 2-8 所示。. 表 2-7 職能模式發展方法對照表. 古典職能 研究設計. 特色. 優點. y 包含完整的六個步. y 可建構完整的職能. 驟 y 與工作內容與職務 連結 y 使用 360 度回饋的 方式蒐集資料。. 模式 y 所建構之職能模式 與績效作結合 y 納入人格特質與動 機. 缺點 y 需耗費的時間長 y 需要進行大量的訪 談，人力與金錢的 成本高 y 無法針對現在沒有 的職務發展職能. 31.
(46) 表 2-7 職能模式發展方法對照表（續）. 簡易職能 模式. 特色. 優點. 缺點. y 簡化了古典職能研. y 具有高度表面效度. y 需要外部專家協助. 究設計 y 專家會議扮演重要. y 大幅減少所需時間 、人力與經濟成本. 的角色 未來工作 職能模式. y 針對未來可能發展 的職務進行研究 y 由專家臆測、分析 現有工作或研究. 以建立職能模式 y 容易傾向組織既有 的特性與文化. y 可以配合組織未來. y 未來的工作是否是. 的發展，預先建立. 用現在或過去工. 職能模式. 作分析的結果仍. y 所得結果針對潛在. 類似現任工作人. 的能力仍有一定. 員建構. 程度的效果. 受質疑。 y 對於未來的環境變 動所造成的影響 無法確實掌握. 單一工作 職能模式. y 針對單一工作或單 一職種研究 y 可合併使用多種資 料蒐集方法. y 明確描述成功績效 者如何達成績效 y 描述了關鍵工作所 需的職能. y 無法與其他職能模 式結合 y 所得之工作職能內 涵無法與其他工 作職能比較. 32.
(47) 表 2-7 職能模式發展方法對照表（續）. 共同核心 職能模式. 特色. 優點. 缺點. y 用來定義一廣泛工. y 結果可用作共同的. y 並未描述具體的行. 使命與價值觀. 為或工作需求. 作的職能 y 由許多個別工作職 能模式蒐集資料 y 需透過高階經理人. y 結果的影響力高 y 透過高階經理人檢. y 所得結果不易應用 在工作中. 視，接受程度高。. 的檢視 多工取向. y 建立複合職能模式. y 已配合組織需求作. 職能模式. y 針對特殊需求設計. 調整，故可以馬上. y 所得結果無法用於 其他工作或組織. 應用 y 可針對廣泛的工作 建立職能模型 資料來源：Spencer 和 Spencer（1993）、Mansfield（1996）. 由以上分析發現，各種職能模式的發展方法各有長短及其特色。 因此，各種職能模式有不同的適用狀況，在發展職能模式時宜依照發 展的動機、目的、可能的限制及實際應用職能模式的狀況，挑選適當 的發展方式。. 33.
(48) 第三節 連鎖店與便利商店之意涵與產業概況 本節主要探討連鎖店意涵、臺灣連鎖產業的發展歷程、連鎖便利 商店的定義以及臺灣連鎖便利商店的定義及未來發展。 一、連鎖的意涵 Rubin（1978）提出連鎖加盟組織為總部與加盟主透過法律協議所 產生，加盟總部授權商品與服務給加盟主銷售，並從中獲得加盟金與 權利金。 Carman 和 Keneth（1973）則指出，加盟的定義為總公司為了產 生規模經濟，提供分店或加盟主採購、倉儲、廣告等協助，並指導他 們進行店面裝潢、產品配置、價格訂定、商品陳列、服務品質及促銷 活動。總部還需制訂經營策略以採取單純而標準化的營運活動。Stern 和 Elansary（1988）認為連鎖體系必需由中央集中擁有與管理類似的 商店，並且有兩家或兩家以上的據點。 而根據國際連鎖加盟協會（International Franchice Association, IFA）對連鎖加盟的定義，連鎖加盟為一種存在於總公司和加盟者之 間的持續關係。總公司賦予對方一項執照、特權，使其能經營生意； 再加上對其組織、訓練、採購和管理的協助。相對也要求加盟者付出 相當的代價作為報償（賴山水，1990） 。日本加盟協會（Japan Franchice 「總公司和加盟者締結契約， Association, JFA）則將連鎖加盟定義為： 將店號、商標，以及其他足以象徵營業的東西和經營的技能知識授與 對方，使其在同一企業形象下販賣其商品。而加盟店在獲得上述權力 之同時，需相對付出一定的代價（金額）給總公司，在總公司的指導 及援助下，經營事業的一種存續關係。」 （引自經濟部商業司，1996）. 34.
