國民小校長衝突管理策略之研究
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(2) 謝. 詞. 今天對我來說，是非常特別的一天，明明全國各地豪大雨一整天， 我卻覺得天空是如此晴朗明亮、萬里無雲，而心情更是興奮至極，彷彿全 世界都在對我微笑！ 論文的完成，首先要感謝指導教授侯世昌博士，在教授悉心的引導 下，開啟了論文研究殿堂的門扉，每逢想不明白處，他總是幽默的一語道 破壅塞之所在，從教授那裡學到了很多寶貴的概念，也得到了許多珍貴的 啟示，老師轉艱澀為輕盈、化腐朽為神奇的功力，實在讓我獲益甚多。而 口試委員林志忠教授和江志正教授的費心審查、剴切指正、細膩耐心的提 點、提供了很多寶貴的建議與想法，使的論文得以更臻完善，在此謹獻上 最誠摯的謝意。 回想起數年前生命走道出現瓶頸，覺得健康狀況大不如前，於是一心 渴望出走、放空與安靜，考上研究所後，終於如願以償的暫時離開兢兢業 業工作了 20 餘年的教育職場。當我再一次回到熟悉的校園時，是感到多 麼的歡喜與雀躍！每位老師是那麼的優秀卓越、滿腹經綸，每堂課是那麼 的溫馨有深意，而每本書都是那麼的有意義又饒富趣味。五年過去了，課 堂上的叮噹笑語卻彷如昨日，感謝同窗相伴的同學們一路扶持，大家一同 切磋討論功課、一起拼作業，彼此互相加油打氣、關懷鼓勵的情誼令人終 生難忘！也感謝所有協助轉發問卷的老師、同學、朋友與夥伴們，一個學 校最多只能回收一份問卷的研究實在艱難辛苦，沒有你們無怨無悔的鼎力 相助，我真的會撐不下去。還要感謝校務繁忙依舊熱心填答問卷的校長 們，讓我的論文可以順利的向前推進，真的很謝謝你們！ 最後要感謝的是家人的陪伴、支持、包容與無限的關懷，先生金都與 寶貝庭欣是我人生中最豐盛的擁有與存在，30 年前在這個校園裡許下的心 願，現在都一一實現，我的感謝已經非筆墨所能形容，希望能將所有感謝. i.
(3) 化為能量，獻給這既溫暖豐足又處處喜悅的美麗人間。 葉敏宜. 謹識. 中華民國一○一年六月十二日. ii.
(4) 國民小校長衝突管理策略之研究 摘要 本研究主要的目的係在探究國小校長面對學校衝突類型、原因，及其 所採取的管理策略。研究者主要採取問卷調查法，並根據據文獻探討和專 家效度與預試等歷程，編製國民小學校長衝突管理策略之研究調查問卷， 然後，隨機抽取全國 5 都 17 縣市計 660 所學校，共 660 位現職國小校長 為樣本，回收有效問卷為 408 份，即有效問卷為 61.80％。根據上述資料 的統計結果，進行分析與討論，並據以提出本研究的結論： 一、國小校長知覺衝突類型的現況並不嚴重。 二、國小校長知覺與校外成員或團體的衝突原因較多是溝通不良與誤 會。 三、國小校長會採取不同的衝突管理策略因應衝突。 四、不同性別的國小校長運用衝突管理策略的情形有差異。 五、不同年齡的國小校長運用衝突管理策略的情形有差異。 六、不同學歷的國小校長運用衝突管理策略的情形有差異。 七、不同年資的國小校長運用衝突管理策略的情形有差異。 八、不同學校規模的國小校長運用衝突管理策略的情形有差異。 最後，研究者根據上述結論提出對國小校長、教育行政機關、未來研 究的建議。 關鍵詞：校長、國民小學、衝突管理. iii.
(5) A Study of Strategies of Conflicting Management of Principals at Elementary School in Taiwan Abstract The purpose of this study was to explore the conflicting types, conflicting causes, conflicting management strategies of the principals at the elementary schools in Taiwan. A survey was conducted using self-edited questionnaires in term of the process of literature explored, expert evaluated, and the trail-tested, etc. 600 principals of elementary school from 5 cities and 17counties in Taiwan were selected through stratified random sampling, and 408 questionnaires or 61.80％were returned with valid response. After discussing and analyzing the collected data. The following conclusions were as follows: 1. The conflicting types of the principals at schools were not severe. 2. The conflicting causes of principals with members or group from outside schools were lacking communities and misunderstanding. 3. The principals had adopted different conflicting management strategies. 4. The conflicting management strategies had been adopted from different sex of principals was divergent. 5. The conflicting management strategies had been adopted from different age of principals was divergent. 6. The conflicting management strategies had been adopted from different formal schooling record of principals was divergent. 7. The conflicting management strategies had been adopted from different seniority of principals was divergent. 8. The conflicting management strategies had been adopted from different school’s scale of principals was divergent. In addition, based on the conclusions stated above, several suggestions iv.
(6) were proposed to principals at elementary school, educational administrative organization, and future study development.. Keywords: principal, elementary school, conflicting management. v.
(7) 目次 第一章 緒 論................................................................................................ 1 第一節 研究動機與目的 ............................................................................ 1 第二節 待答問題 ........................................................................................ 4 第三節 研究方法與步驟 ............................................................................ 5 第四節 名詞釋義......................................................................................... 6 第五節 研究範圍與限制 ............................................................................ 9 第二章 文獻探討.......................................................................................... 11 第一節 衝突之意涵 ...................................................................................11 第二節衝突管理的意涵 .......................................................................... 27 第三節學校衝突管理策略的相關研究 ................................................. 40 第三章 研究設計與實施 .............................................................................. 53 第一節 研究架構 ...................................................................................... 53 第二節 研究對象 ...................................................................................... 54 第三節研究工具 ....................................................................................... 56 第四節實施程序 ....................................................................................... 68 第五節資料處理 ....................................................................................... 68 第四章 研究結果分析與討論 ...................................................................... 71 第一節 國小校長衝突的類型之分析與討論 ......................................... 71 第二節 國小校長衝突的原因之分析與討論 ......................................... 73 第三節 不同變項的國小校長衝突管理策略之分析與討論 ................ 86 第五章 結論與建議.................................................................................... 113 第一節 結論 ..............................................................................................113 第二節 建議 ..............................................................................................118 附錄一 ......................................................................................................... 135 附錄二 ......................................................................................................... 145 附錄三 ......................................................................................................... 149 附錄四 ......................................................................................................... 153 附錄五 ......................................................................................................... 155. vi.
