衝突之意涵

在此充滿競爭的時代潮流中，人們因為名利、權力等利益之爭奪，致 使衝突事件層出不窮，學校亦復如是，在時代變遷與校園民主的衝擊下，

學校組織所面對的衝突是越來越複雜，因此深入瞭解衝突之意涵亦日形重 要。

壹、衝突的意義

牛津英漢百科大辭典（1985）對衝突的解釋是：衝突（conflict）源自 拉丁文 Conflictus 的字根，其原義是相互投擲和攻擊，引申為相互攻擊、

震驚與打鬥的意思。從字面上看來，衝突一詞是具有鬥爭或傷害的行為。

環顧有關衝突之文獻，國內外學者對衝突的看法不外乎是：組織中個

不信任的情緒，而形成的矛盾、對立、破壞、傷害行為的狀態（俞文釗，

1993；蔡進雄，2001；Coser,1956；Verderber,1995）。

然而有其他學者是從衝突的互動歷程來說明衝突的意義，並認為衝突 是一種首尾相銜、有跡可尋的動態歷程。例如，Pondy(1967)將衝突視為一 個由一連串相互連結的衝突事件組合而成的動態過程，他將衝突分成五個 階段。Katz 與 Kahn(1978)也認為衝突是一種歷程，在互動的過程中，形 成相互妨礙、逼迫、對立的情形；而且此歷程係由一連串首尾相銜的事件 所構成，形成一種循環。

陳嘉皇（1996）則是從組織管理的觀點，認為衝突為成員在組織中共 享稀有的資源或從事高度互賴性的活動，彼此因價值觀、目標或知覺的結 果或職位的不同，形成態度不一致或行為鬥爭的一種互動歷程。

綜合上述多位學者的見解，本研究對「衝突」的定義如下：衝突是個 人或團體間因認知、利益的不同，並意識到不相容、挫折或憤怒等，而產 生對立、鬥爭、傷害或毀滅等行為的一連串互動的歷程。

貳、衝突觀念的演進

依據 Robbins（1996)的分析，衝突在組織中所扮演的角色，從 1930 年代迄今，歷經了傳統的觀點、人群關係的觀點以及互動取向的觀點。敘 述如下：

一、傳統的觀點

傳 統 的 觀 點 在 1930 到 1940 年 代 之 間 甚 為 盛 行 。 其 中 以 霍 桑

（Hawthrone）的研究最為著名，霍桑的研究結果指出，衝突的發生是由於 團體內溝通不良，成員間缺乏坦誠、信任，管理人員對員工的需求與期待 未作出適當的回應，才導致衝突的發生。這樣的衝突觀點認為衝突對組織 具有負面的效果，並且將組織績效的衰退與衝突劃上等號，其認為所有的

衝突都是應該要避免的。因此，其研究焦點集中於衝突的起因，認為減低 衝突就可以增進團體和組織的績效。

二、人群關係的觀點

人際關係的觀點盛行於 1940 年代到 1970 年代。此派主張衝突在所有 的團體或組織中是自然、不可避免的，因此應予以接受，既然衝突必然存 在於各種組織之中，而且種族、文化、黨派、機關、個人間的衝突也是社 會結構的自然產物，所以對衝突不必反對或感到恐懼。這樣的衝突觀點將 衝突的存在予以合理化，認為衝突在很多時候對團體績效是有所助益的，

因此，衝突有時是必要的。然而此一觀點雖將衝突去罪惡化，並肯定衝突 的必然性及合理性，但僅是被動的接受衝突及其所引發的結果，並無針對 衝突本身有更積極的作為。

三、互動取向的觀點

自 1970 年代以來對衝突最盛行的看法是互動取向的觀點，人群關係 的觀點接受了衝突的存在，而互動論的觀點則鼓勵衝突的存在，他們認為 一個平靜、和諧、合作的團體可能變得靜止、冷漠，對於改革與創新無動 於衷，然而衝突卻可以使團體保持活力、自我反省力以及創造力。這樣的 衝突觀點不僅接受並且鼓勵衝突，甚且認為由於不滿及要求改善，才能產 生變革，即變革不是突然產生的，而是由衝突所激發出來的，一個沒有衝 突刺激的組織，將是觀念呆滯、決策不當，甚至可能導致組織的解體，因 此，衝突可說是促進組織成長和變革的種子。互動取向的觀點不僅肯定衝 突，更希冀從衝突中發掘出組織的活力及能量，以進而促成組織的變革。

此與近年來組織變革的觀點不謀而合。

根據以上衝突觀念的演進過程中，衝突從應盡量避免其發生的傳統觀

參、衝突的歷程

衝突行為的產生大多是經過了長時間的醞釀和知覺（張鐸嚴，1985），

其發生歷程常是有跡可尋、首尾相銜、有階段性的。若能深入探究有關組 織衝突的形成歷程，應對衝突的意涵會有更深刻的瞭解與體會。關於組織 衝突歷程的模式，最早是 Fishbein（1963）所提出，此模式認為行為導源 於意圖，而意圖是受到理性推論和規範推論兩種推論形式的影響，本質上 此模式是屬於一種認知模式。

在 Fishbein 的基礎上，許多學者認為衝突歷程即是發生衝突時各種重 要事件的連串組合。Pondy（1967)就認為衝突是一連串事件的動態過程，

每一個衝突都是由一連串有關的衝突事件組合而成，衝突歷程可分為五部 份:

(一) 潛在的衝突（latent conflict）：此期是指在個人間或組織內存在著 許多可能發生衝突的因素，這些因素潛藏在組織內，尤其是角色 衝突最多，例如組織成員常覺得主管的要求不合理等。但是潛在 衝突並不意謂著會立即產生衝突。

(二) 知覺的衝突（perceived conflict）：此期是指衝突雙方雖都已察覺到 衝突的存在，但有時衝突並不會發生，這些衝突的知覺常常是因 為彼此缺乏了解所致。在此階段人們會試圖透過一些努力，來減 低衝突發生的可能性。

(三) 感受的衝突（felt conflict）：此期是指衝突雙方雖努力消除衝突原 因卻遭逢失敗，彼此已感受到敵對狀態，察覺到衝突已無可避免，

並準備因應衝突的來臨。

(四) 外顯的衝突（manifest conflict）：此期是指已出現了外在明顯的衝 突行為，最常見的是爭吵、敵對和公開的攻擊等，不過也有可能

以其他的方式來表現，如：怠工、結盟、自我防衛、冷漠、造謠 等等。

(五) 衝突的結果(conflict aftermath)：此期是指衝突後的最後結果。

Pondy 指出如果衝突沒有獲得良好的管理，衝突的潛在條件可能 會繼續惡化，導致將來爆發更嚴重的衝突。

Pondy 衝突歷程模式，如圖 2-1 所表示。

先前的衝突

潛在的衝突

知覺的衝突 感受的衝突

外顯衝突

衝突的結果

圖 2 -1 Pondy 之衝突歷程模式 資料來源：引自 Pondy(1967: 306)

Robbins 則將衝突歷程分為四個階段：潛在對立或不相容、認知與個 人介入、行為以及結果等階段，此過程如圖 2-2 所示（引自李茂興、李慕 華、林宗鴻合譯，1994）：

(一) 潛在對立或不相容

類：

1. 溝通：由溝通引發的衝突主要來自於語意表達困難、誤解以及 溝通管道中的干擾。

2. 結構：包括團體的大小、分派給團體成員工作的專門性程度、

權限的清楚度、成員目標的一致性、領導風格、酬償系統、以 及團體間相互依賴的程度等。

3. 個人變項：包括個人的價值系統、個人特性和個別差異的性 格。

(二) 認知與個人介入

如果階段一所提的各項要件產生了挫折，其所引發的衝突就 會在此階段顯現出來。本階段又分兩個層次：

1. 知覺到：當雙方對立之情緒介入後，使個人知覺到衝突。本層 次要件只有在當事的一方或雙方感受到、知覺到時，才可能引 發衝突。也就是說，至少要有一方知覺到衝突要件的存在。

2. 感受到：知覺到衝突並不表示個人已介入其中，個體必須感受 到第一階段潛在對立的存在，衝突才有可能發生。例如:「A 可 能察覺到和 B 有嚴重的意見不合，但這並不影響 A 對 B 的感 受，也不會令 A 感到緊張或焦慮」。這就是「感受」的層次，

當一個人有情緒介入時，會顯得焦慮、緊張、挫折或敵意。

(三) 行為

當個體做出阻撓他人達其目標與獲取利益的行動時，即進入 了衝突的第三階段。此行動必須是有意的，知道可以阻撓對方，

此時衝突已呼之欲出。外顯的衝突涵蓋了所有的行為種類－從細 微的、間接的和被高度控制的協談，到直接的、攻擊的、暴力的 和失去控制的抗爭。此階段也是大多數衝突處理方式開始出現的 時候，一旦衝突表面化，當事的雙方即會發展處理衝突的方法。

且這階段所發展的方法，大多是用來處理看得見的衝突，而不是 作為預防衝突之用。Robbins 在此部份採用 Thomas 的分類，將衝 突處理的策略依合作性及肯定性兩個向度，分成五種處理策略：.

抗爭、統合、逃避、忍讓與妥協。

(四) 結果

外顯的衝突行為和衝突處理方式交互作用之後，會產生某些 結果。如圖中模式所示，這些結果可能是良性的，亦即衝突會促 進團體的績效。相反的，團體績效也可能受到阻礙，這種結果即 為惡性的。

1. 良性結果

衝突可以增進決策品質、激發創造力與創新發明、鼓勵成 員的興趣與好奇心；另外，衝突也是挖掘問題和情緒宣洩的良 好媒介，同時提供一個自我評量與改變的機會。

2. 惡性結果

衝突會對團體與組織的績效產生破壞性結果的事實已為 大家所熟知。因為失去控制的對立狀態會產生不滿情緒，不但 無法抒解緊張氣氛，反而導致團體瓦解。此時衝突阻礙了溝 通、降低團體凝聚力、把成員間的爭鬥置於團體目標之上，可 能導致團體功能停頓，甚至威脅到團體的生存。

第一階段 第二階段 第三階段 第四階段

(五) 衝突解決期：此期個人、組織或第三團體，進行互動的歷程來謀

肆、衝突的原因

Reitz（1977）認為衝突是因為溝通不良而造成的結果，如果每個人都 能瞭解對方，那麼衝突就不會發生了。但另外有學者卻提出，並非所有的 衝突都是因為溝通不良才發生的，例如 Koehler(1978)就曾將衝突的原因歸

Reitz（1977）認為衝突是因為溝通不良而造成的結果，如果每個人都 能瞭解對方，那麼衝突就不會發生了。但另外有學者卻提出，並非所有的 衝突都是因為溝通不良才發生的，例如 Koehler(1978)就曾將衝突的原因歸