(49) 賴山水（1990）根據以上兩定義，將連鎖加盟制度歸納為三點： 一、連鎖加盟制度為存在總公司與加盟店之間的契約關係，但這種契 約是一種既定格式的契約，由總公司給眾多加盟意願者請其同意後簽 訂的合約。二、契約的主要內容在記載產品銷售與事業經營有關的權 利之交付，以及相對應的代價與義務。三、基於契約，總公司應允與 加盟店使用其店號、商標，並提供經營與銷售有關的技能知識及指導。 另一方面，加盟者必須投入必要的相對資金，在總公司的指導下經營 事業。 二、臺灣連鎖店發展歷程 臺灣早期的零售觀念以家庭式商店為主，但隨著經濟起飛、國民 所得增加，國民的消費觀念也逐漸萌芽。因此，帶動了連鎖加盟產業 發展。整體而言，我國的連鎖加盟體系的發展可以分為以下七個階段 （經濟部中小企業處，2003；洪雅齡，2006、2007） （一）摸索及萌芽期（1979 年以前） 本階段的經濟體系並不重視零售與服務業，僅有零星的連鎖加盟 業者，但並未建立進步的標準化作業、人員培訓等觀念。 （二）引進及適應期（1980~1983 年） 此階段引進了許多國外知名的連鎖加盟體系，同時帶動了國內連 鎖加盟熱潮，如統一企業在 1979 年引進了美國的連鎖便利商店 7-11。 引進國外技術雖然立意甚佳，但與國內的消費型態並不適配，所以此 時仍在錯誤嘗試、累積經驗的階段。此時也有許多國內業者加入連鎖 行業，增進了市場的競爭力。 （三）多元蓬勃及發展期（1984~1990 年） 此時臺灣經濟的比重由製造業轉向服務業，國民所得又逼近一萬 美元，吸引了更多國外知名的連鎖體系主動的進駐臺灣。例如 1984 35.
(50) 年麥當勞速食店進入臺灣，之後短短兩三年內吸引了十數間的西式速 食業，並刺激了國內企業重視連鎖加盟產業的發展，包括眼鏡業、仲 介業、汽車保養業、文理補習業、美容美髮、租書業、咖啡店、超市 等都投入了加盟產業中。 （四）電子化發展及海外拓展期（1991~2000 年） 1990 年後，臺灣連鎖加盟業有一連串的市場競爭、淘汰、重整、 新加入的過程。發展也漸趨成熟，並開始導入電子管理模式，將採購、 倉儲、配送、訂購盤點、銷售等工作電子化。1998 年後連鎖加盟業的 產值已佔國內流通產值的 38%。同年，臺灣連鎖加盟協會成立，且行 政院公交會亦將連鎖加盟業納入管理規範，使連鎖加盟業進入平穩的 發展。此時也有不少連鎖體系開始轉向大陸及其他具潛力的海外市場。 但此時也有不少的連鎖體系營業失利，研究發現失利的原因在於 總公司未建立完整的經營 know-how，且對於加盟店的支援與掌控能 力不足。同時有些加盟總部的財務規劃不完善，對於未來的景氣及市 場趨勢沒有正確的判斷，因而退出市場。 （五）公開發行及促銷期（2001~2003 年） 進入二十一世紀後，連鎖加盟的經營管理及作業流程都有顯著的 進步，並且開始用公開發行的方式募集資金，例如 1996 年統一超商股 票上市、1999 年信義房屋股票上櫃。此階段的產業發展已趨成熟，成 長空間有限，所以連鎖加盟制度開始重視促銷策略，展開與消費者生 活相關的活動。 （六）成長高原及多元發展期（2003 年~2005 年） 本階段延續上個階段加盟連鎖業重視促銷的風氣。但由於產業發 展已達高原期，故既有連鎖體系也開始發展第二品牌及多元化經營， 例如麥當勞成立 McCafe。除此之外，在單店的服務上也漸趨多元化與 36.