(8) 表次 表 2-1 表 2-2 表 2-3 表 2-4 表 3-1 表 3-2 表 3-3 表 3-4 表 3-5 表 3-6 表 3-7 表 3-8 表 3-9. Thomas 的五種衝突處理方式適用時機................................................... 35 衝突解決方式的適用與不適用情境 ........................................................ 37 學校衝突管理相關研究之主要結論 ........................................................ 40 校長衝突管理相關研究之主要結論 ........................................................ 47 抽樣學校數統計表 ................................................................................... 54 有效樣本基本資料 ................................................................................... 55 建立專家內容效度名單（按筆畫順序排列）......................................... 58 「校長衝突管理策略」量表之學者專家意見統計表 ............................. 59 校長衝突管理策略在預試問卷的題號分配表......................................... 60 與校內成員及團體衝突管理預試問卷項目分析 ..................................... 62 與校外成員及團體衝突管理預試問卷項目分析 ..................................... 63 校長與校內成員及團體衝突管理預試量表因素分析摘要...................... 65 校長與校外成員及團體衝突管理預試量表因素分析 ............................. 66. 表 3-10 表 3-11 表 4-1 表 4-2 表 4-3 表 4-4 表 4-5 表 4-6 表 4-7 表 4-8 表 4-9 表 4-10 表 4-11 表 4-12 表 4-13 表 4-14 表 4-15 表 4-16 表 4-17 表 4-18 表 4-19 表 4-20 表 4-21 表 4-22. 校長與校內成員及團體衝突管理預試量表信度分析摘要...................... 67 校長與校外成員及團體衝突管理預試量表信度分析摘要...................... 67 國小校長衝突類型的次數與百分比 ........................................................ 71 國小校長與校內成員或團體發生衝突原因的整體百分比...................... 74 國小校長與校外成員或團體發生衝突原因的整體百分比...................... 74 不同性別的國小校長與校內成員或團體發生衝突原因的百分比 .......... 75 不同性別的國小校長與校外成員或團體發生衝突原因的百分比 .......... 76 不同年齡的國小校長與校內成員或團體發生衝突原因的百分比 .......... 77 不同年齡的國小校長與校外成員或團體發生衝突原因的百分比 .......... 78 不同學歷的國小校長與校內成員或團體發生衝突原因的百分比 .......... 80 不同學歷的國小校長與校外成員或團體發生衝突原因的百分比 .......... 81 不同年資的國小校長與校內成員或團體發生衝突原因的百分比 .......... 82 不同年資的國小校長與校外成員或團體發生衝突原因的百分比 .......... 83 不同學校規模的國小校長與校內成員或團體發生衝突原因的百分比 .. 84 不同學校規模的國小校長與校外成員或團體發生衝突原因的百分比 .. 85 國民小學校長與校內成員及團體之衝突管理策略運用情形.................. 87 國民小學校長與校外成員及團體之衝突管理策略運用情形.................. 88 不同性別校長處理與校內成員或團體衝突之衝突管理策略的 t 檢定 ... 89 不同性別校長處理與校外成員或團體衝突之衝突管理策略的 t 檢定 ... 92 不同年齡校長與校內成員或團體衝突管理策略之變異數分析摘要 ...... 95 不同年齡校長與校外成員或團體衝突管理策略之變異數分析摘要 ...... 97 不同學歷校長與校內成員或團體衝突管理策略之變異數分析摘要 ...... 99 不同學歷校長與校外成員或團體衝突管理策略之變異數分析摘要 .....101 不同年資校長與校內成員或團體衝突管理策略之變異數分析摘要 .....104 vii.
(9) 表 4-23 不同年資校長與校外成員或團體衝突管理策略之變異數分析摘要 .....106 表 4-24 不同學校規模校長與校內成員或團體衝突管理策略變異數分析摘要 .108 表 4-25 不同學校規模校長與校外成員或團體衝突管理策略變異數分析摘要 .111. viii.
(10) 圖次 圖 1-1 圖 2-1 圖 2-2 圖 2-3 圖 2-4 圖 2-5 圖 2-6 圖 3-1. 研究步驟..................................................................................................... 6 Pondy 之衝突歷程模式 ............................................................................ 15 Robbins 之衝突歷程模式 ......................................................................... 18 張鐸嚴之衝突歷程模式 ........................................................................... 19 Blake 與 Mouton 衝突管理方格 ............................................................... 32 Thomas 雙向度應付衝突模式 .................................................................. 34 Sexton 與 Bowerman 衝突處理模式......................................................... 38 研究架構................................................................................................... 54. ix.
(11) x.
(12) 第一章 緒論 本研究旨在瞭解國民小學校長在學校組織內外，與各對象間發生衝突 之衝突原因、衝突類型及衝突管理策略運用的情形，並對其差異情況進行 分析探討，以提供作為國民小學校長在學校組織內外，面臨與各對象間發 生衝突時之參考。 本章共分為五節，第一節先闡述本研究之動機與研究目的；第二節根 據研究動機與目的，研擬待答問題；第三節敘述所採取的研究方法與步 驟，以說明研究進行的主要歷程；第四節針對本研究之重要名詞加以釐 清，以解釋或界定重要研究概念；第五節則對於本研究之研究範圍與限 制，加以說明。. 第一節 研究動機與目的 壹、 研究動機 人類是群居的動物，無法離群索居獨自生存，翻開人類的歷史，從久 遠古老的蠻荒時代一直到現今文明科技的年代，日日月月歲歲年年不斷上 演著大大小小、各式各樣的衝突戲碼。正因為在社會團體的環境中，人與 人之間，經常需要彼此或多或少、不勝枚舉的各項互動關係，因此自然也 就難免會發生這些形形色色的衝突。尤其在今日價值多元、科技發達與強 調自我的社會體系中，個體常在組織裡，因為角色轉換、處世態度以及價 值行為等等，因情境、對象、事件等的不同，以致於想法不同、作法分歧， 進而產生各種更為複雜、不同層次的衝突事件了。而如何面對衝突、或更 進一步的化解與管理衝突，實為現代社會中個體及組織亟須重視之課題。 處於現今多元價值的社會中，學校當然不能自外於社會體系之外，其所面. 1.
(13) 對的組織內外，以及成員之間衝突同樣是在所難免。在學校組織的運作 中，成員們在工作環境中就常因彼此之價值、目標與期望的不一致，直接 或間接導致了學校組織內或學校組織與其他組織間的衝突。Weick(1983) 提出的結構鬆散組織、Cohen 和 March 與 Olsen(1972)指出的「組織的無政 府狀態理論」（organization anarchy theory）等就從不同的論點說明，實際 上學校組織缺乏明確層級結構，而教職員又強調自主專業權，故學校內外 成員之間常因觀念不同、或堅持自我權利主張，以致於產生或多或少的衝 突，而且情況有愈演愈烈之趨勢。 在時代變遷與校園民主的衝擊下，學校組織所面對的衝突也是越來越 複雜，當研究者第一次在教育現場目睹到校長對老師憤怒的叫囂、用力的 摔瓶砸罐起，衝突的場景就時不時的在學校內或學校外上演著，只是曾幾 何時，職員、老師、家長們也開始會怒罵校長、拍桌翻椅、甚至一狀告到 法院去。胡峻豪（1997）的研究即發現，校長最可能與校內成員因觀念或 作法的歧見而產生衝突； Sebring （1978）則認為是因為溝通不良和技巧 不夠圓熟，而產生衝突。校長也可能因與家長會組織互動不佳，缺乏溝通 的意願，或是需求與資源分配的不足等，導致彼此的溝通不良或是誤會， 從而產生衝突。Bauch & Goldring, （1998）就曾指出學校管理必須在科層 體制、教師專業主義、家長彰權益能、夥伴關係等象限之間，做出有效的 調整，以因應時代的改變。當校長在學校組織中不可避免的面臨各種突發 狀況時，或是在同一情境下，卻因不同個體所以可能會有完全不同的知覺 及行為，而當這些歧異的行為或想法引起衝突時，學校校長的作為，其影 響所及的層面，是關乎整個學校的正常運作與否與學校聲望如何的。因 此，在這個充滿競爭與衝突的時代中，校長必須兼顧學校內部成員或團體 的需求，如教師或教師會或次級團體等，以及學校外部成員或團體的期 望，如社區家長或家長會等等，在此種種壓力、矛盾與困境之下，校長所 面對的衝突可說是日益複雜。校長需要仔細釐清衝突的意涵與本質，並洞 2.
(14) 悉其衝突之類型，以及產生衝突的原因，清楚明白瞭解之後，才能做出適 當的判斷，善用這些組織衝突，活化組織能量以促進學校成長並提升學校 組織的效能。研究者身為學校的一員，總希望學校能正常運作並且蓬勃發 展，因此想瞭解學校中的領導者----校長知覺衝突類型和衝突原因的現況以 作為釐清國民小學校長衝突的第一步，此為本研究動機之一。 校長可能因各種不同的理由，而採取不同的衝突管理策略，黃雪緣 （2007）和黃毅叡（2007）曾認為，校長面對衝突時，最常採用合作統合 型的策略。李明來（2008）也曾指出，校長越增強運用合作溝通、以理服 人等統合型的策略，就越能獲得教師的支持。楊美玉（2009）則主張，重 視權力價值觀的領導者愈會採用競爭型的策略。經常大聲咆哮的校長令人 覺得十分不悅，而面對著惡勢力總是低聲下氣的校長同樣令人感到厭煩， 從近來盛行之互動取向的衝突觀點來看，衝突可說是促進組織成長和變革 的種子，互動取向的觀點不僅肯定衝突，更希冀從衝突中發掘出組織的活 力及能量，進而促成組織的變革，因此，校長們在面臨各式各樣衝突的情 境，採取不同的衝突管理策略時，除了想解決衝突外，也希望讓衝突轉化 成促進組織成長和變革的種子。但放眼望去，有的校長能運用適當的衝突 管理策略順利化解衝突，甚至化阻力為助力，促成了學校組織的變革，但 有些卻灰頭土臉，連帶影響學校校務的正常運作與推行。是校長們不同的 性別、年齡、學歷、年資、學校規模等不同背景變項，所以導致校長採取 不同的衝突管理策略嗎？研究者欲探討不同背景變項的國民小學校長運 用衝突管理策略情形的差異狀況，以更清晰的釐清國民小學校長運用衝突 管理策略的情形，此為本研究動機之二。 校長身為學校代表人，肩負學校成敗之重責大任，所以校長必須瞭解 在學校中可能衝突的類型與原因，並正視衝突的存在和價值，誠實面對實 際的衝突現況，同時也須洞悉不同背景變項的國民小學校長所採取的衝突 管理策略之差異，進而採取有效的因應方式，俾利於化解學校的各種衝 3.
(15) 突，並利用衝突使學校保持活力、自我反省力以及創造力，校長可以藉由 衝突的管理，促進學校機能更富彈性、更有生命力，使學校教育發揮最大 的功能。在此社會價值觀多元的時代以及講究民主與平權的社會，校長亟 須妥善處理校園內外之衝突，採取適當的衝突管理策略，化阻力為助力， 此乃校長責無旁貸的責任與使命。研究者在釐清國民小學校長知覺衝突類 型和衝突原因的現況與不同背景變項校長運用衝突管理策略的差異情形 後，依據結論提出若干建議，希望能藉此提供些許的參考或省思，有助於 擴大思維的深度及向度，以利於學校的正常運作與蓬勃發展，此為本研究 動機之三。. 貳、 研究目的 一、. 瞭解國民小學校長知覺衝突類型的現況。. 二、. 瞭解國民小學校長知覺衝突原因的現況。. 三、. 瞭解國民小學校長衝突管理策略運用情形的現況。. 四、. 探究不同背景變項的國民小學校長運用衝突管理策略情形的差異 狀況。. 五、. 根據研究結果，提出建議供校長及相關教育人員做為國民小學學 校衝突管理之參考。. 第二節 待答問題 基於上述的研究動機與研究目的，本研究之待答問題如下： 一、國民小學校長知覺衝突類型的現況為何？ 二、國民小學校長知覺衝突原因的現況為何？ 三、國民小學校長運用衝突管理策略的現況為何？ 四、不同背景變項的國民小學校長衝突管理策略的運用情形是否有差 4.
(16) 異？. 第三節 研究方法與步驟 本研究方法與步驟分述如下：. 壹、 研究方法 本研究使用文獻分析、問卷調查法，說明如後： 一、 文獻分析 蒐集有關學校組織內外衝突之情形與策略，包含衝突的來源、衝突之 原因、衝突管理影響之因素，以及衝突管理之策略等相關文獻，加以整理 歸納，並深入剖析，用以作為研究之理論基礎，且作為編製問卷之依據。 二、 問卷調查法 根據所編製之問卷寄發給國民小學校長，以瞭解目前國民小學校長面 對組織內外衝突的類型、衝突原因、以及校長衝突管理的實際現況；其次， 探究背景變項對校長衝突管理策略的差異情形；最後，再根據研究結果， 提出建議供校長做為學校衝突管理之參考。. 貳、 研究步驟 本研究步驟分述如下： 一、蒐集國內外相關文獻 廣泛蒐集與閱讀有關衝突與衝突管理的理論及相關研究，並加以組 織、歸納、整理，初步擬定研究目的與主題。 二、撰寫研究計劃 擬定研究架構，進行研究計劃的撰寫。 三、問卷與進行預試 根據文獻探討與相關研究，編擬問卷初稿，並進行專家內容效度，以 5.
(17) 修改語意不清，文意不通順之處，而後並與指導教授逐題討論修正，編製 成預試問卷，進行預試對象的選取與進行預試。收回預試問卷後即進行信 效度分析，以瞭解問卷試題間的一致性，並據以編成正式問卷。 四、正式問卷施測 正式問卷完成後，針對全國國民小學校長進行問卷調查。 五、討論研究結果 將回收之調查問卷整理歸納，扣除無效問卷後進行編號與輸入，然後 進行統計與分析，除製成表格予以說明外，並就研究所得結果加以分析比 較，提出研究結論。 六、歸納結果撰寫報告 將問卷所得結果歸納，並據以撰寫研究報告。. 蒐集國內外相關文獻. ↓ 撰寫研究計畫. ↓ 問卷與進行預試. ↓ 正式問卷施測. ↓ 討論研究結果. ↓ 歸納結果撰寫報告. 圖 1- 1 研究步驟. 第四節 名詞釋義 壹、. 國民小學校長 6.