(51) 精緻化，例如：統一超商在 2004 年推出 icash 電子錢包，並且擴大代 收代訂服務；同年，全家便利商店也引進精緻甜點。 此階段的另一項特徵是品牌經營的訴求越來越明顯，許多連鎖加 盟體系紛紛找尋高知名度的明星代言廣告。另一方面，24 小時服務也 成為此時風潮，除了原本的便利商店外，麥當勞在此時也推出 24 小時 的得來速服務，以增加單店營業額。 （七）生活差異化與多元整合期（2006 年以後） 2006 年之後，延續上個階段的高原期，加盟連鎖業還是競爭激烈 的狀態。此階段的零售業開始進行整合。有部分零售業向後整合物流 作業或參與製造業，朝向垂直整合。另一方面，因為加盟連鎖業強者 恆強的現象，使得許多市佔率排名較後面的加盟總部開始進行水平整 合，透過購併的方式提高市佔率，追求更高的經濟效益。 另外，此階段由於全球興起綠色消費風潮，同時配合樂活風 （LOHAS）的盛行，所以加盟連鎖業販售的服務與商品也都開始標榜 環保、有機與樂活。為了因應各種不同族群的需求，加盟總部紛紛把 餅做大，針對熟年客戶、少子化趨勢、不同生活風格的不同對象發展 出不同的商品與服務。 （八）未來發展 在未來，可以預見加盟連鎖業的發展會逐漸往智慧型商店發展， 強調消費者的自主性，增加便利性。而同業間各種不同取向的差異化 也會隨著市場區隔而越來越明顯，成為新的利基點。 三、連鎖便利商店意涵與產業概況 （一）便利商店的意涵 根據 1994 年中華民國連鎖店發展年鑑的定義，便利商店為「30 坪以下的賣場，長時間營業方式，提供顧客暢銷商品及立即可使用的 37.
(52) 商品」 （郭奕均，2003） 。另根據日本 MCR 於 1982 年的定義，便利商 店應符合下列條件（經濟部商業司，1994）： 1.賣場面積在 18 坪到 70 坪之間。 2.食品類需佔總營業額 50%以上，且一定要賣速食品。非食品的部分 為日常必需品或服務性商品。 3.單一種類商品營業額不可超過總營業額 50%以上。 4.需長時間營業或 24 小時營業且全年無休。 5.商品品項在 2000 種以上，且販賣服務性及便利性產品 6.採用自助式服務的方式銷售。 7.需有親切愉快的服務，及與顧客熱絡之互動關係。 8.追求效率，包括設備績效、商品回轉率、瞭解客層定位、防範偷竊、 應用管理報表及銷售時點情報系統(point of sale，簡稱 POS)。 另外，臺灣經濟研究院將便利商店定義為面積 15 到 70 坪，廣義 商品為主且食物佔營業額 50%以上，商品品項至少 1500 項，營業時 間每天 14 小時以上，每年 340 天以上，且具備收銀機、防盜設備與追 求績效的基本設備的商店。美國便利商店協會則定義便利商店為賣場 面積 28 到 90 坪，且提供可容納 5 到 15 輛車子的停車場，販售日常生 活用品，較其他商店營業時間長，採用自助式服務，提供顧客地點、 時間、及商品齊全性服務的商店（陳世富，2002） 。 由以上定義，可以整理便利商店定義的如表 2-9。. 38.
(53) 表 2-8 便利商店定義 機構. 美國便利商店協會 日本 MCR 協會 中華民國連鎖店協會 臺灣經濟研究院. 賣場. 28 到 90 坪，提供. 面積. 停車場，且可容納. 18 到 70 坪. 30 坪以下. 15 到 70 坪. 食品類需佔. 暢銷商品及立即可. 廣義商品為主. 總營業額 50%. 使用的商品. ，且食物佔營業. 5 到 15 輛車 商品. 以日常用品為主. 結構. 額 50%以上. 以上。非食品 部分為日常 必需品或服 務性商品。單 一種類商品 營業額不可 超過總營業 額 50%以上。 無規定. 2000 項以上. 無規定. 1500 項以上. 營業. 較其他商店營業. 需長時間營. 長時間營業. 每天 14 小時以. 時間. 時間長. 業或 24 小時. 上，每年 340 天. 營業且全年. 以上. 商品 種類. 無休。. 39.