(18) 國民小學校長係指依國民教育法第九條第一項、第二項所指「直轄 市、縣（市）立國民中小學校長由直轄市、縣（市）政府組織遴選委員會， 就公開甄選、儲訓合格、任期屆滿之現職或連任任期已達二分之一以上之 現職校長或曾任校長人員中遴選後聘任之。」之規定而獲聘之公立國民小 學校長。本研究所稱之國民小學校長係指通過全國各縣市中小學校長遴選 委員會遴選之國民小學校長。. 貳、. 校長衝突原因. 校長衝突原因係指校長與學校組織內外成員或團體間產生對立、鬥 爭、傷害或毀滅等行為的一連串互動歷程的因素。其有下列幾項： 一、溝通不良或誤會：溝通是解決問題的方式之一，只是無效率的溝通、 不良的溝通方式或溝通的質量不良、不足，都可能引起衝突或誤會。 二、利益衝突：由於需求、價值、目標之不同，權利與責任混淆不清、資 源或獎勵分配不公等而引起衝突。 三、爭議：由於彼此的差異而引起衝突，例如：性別、人格、態度、背景、 認知、觀念、工作方法等的差異而引起衝突。 本研究所稱之校長衝突原因係指受試者在研究者自編之「國民小學校 長衝突管理策略之研究調查問卷」第二部分第貳項中選項的作答包含爭 議、利益衝突、溝通不良或誤會等三個層面之衝突原因。. 參、. 校長衝突類型. 校長衝突類型係指校長與學校組織內外成員或團體間產生對立、鬥 爭、傷害或毀滅等行為的一連串互動歷程的對象。其有下列幾項： 一、 國民小學校長與學校成員或團體（教職員、教師會….）的衝突。 二、 國民小學校長與學校外成員或團體（家長、家長會….）的衝突。 7.
(19) 本研究所稱之校長衝突類型係指受試者在研究者自編之「國民小學校 長衝突管理策略之研究調查問卷」第二部分第壹項中選項的作答，包含校 長與校內成員或團體、校長與校外成員或團體等兩個向度的衝突類型。. 肆、. 校長衝突管理策略. 校長衝突管理策略係指校長與學校組織內外成員或團體間之間發生 衝突時，通常採取的管理策略。校長衝突管理策略分為「統合型」、 「競爭 型」、 「逃避型」、「順應型」、「妥協型」，茲分別說明如下： 1.統合型：指校長與組織內外成員之間發生衝突時，藉由共同合作的方式， 針對衝突雙方提出之解決方案，尋求最佳之解決方法，滿足彼此之需求。. 2.競爭型：指校長與組織內外成員之間發生衝突時，採取堅持己見的 作法，運用其所能掌握的權力、組織或人際關係，迫使對立的另一方同意 或接受的處理方式。 3.逃避型：指校長與組織內外成員之間處於衝突情境時，故意忽略此 一衝突，雙方均不直接面對衝突並予以處理，而任由衝突繼續存在。這是 一種表面上平靜無波，暗地裡波濤洶湧的情況。 4. 順應型：指校長與組織內外成員之間發生衝突時，寧可犧牲自己的 利益，以滿足對方的需求。這種採取息事寧人、消極屈從的策略即是順應。 5.妥協型：指校長與組織內外成員之間發生衝突時，雙方放棄其所堅 持的意見互相讓步，折衷彼此之意見，以滿足雙方面之部分需求。這是一 種雙方均不滿意，但還可以接受的處理方式。 本研究所指的校長衝突管理策略係指受試者在研究者自編之「國民小 學校長衝突管理策略之研究調查問卷」第二部分第參項中選項作答之得 分，得分越高，表示校長採用該衝突管理策略的程度越高。. 8.
(20) 第五節 研究範圍與限制 茲就本研究有關之研究範圍與研究限制，分別說明如下：. 壹、. 研究範圍. 本研究之範圍，依研究對象與研究內容三方面加以闡述，茲說明如下： 一、以研究地區而言 本研究地區是全國 5 都 17 縣市，共 22 縣市。 二、以研究對象而言 本研究以九十九學年度全國的公立小學現職校長為研究對象。 三、以研究內容而言 本研究主要在探討現階段國民小學校長在學校組織情境中的衝突類 型、衝突原因與校長所採取之衝突管理策略情形，以及探討不同背景 變項的校長衝突管理策略的運用是否有所不同？在衝突管理策略方 面主要以統合、競爭、逃避、順應、妥協五種策略進行分析。. 貳、研究限制 本研究係以問卷調查法進行相關資料之蒐集，然而在受試者填答問卷 時，易受主觀心理歷程與感受、角色認知、防衛心理或社會期望等因素， 影響填答之內容，而造成調查結果上之誤差。因此，本研究採取無記名的 方式和分層隨機取樣的方式，盡量避免受試者因真實身份，或是只選取特 定地區的受試者，以減低因主觀感受或防衛心理等原因，所產生的調查誤 差。. 9.
(21) 10.
(22) 第二章 文獻探討 在時代快速變遷與校園講求民主的衝擊下，學校所面臨的衝突是越來 越頻繁與複雜，學校校長衝突管理的能力也受到極大的挑戰。本章主要針 對學校衝突管理相關文獻加以深入探討，共分三節，第一節先探討衝突之 基本意涵，包括衝突的意義、原因、類型、歷程等，據以利於相關概念之 釐清；第二節進一步探究衝突管理時應具有的原則、影響衝突管理策略的 因素與衝突管理的各項策略；第三節歸納國內外學校衝突管理策略相關研 究之主要結論，探討衝突管理的成效。希望透過對衝突意涵的釐清與衝突 管理相關理論的探究，以作為建立本研究架構及蒐集、分析資料的基礎。. 第一節. 衝突之意涵. 在此充滿競爭的時代潮流中，人們因為名利、權力等利益之爭奪，致 使衝突事件層出不窮，學校亦復如是，在時代變遷與校園民主的衝擊下， 學校組織所面對的衝突是越來越複雜，因此深入瞭解衝突之意涵亦日形重 要。. 壹、衝突的意義 牛津英漢百科大辭典（1985）對衝突的解釋是：衝突（conflict）源自 拉丁文 Conflictus 的字根，其原義是相互投擲和攻擊，引申為相互攻擊、 震驚與打鬥的意思。從字面上看來，衝突一詞是具有鬥爭或傷害的行為。 環顧有關衝突之文獻，國內外學者對衝突的看法不外乎是：組織中個 人間、個人與團體間或團體與團體間，彼此因慾望、利益、價值、思想、 作法、期待上產生不相容、不合理的現象，並知覺到挫折、憤怒、排斥、. 11.
(23) 不信任的情緒，而形成的矛盾、對立、破壞、傷害行為的狀態（俞文釗， 1993；蔡進雄，2001；Coser,1956；Verderber,1995）。 然而有其他學者是從衝突的互動歷程來說明衝突的意義，並認為衝突 是一種首尾相銜、有跡可尋的動態歷程。例如，Pondy(1967)將衝突視為一 個由一連串相互連結的衝突事件組合而成的動態過程，他將衝突分成五個 階段。Katz 與 Kahn(1978)也認為衝突是一種歷程，在互動的過程中，形 成相互妨礙、逼迫、對立的情形；而且此歷程係由一連串首尾相銜的事件 所構成，形成一種循環。 陳嘉皇（1996）則是從組織管理的觀點，認為衝突為成員在組織中共 享稀有的資源或從事高度互賴性的活動，彼此因價值觀、目標或知覺的結 果或職位的不同，形成態度不一致或行為鬥爭的一種互動歷程。 綜合上述多位學者的見解，本研究對「衝突」的定義如下：衝突是個 人或團體間因認知、利益的不同，並意識到不相容、挫折或憤怒等，而產 生對立、鬥爭、傷害或毀滅等行為的一連串互動的歷程。. 貳、衝突觀念的演進 依據 Robbins（1996)的分析，衝突在組織中所扮演的角色，從 1930 年代迄今，歷經了傳統的觀點、人群關係的觀點以及互動取向的觀點。敘 述如下： 一、傳統的觀點 傳 統 的 觀 點 在 1930 到 1940 年 代 之 間 甚 為 盛 行 。 其 中 以 霍 桑 （Hawthrone）的研究最為著名，霍桑的研究結果指出，衝突的發生是由於 團體內溝通不良，成員間缺乏坦誠、信任，管理人員對員工的需求與期待 未作出適當的回應，才導致衝突的發生。這樣的衝突觀點認為衝突對組織 具有負面的效果，並且將組織績效的衰退與衝突劃上等號，其認為所有的. 12.
(24) 衝突都是應該要避免的。因此，其研究焦點集中於衝突的起因，認為減低 衝突就可以增進團體和組織的績效。 二、人群關係的觀點 人際關係的觀點盛行於 1940 年代到 1970 年代。此派主張衝突在所有 的團體或組織中是自然、不可避免的，因此應予以接受，既然衝突必然存 在於各種組織之中，而且種族、文化、黨派、機關、個人間的衝突也是社 會結構的自然產物，所以對衝突不必反對或感到恐懼。這樣的衝突觀點將 衝突的存在予以合理化，認為衝突在很多時候對團體績效是有所助益的， 因此，衝突有時是必要的。然而此一觀點雖將衝突去罪惡化，並肯定衝突 的必然性及合理性，但僅是被動的接受衝突及其所引發的結果，並無針對 衝突本身有更積極的作為。 三、互動取向的觀點 自 1970 年代以來對衝突最盛行的看法是互動取向的觀點，人群關係 的觀點接受了衝突的存在，而互動論的觀點則鼓勵衝突的存在，他們認為 一個平靜、和諧、合作的團體可能變得靜止、冷漠，對於改革與創新無動 於衷，然而衝突卻可以使團體保持活力、自我反省力以及創造力。這樣的 衝突觀點不僅接受並且鼓勵衝突，甚且認為由於不滿及要求改善，才能產 生變革，即變革不是突然產生的，而是由衝突所激發出來的，一個沒有衝 突刺激的組織，將是觀念呆滯、決策不當，甚至可能導致組織的解體，因 此，衝突可說是促進組織成長和變革的種子。互動取向的觀點不僅肯定衝 突，更希冀從衝突中發掘出組織的活力及能量，以進而促成組織的變革。 此與近年來組織變革的觀點不謀而合。 根據以上衝突觀念的演進過程中，衝突從應盡量避免其發生的傳統觀 點到認為應該接受和處理衝突的人際關係觀點，進而到鼓勵透過組織衝突 解決組織問題，促進組織進步與革新的互動取向觀點，由此可看出衝突的 概念是與因時代演進推移而持續改變著的。 13.
(25) 參、衝突的歷程 衝突行為的產生大多是經過了長時間的醞釀和知覺（張鐸嚴，1985）， 其發生歷程常是有跡可尋、首尾相銜、有階段性的。若能深入探究有關組 織衝突的形成歷程，應對衝突的意涵會有更深刻的瞭解與體會。關於組織 衝突歷程的模式，最早是 Fishbein（1963）所提出，此模式認為行為導源 於意圖，而意圖是受到理性推論和規範推論兩種推論形式的影響，本質上 此模式是屬於一種認知模式。 在 Fishbein 的基礎上，許多學者認為衝突歷程即是發生衝突時各種重 要事件的連串組合。Pondy（1967)就認為衝突是一連串事件的動態過程， 每一個衝突都是由一連串有關的衝突事件組合而成，衝突歷程可分為五部 份: (一)潛在的衝突（latent conflict）：此期是指在個人間或組織內存在著 許多可能發生衝突的因素，這些因素潛藏在組織內，尤其是角色 衝突最多，例如組織成員常覺得主管的要求不合理等。但是潛在 衝突並不意謂著會立即產生衝突。 (二)知覺的衝突（perceived conflict） ：此期是指衝突雙方雖都已察覺到 衝突的存在，但有時衝突並不會發生，這些衝突的知覺常常是因 為彼此缺乏了解所致。在此階段人們會試圖透過一些努力，來減 低衝突發生的可能性。 (三)感受的衝突（felt conflict）：此期是指衝突雙方雖努力消除衝突原 因卻遭逢失敗，彼此已感受到敵對狀態，察覺到衝突已無可避免， 並準備因應衝突的來臨。 (四)外顯的衝突（manifest conflict）：此期是指已出現了外在明顯的衝 突行為，最常見的是爭吵、敵對和公開的攻擊等，不過也有可能. 14.
(26) 以其他的方式來表現，如：怠工、結盟、自我防衛、冷漠、造謠 等等。 (五)衝突的結果(conflict aftermath)：此期是指衝突後的最後結果。 Pondy 指出如果衝突沒有獲得良好的管理，衝突的潛在條件可能 會繼續惡化，導致將來爆發更嚴重的衝突。 Pondy 衝突歷程模式，如圖 2-1 所表示。. 先前的衝突. 潛在的衝突. 知覺的衝突. 感受的衝突. 外顯衝突. 衝突的結果 圖 2 -1 Pondy 之衝突歷程模式 資料來源：引自 Pondy(1967: 306). Robbins 則將衝突歷程分為四個階段：潛在對立或不相容、認知與個 人介入、行為以及結果等階段，此過程如圖 2-2 所示（引自李茂興、李慕 華、林宗鴻合譯，1994）： (一) 潛在對立或不相容 衝突的第一階段是指可能產生衝突的要件。這些要件並不一 定導致衝突的發生，但卻是衝突發生的必要條件。它可歸納為三 15.
(27) 類： 1. 溝通：由溝通引發的衝突主要來自於語意表達困難、誤解以及 溝通管道中的干擾。 2. 結構：包括團體的大小、分派給團體成員工作的專門性程度、 權限的清楚度、成員目標的一致性、領導風格、酬償系統、以 及團體間相互依賴的程度等。 3. 個人變項：包括個人的價值系統、個人特性和個別差異的性 格。 (二) 認知與個人介入 如果階段一所提的各項要件產生了挫折，其所引發的衝突就 會在此階段顯現出來。本階段又分兩個層次： 1. 知覺到：當雙方對立之情緒介入後，使個人知覺到衝突。本層 次要件只有在當事的一方或雙方感受到、知覺到時，才可能引 發衝突。也就是說，至少要有一方知覺到衝突要件的存在。 2. 感受到：知覺到衝突並不表示個人已介入其中，個體必須感受 到第一階段潛在對立的存在，衝突才有可能發生。例如:「A 可 能察覺到和 B 有嚴重的意見不合，但這並不影響 A 對 B 的感 受，也不會令 A 感到緊張或焦慮」。這就是「感受」的層次， 當一個人有情緒介入時，會顯得焦慮、緊張、挫折或敵意。 (三) 行為 當個體做出阻撓他人達其目標與獲取利益的行動時，即進入 了衝突的第三階段。此行動必須是有意的，知道可以阻撓對方， 此時衝突已呼之欲出。外顯的衝突涵蓋了所有的行為種類－從細 微的、間接的和被高度控制的協談，到直接的、攻擊的、暴力的 和失去控制的抗爭。此階段也是大多數衝突處理方式開始出現的 時候，一旦衝突表面化，當事的雙方即會發展處理衝突的方法。 16.