(54) 表 2-8 （續） 機構. 美國便利商店協會. 日本MCR 協會. 服務. 採自助式服務. 採用自助式服務的方. 方式. ，提供顧客地點. 式銷售且需有親切愉. 、時間、及商品. 快的服務，及與顧客. 齊全性服務. 熱絡之互動關係。. 無規定. 追求效率，包括設備. 其他. 中華民國連鎖店協會. 臺灣經濟研究院. 無規定. 無規定. 且具備收銀機. 績效、商品回轉率、. 、防盜設備與追. 瞭解客層定位、防範. 求績效的基本. 偷竊、應用管理報表. 設備. 及 POS。 資料來源：陳世富（2002）、郭奕均（2003）. 由以上定義我們可以看出，便利商店的特性主要是多種類的品項 與其廣泛的商品結構、較長甚至不間斷的營業時間，以及自助的服務 方式。其重點是提供消費者「便利」性。薛東都（2003）歸納出便利 商店的五項便利性包括距離的便利性、時間的便利性、商品的便利性、 服務的便利性，以及現代化的店鋪與設備。 （二）臺灣地區連鎖便利商店產業概況 臺灣地區連鎖便利商店自 1979 年 5 月 26 日，由統一企業公司全 額投資開設「統一超級商店股份有限公司」，同年 10 月又與美國南方 公司（Southland Corporation）技術合作，引進 7-ELEVEN 便利商店之 經營技術。1983 年又成功的將便利商店移至商業區及大馬路上的幹 道，並推展 24 小時、365 天全年無休的服務（經濟部商業司，1994）。 至今二十餘年，便利商店產業的狀況更為複雜而多元。 40.
(55) 根據 2007 臺灣連鎖店年鑑的統計，截自 2006 年為止，臺灣地區 共有 9 家便利商店，總店數 9,076 家，平均每 2500 人就有一家便利商 店。與 2005 年相比，家數減少一間，總店數增加了 462 間。顯示臺灣 地區便利商店產業已經有極高的進入障礙，寡佔市場的趨勢越來越嚴 重。 表 2-10 為 2002 到 2006 年綜合商品零售業營業額佔比，發現，便 利商店營業額佔比的成長大過其他業態。顯示出便利商店業的規模逐 年成長。 表 2-9 綜合商品零售業業種佔比. （單位：％）. 2002 年. 2003 年. 2004 年. 2005 年. 2006 年 1. 百貨公司. 27.68. 26.26. 27.70. 28.35. 26.41. 超級市場. 12.18. 12.38. 12.34. 12.21. 12.16. 便利商店. 22.76. 23.85. 23.74. 25.08. 26.91. 量販店. 22.75. 22.18. 20.25. 19.67. 19.83. 其他. 14.63. 15.32. 15.98. 14.69. 14.70. 100.00. 100.00. 100.00. 100.00. 100.00. 綜合商品 零售業 註 1：僅統計 1 月到 10 月。 資料來源：洪雅齡（2007）. 表 2-11 則為 2002 到 2006 便利商店淨增加店鋪數統計表，從各店 開店數據中可以發現一個嚴重的問題，除了前三大體系開店數竟增加 外，其餘業者均呈現負成長的困境。. 41.
(56) 表 2-10 2002 到 2006 年便利商店淨增加店鋪數. （單位：家）. 2002 年. 2003 年. 2004 年. 2005 年. 2006 年. 全家. 142. 197. 200. 151. 161. 統一超. 303. 253. 215. 358. 347. 萊爾富. 78. 106. 144. 100. 102. OK. 67. 66. 61. 69. -34. 福客多. 23. 6. 25. 4. -60. 其他. -352. -20. -41. -58. -136. 資料來源：洪雅齡（2007）. 整體來看，2006 年臺灣連鎖便利商店的市場競爭變化特徵有： 1.異業競爭分食市場 除了便利商店外，2005 年以後有許多量販店進駐市區，並且開始 24 小時營業，超級市場除了強化生鮮與熱食外，也展開 24 小時營業。 所以便利商店業的競爭壓力已經不限於同業競爭，而呈現無界線的競 爭態勢。 2.整合行銷持續進行 2005 年統一超商展開全店行銷，2006 年各大超商紛紛跟進。雖然 大幅提昇了來客數與營業額，但投入的成本也相當龐大。因此各通路 如何靈活運用創新行銷手法，已經成為重要課題。 3.電價上漲影響營運 2006 年台電宣布調漲電價，直接影響 24 小時營運的便利商店。 為了降低電價的影響，各通路與能源局、商業司簽署《便利商店自願 型節約能源合作意向書》，並導入節能設備以降低成本並提升企業形 象。. 42.