(28) 且這階段所發展的方法，大多是用來處理看得見的衝突，而不是 作為預防衝突之用。Robbins 在此部份採用 Thomas 的分類，將衝 突處理的策略依合作性及肯定性兩個向度，分成五種處理策略：. 抗爭、統合、逃避、忍讓與妥協。 (四) 結果 外顯的衝突行為和衝突處理方式交互作用之後，會產生某些 結果。如圖中模式所示，這些結果可能是良性的，亦即衝突會促 進團體的績效。相反的，團體績效也可能受到阻礙，這種結果即 為惡性的。 1. 良性結果 衝突可以增進決策品質、激發創造力與創新發明、鼓勵成 員的興趣與好奇心；另外，衝突也是挖掘問題和情緒宣洩的良 好媒介，同時提供一個自我評量與改變的機會。 2. 惡性結果 衝突會對團體與組織的績效產生破壞性結果的事實已為 大家所熟知。因為失去控制的對立狀態會產生不滿情緒，不但 無法抒解緊張氣氛，反而導致團體瓦解。此時衝突阻礙了溝 通、降低團體凝聚力、把成員間的爭鬥置於團體目標之上，可 能導致團體功能停頓，甚至威脅到團體的生存。. 17.
(29) 第一階段 潛在對立或不相容 先前要件 溝通 結構 個人 變項. 第二階段. 第三階段. 認知與個人介入. 行為. 知覺到衝突. 第四階段 結果 提昇團體績效. 外顯的衝突 感受到衝突. 減低團體績效 衝突處理行為 抗爭 統合 逃避 忍讓 妥協. 圖 2-2 Robbins 之衝突歷程模式 資料來源：引自李茂興、李慕華、林宗鴻合譯（1994：255）。. 張鐸嚴（1985）根據眾多學者研究結果，將衝突歷程分為五個時期： (一) 衝突潛在期：此期衝突的原因與衝突的情勢，已經存在於衝突雙 方，不過由於雙方未能察覺，因此，衝突仍以潛在的方式存在。 (二) 衝突知覺期：當衝突雙方或一方知覺到潛在的衝突時，就進入知 覺衝突期。 (三) 調適期：當衝突雙方或一方知覺到衝突後，個體開始對衝突做調 適，可能予以：1.漠視；2.合理化；3.尋求解決；4.妥協；5.逃避； 6.順應等反應，組織也可能展開協調、安撫。如果此期得到調適， 則衝突停留於知覺期；如果調適失敗，則就進入衝突外顯期。 (四) 衝突外顯期：由於調適失敗，於是雙方的衝突行為明確顯現，可 能表現出溫和的反對，也可能發生激烈的鬥毆或以其他的形式來 擊敗對方以達成目的。此期主要特徵在於雙方的互動以及組織或 個人解決衝突的行為。 18.
(30) (五) 衝突解決期：此期個人、組織或第三團體，進行互動的歷程來謀 求化解衝突，如果獲得解決，則轉回調適期。除非衝突原因確實 消失，否則調適失敗可能再啟衝突，形成再一次的衝突循環。張 鐸嚴的衝突歷程模式，以圖 2-3 表示之。. 平 衝 突 潛 在 期. 衝 突 知 覺 期. 組 織 自 我 調 適 期. 衡. 不 平 衡. 衝 突 外 顯 行 為 期. 衝 組 第 突 三 雙 團 方 織 體 衝 突 解 決 期. 圖 2-3 張鐸嚴之衝突歷程模式 資料來源：引自張鐸嚴（1985：34）。. 以上幾位學者對衝突發展過程的看法均認為衝突並不是憑空產生，衝 突會歷經潛伏、知覺、行為及結果四個時期，而且各個過程階段環環相扣， 構成整個衝突的歷程。由此可知，衝突並非單一獨立的事件，是由一連串 的事件組合而成，這一連串的組合事件背後，隱含著複雜的人際互動。當 衝突潛伏時，當事人或衝突雙方尚沒有明確覺察衝突意識的存在，僅可能 只是在雙方有互動時，稍稍感覺到些許的不自在。但是隨著潛藏衝突感的 逐漸升高，當衝突雙方意識到產生敵意，並且伴隨著緊張、焦慮、挫折或 憤怒時，正式的衝突將一觸即發。而衝突落幕後，此事件亦可能會轉為潛 藏的衝突因子，在另一波的情境中，再次出現新的衝突。 19.
(31) 肆、衝突的原因 Reitz（1977）認為衝突是因為溝通不良而造成的結果，如果每個人都 能瞭解對方，那麼衝突就不會發生了。但另外有學者卻提出，並非所有的 衝突都是因為溝通不良才發生的，例如 Koehler(1978)就曾將衝突的原因歸 納為七項，除了溝通不良外，尚有角色衝突、資源之爭議、知覺的差異、 期望的不同、爭取決定權、目標對立。胡峻豪（1997）亦曾就學校組織中 個人與團體間的衝突歸納成以下六項：1.溝通不良，造成誤會、2.資源、 利益的分配不均、3.觀念與工作方法有歧見、4.語言態度或行為不宜、5. 角色與責任歸屬不清、6.權力(利)主張與要求不合理。Wexley 和 Yurk(1977) 則將衝突的原因分成六項，分別是溝通的障礙、資源的競爭、工作的依賴 性、管轄權的爭取、地位的差異與個人的特質。 Katz 與 Kahn(1978)則將衝突的原因區分為六類：1.組織特性 2.利益 衝突 3.人格和性向的差異 4.外在規範、規則的約束 5.角色期望的衝突 6.互 動行為的影響。Schultz(1989) 區分為三類：1.互賴的情境：在互賴的情境 下，團體成員必須瞭解唯有找出能滿足雙方需求且雙方接受的解決方法才 是最佳的策略；2. 資源的缺乏：若資源有限，每個人對資源的分配與應用 又不盡相同，則衝突便無可避免；3. 不相容的目標：組織成員有不同的目 標，如果無法加以有效的整合，又不能滿足成員的需求時，衝突便會產生。 而 Knezevich（1984）是從組織面向將衝突分為五種，分別是 1.目標 與價值觀的差異 2.個人或團體的目標或價值觀不同 3.爭取有限資源工作特 性不同 4.組織內在既存的衝突 5.組織責任模糊 Sashkin 與 Morris（1984）則是從個人和組織兩個層面，來分析衝突原 因的有： （一）個人行為造成衝突的原因如：1.溝通失誤：指衝突雙方溝通 上出現障礙或由於言語態度上的不和諧而產生衝突；2.實質差異：衝突雙. 20.
(32) 方在爭取實質利益或有限資源時所發生的衝突；3.情感衝突：指衝突雙方 對於事物的喜好程度上的差異而引發的衝突；4.價值衝突：衝突雙方的價 值取向與認知判斷不同所引起的衝突。（二）由組織結構層面所引發衝突 的原因，則可分成以下三方面：1. 角色模糊：指組織中的成員對於自身的 角色無法確知所引起的衝突；2. 角色衝突：指組織成員需同時扮演多種角 色而無法滿足多種角色的期望或期許時的衝突；3. 工作流程設計：指由於 組織流程設計不當，造成工作協調失誤引發衝突，或由於組織結構的必然 設計增加了衝突的機率。周春美與沈建華（1995）亦持類似的看法，認為 衝突發生的原因為兩種情況，一是個人的心理衝突，一是組織的行為衝 突，而其衝突發生的原因型態可分為四類：（一）個人內在的衝突：通常 因個人動機與目標實現之間存有障礙所致。（二）結構性衝突：指由組織 結構因素所造成之衝突，其原因有：1.職能目標不同；2.部門間的相互依 存；3.部門間依存程度輕重；4.職能部門與作業環境的衝突；5.角色不滿； 6.角色模糊；7.共同資源的依賴；8.溝通障礙。（三）人際的衝突：指個體 與他人之間發生之衝突，其原因有四：1.由於群體中有關雙方未能交換彼 此之資訊、觀點與概念，因而未能達成群體決策而引發；2.個人不滿意於 本身的角色；3.彼此的人格特質差異；4.因個人背景或種族的出身所造成 的特殊偏見。（四）策略性的衝突：策略性的衝突常有其特定之目的，就 個人與群體而言，多是為牟取本身之利益而發生；就組織而言，則是為取 得某項凌駕對手之優勢，便於衝突之後獲得某項籌賞而產生。 張德銳（2000）則從個人、組織、人際三方面來分析：（一）在個人 因素方面，可能肇始於學校成員在年齡、教育背景、人格需要、價值取向、 處事理念、政治信仰以及宗教信仰上的差異。（二）在人際因素方面，可 能由於非正式組織反功能以及人際溝通的障礙。（三）在組織因素方面， 可能有下列十種：1.工作的互依性：兩個成員或團體在執行任務時，如果 必須相互依靠對方才能得到協助和情報，則衝突的可能性較高。2.法令和 21.
(33) 程序的僵化：因為法令和程序難以完全周密詳盡，再加上執法人員過於不 知變通。3.目標的不一致：當成員或團體無法對工作目標和達成目標的手 段產生共識。4.資源的有限性：因為爭取有限的資源而產生衝突。5.責任 的不明確：由於各部門職掌或管轄範圍分割不清楚。6.酬賞的不公平：成 員或團體認為他們所得到的報酬、工作任命、工作條件或地位象徵遠低於 預期的結果。7.權力的不平衡：某成員或團體企圖提高其權力，而威脅到 別的成員或團體的地位。8.組織次級文化的矛盾：組織次級文化彼此不能 互相包容。9.組織氣氛的不當影響：組織的氣氛過於保守封閉或過於強調 自由競爭。10.外部環境的壓力：外部環境的壓力和組織成員的需求和期望 相距過大。 另外 Johnson(1978)則是以因素分析法將衝突的原因歸納成兩大類： （一）爭議：由於許多個體間的差異所產生可能引發衝突的爭議，例如： 1.性別。2.人格。3.態度。4.背景。5.社會地位。6.認知推理能力。7.認知洞 察力。8.訊息。9.工作能力。（二）利益衝突：造成利益衝突的來源，常見 約有以下幾種：1.組織成員間需求、價值以及目標上的差異。2.組織成員 爭取有限的資源。如：權利、金錢、空間、時間、地位、影響力等。3.競 爭者的競爭行為。 綜合以上學者對組織衝突原因的探討，可以發現組織發生衝突的原因 雖然複雜，但不外乎是爭議、利益衝突和溝通不良或誤會。上述組織衝突 主要是組織中人與人的衝突，也可能領導者和追隨者之間的衝突。周春美 與沈建華（1995）就認為組織衝突可是職能目標不同、角色不滿、溝通障 礙等原因。梁金都（2010）則更進一步指出，校長可能因爭議的事件、利 益問題、缺乏溝通等因素，而與校內或校外成員或團體產生衝突。因此， 上述爭議、利益衝突、溝通不良或誤會等組織衝突原因，亦可歸之為校長 衝突的原因。換言之，校長與校內或校外成員或團體衝突原因，可由爭議、 利益衝突、溝通不良或誤會等原因進行分析，分述如下。 22.
(34) 一、 爭議：由於彼此的差異而引起衝突，例如：性別、人格、態 度、背景、認知、觀念、工作方法等的差異而引起衝突。 二、 利益衝突：由於需求、價值、目標之不同，權利與責任混淆 不清、資源或獎勵分配不公等而引起衝突。 三、 溝通不良或誤會：溝通是解決問題的方式之一，只是無效率 的溝通、不良的溝通方式或溝通的質量不良、不足，都可能 引起衝突或誤會。. 伍、衝突的類型 如上所述，衝突的原因是複雜且多樣的，而個體、組織、團體間因不 同 內 涵 而 產 生 不 同 類 型的 衝 突 ， 亦 可 從多 種 不 同 的 面 向 予 以 分類 。 Cuetzkow 與 Gyr (1954)將衝 突概 括分 為 兩類：1. 情感衝 突（affective conflict）：指的是人際關係的衝突。2.實質衝突（substantive conflict）：指 的是團體工作的衝突，這種區分方法，後來廣為研究者採用。如 Coser （1956）將衝突分為兩類：1.目標取向衝突：指個體為要追求特定主張， 預期可獲得某種實益而發生的衝突。2.情緒衝突：則指個體為了宣洩某種 侵略性的衝動，而並不是為達到特定目標所產生的衝突；而 Steers（1991） 區分衝突基本類型有四種：1.目標衝突：當某個體或群體希望達到的目標 與別人不同時，在追求目標的過程中所發生磨擦即是目標衝突； 2.認知衝 突：當某個體或群體所堅持的信念或意見與他人不同時，所表現在認知上 的衝突 ；3.情感衝突：情感衝突是指某人或某群體在情感或動機態度上與 其他人不同時所產生的結果； 4.行為衝突：這種類型的衝突存在於某人或 某個群體的行為方式不能為其他人所接受的情況。 另外 Rahim（1986）是依來源、層級、處理風格將衝突分類： （一）依 來源分包括：情感衝突、利益衝突、價值衝突、認知衝突、目標衝突、實. 23.