(57) 4.消費趨勢生活化 而便利商店消費者的消費趨勢也有所改變。因為高齡少子化的影 響，便利商店必須針對銀髮族進行經營策略的改進，包括改良門市硬 體，或推出送餐到府的服務。而女性消費力興起與小家庭趨勢也讓便 利商店業者推出外送服務，增加精緻化商品、女性用品或改良鮮食產 品。 另外，樂活商機的崛起也影響了便利商店的經營。除了許多樂活 雜誌與樂活商品的推出外，商品的包裝減量、節能設備導入也是掌握 樂活商機的方法。網路市場成熟是近年來的另一趨勢，主要原因在於 網路通路與便利商店的異業結盟，使便利商店扮演了「最後一哩」的 角色，消費者可以在網路上購買商品後在便利商店取貨甚至付款，使 便利商店的服務更全面。 5.電子商務進化 便利商店的電子商務也大幅進化。2004 年統一超商推出了 icash 電子錢包，首創電子式儲值購物的制度，到了 2007 年更推出結合 icash 與信用卡功能的 icash wave 感應晶片信用卡以及功能多樣可存錢的 ATM 消費服務，提供更方便的服務。 （三）連鎖便利商店業未來發展 以目前便利商店業態，未來的經營策略將有大幅度變動。在最重 要的服務品質上，各家業者將積極參與外部服務驗證機構的評比，作 為衡量服務力的公正指標。因此服務結合電子商務也將更徹底，引進 更多服務性商品。 就商品方面，將以消費者導向的創新商品為主題，提供新鮮、在 地化、差異化的產品。差異化也將體現商店與商圈的特色上，強調店 格與在地化，甚至做到在地關懷回饋社區。POS 的情報掌握也是目前 43.
(58) 重點策略之一，例如統一超商的二代 POS 系統便加入了氣象行銷管 理，讓門市可依天氣狀況調整訂貨。 而就品牌價值方面，除了原本便利商店的便利、舒適的形象，更 必須從商品、服務與活動提升便利商店的品牌價值。為了提升品牌價 值，重視社會責任，支持環保、公益、文化事業等也將成為經營策略 之一。 臺灣地區連鎖便利商店業已面臨都會商圈飽和以及成長緩慢的問 題，為了在激烈的市場中獲利，經營策略勢必須要再求進化。潘進丁 （2007）認為，連鎖便利商店業的未來發展，將朝向精緻便利商店與 平價生鮮雜貨兩極化發展。另外，針對不同商圈需求，提供差異化商 品或服務也是必然的趨勢。 未來，虛實整合平台也將成為服務的主流。虛實整合在未來的發 展上有兩個意義，一是實體便利商店與虛擬網路商務的結合將更為緊 密；二是多媒體機台（Multiple Media Kiosk，簡稱 MMK）將成為主 流。目前國內 7-ELEVEN 提供的 ibon 便利生活站便是 MMK 的一種， 透過這樣的平台，連鎖便利商店可以在門市提供行動辦公室、繳費、 保險、旅遊、票務、兌換、數位、資訊等八種服務。 前述所提及的電子錢包等小額支付工具在未來也將成為零售業與 金融業結合的重大關鍵。悠遊卡是目前國內發行量較大的預付儲值交 通卡，國內銀行也積極開發具消費功能的悠遊信用卡。因此，便利商 店除利用本身發行的電子錢包外，開發悠遊卡或悠遊信用卡作為電子 錢包將可提供消費者更便利的服務。 為了配合未來便利商店的發展，企業乃至於各分店的體質必須再 提升。首先，為了配合服務認證機制，門市人員的服務品質必須再提 高。因此，店長就需擔負更高標準的督導與訓練工作。其次，就品牌 44.
(59) 價值與經營策略方面，店長應提供更詳細的資料給總公司，對於總公 司的經營策略也應該有更快速立即的反應。 而面對差異化的市場，店長對於商圈內的競爭者與市場概況的情 報也必須能確實掌握，將自己經營的店作明確的定位。虛實整合平台 與創新零售金融服務也考驗著店長的創新精神以及學習新知識的能 力。因此，面對便利商店業的現況與未來競爭，店長著實扮演著舉足 輕重的角色。. 45.
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