(35) 質衝突。 （二）依層級分包括：1.個人衝突（intrapersonal conflict）；2.人際 間衝突（interpersonal conflict）；3.團體內衝突（intragroup conflict）；4.團 體 間 衝 突 （ intergroup conflict ）。（ 三 ） 依 處 理 風 格 分 包 括 ： 整 合 的 （integrating）；2.忍讓的（obliging）；3.支配的（dominating）；4.逃避的 （avoiding）；5.妥協的（compromising）。 林振春（1993）則綜合多位學者的意見，依對象、行為、原因、解決 方式、功能、組織結構以及人際關係等七個面向，將衝突分類如下： (一) 依衝突的對象性質分： 1. 內在心理衝突：此係指個體自身對目標或認知之衝突。 2. 人際衝突：指的是成員間，因意見、利益等所產生的衝突。 3. 生態衝突：指的是成員因性別、年齡、宗教、種族、地區以及 其他社會制度等差異，所造成的衝突。 4. 團體間的衝突：團體內各次級團體的衝突。 (二) 依衝突的行為區分： 1. 攻擊行為：可分為身體暴力與語言暴力。 2. 抗拒行為：敵對或冷漠。 (三) 依衝突的原因區分：意見衝突、利害衝突、權力衝突。 (四) 依衝突的解決方式區分：整合的衝突與零和的衝突 (五) 依衝突的功能區分： 1. 破壞性的衝突：又稱為惡性衝突，指會妨害組織績效的衝突。 2. 建設性的衝突：可帶來革新，增進組織成員間相互的了解。 (六) 依衝突與組織結構的關係區分：垂直衝突、水平衝突、斜向衝突、 角色衝突。 (七) 依衝突與人際關係區分： 1. 假衝突：是一種即將發生的衝突，雖然還不是真正的衝突。 2. 內容衝突：是指因訊息的正確性所引起的衝突，這類衝突常在 24.
(36) 於爭論什麼是正確的答案。 3. 價值體系的衝突：如果雙方的價值階層差異越大，他們的價值 衝突也越高。 4. 自我的衝突：衝突中的人，把輸贏當作自我價值、自我能力、 自我權力以及自我學識的標準時，便形成自我衝突。 1997 年 Jehn 提出「歷程焦點衝突」的新概念將衝突分類為： （一）工作焦點（task-focused）衝突：指兩造之間對工作內容或構想 有不相同的意見，而產生的衝突。 （二）關係焦點（relationship-focused）衝突：指人際之間的矛盾、不 相容而導致的衝突。 （三）歷程焦點（process-focused）衝突：指彼此對工作執行時有不 同的意見，包括責任與資源如何分配，要採用什麼方法來進行 和誰要負哪些責任等的爭議。 綜合以上學者的分類方式，本研究依學校組織的情形將衝突類型分 為：個人內在衝突、人際間衝突、組織內衝突以及組織間衝突等四個基本 類型。茲分述如下： 一、個人內在的衝突：亦稱為角色內衝突。指個體在角色期待與角色 扮演上無法獲得一致性時所產生的衝突。此種衝突可分為三類：雙趨衝 突、雙避衝突以及趨避衝突。 二、人際間衝突：組織內的成員因工作需要，致使彼此之間互動漸次 頻繁，但因人際之間的互動因目標、態度、價值觀或行為不同，而出現無 法相容甚至對立的狀態，即是人際衝突。人際衝突可能發生在不同職務 間、權力相近的個體、也可能發生於職位、權力大小不相同的階級之間。 以學校組織而言，校長、行政人員．教職員工之間都可能發生此類的衝突。 三、組織內衝突：組織內的衝突若依涉入成員的範圍，可分為團體內 的衝突和團體間的衝突。團體內的衝突是指部份或所有團體成員間因意見 25.
(37) 分歧、目標不一致所產生的衝突，它可能影響團體的運作與績效。在學校 組織中，某一學年或各處室內的衝突屬之；團體間的衝突代表兩個以上團 體間的對立和衝突。在學校組織中最常見的團體間的衝突有教師團體與行 政人員衝突、各處室間的對立、或是學年間的不和所產生的衝突等。團體 的力量往往是驚人的，在衝突的情況下，可能會發展出不信任、僵持、強 迫的行為，以致於將另一方視為敵人，只注重自己的利益，甚至不願讓對 方表示意見等，此種衝突可能會破壞整個學校組織的和諧及進步。 四、組織間衝突：組織間衝突係指組織間因觀念、目標、利益、價值、 溝通不良、互動欠佳以及角色不同等因素造成衝突。在校園中學校外在組 織，如：教育行政機關、家長會等，其功能與學校發展息息相關，若彼此 不能溝通協調合作、共榮共存，則難免會出現對立的情況，而影響教師工 作士氣，損及學生受教的權利。 1993 年 Deem 與 Brehony 研究指出，校長經常面對來自於校內和校外 的衝突，甚至校長會經營(management)學校管理委員，以控制這些委員， 俾利校務順利運作。但也有可能受到校內外成員或團體的聯合抵制之現象 (Lewis & Nakagawa, 1995: 347)。而綜觀現今整個國民小學校長工作的情境 中，人際衝突是佔據大多數，Campbell(1993)就曾提出，對行政人員而言， 每天面對最多的衝突就是人際間的衝突。因此本研究先行研究國小校長人 際間、組織內與組織間的衝突，而國小校長個人內在的衝突，其屬於個人 的角色衝突或自我抉擇的兩難困境等等，本研究先不予以討論。因此，本 研究針對學校校長與學校組織內及組織間環境中，可能產生人際衝突的對 象或團體加以歸類為： 一、國民小學校長與學校內成員或團體（教職員、教師會….）的衝突： 指校長與學校成員或學校團體間因意見分歧、目標不一致等所產生的衝 突，它可能影響團體的運作與績效，尤其是團體的力量更是不可小覷。這 些衝突，很可能會破壞整個學校組織的和諧及進步。 26.
(38) 二、國民小學校長與學校外成員或團體（家長、家長會….）的衝突：， 學校外成員或團體其功能與學校發展息息相關，若校長不能與彼好好溝通 協調合作、共榮共存，甚至出現對立衝突的情況，則會影響教師的工作士 氣，損及學生受教的權利，進而影響學校的效能或聲譽。. 第二節 衝突管理的意涵 英國哲學家 Thomas Hobbes 認為人都具有自私自利的特質，因為自私 與自利其結果必會使人與人之間產生衝突，甚至演變成為互相對立的戰爭 狀態（引自葉啟政，1987）。在過去衝突常被視為防礙組織正常運作與影 響工作績效的行為，故應設法避免，但自 1960 年代以來，人們開始注意 到衝突所具有的功能性及不可避免性，對衝突的處理態度也由衝突解決逐 漸轉為衝突管理。本節欲探討影響衝突管理的因素、衝突管理時應注意的 原則與國內外學者對衝突管理策略的看法，以對衝突管理有進一步的瞭 解。. 壹、影響衝突管理的因素 當衝突發生原因存在於組之內外環境中個人的壓抑機制或組織之處 理機制無法有有效調整時，外顯的衝突行為就會顯現出來。然而衝突雙方 在採取策略時，主要會考慮到哪些因素呢？ Robbins(1993)曾經指出三個主要的影響要項： 1.潛在對立：個人的價 值系統、個人的特性、個別差異的性格、組織中團體的大小、目標的一致 性以及領導者的風格等都會影響衝突的發生與衝突管理之方式。2.認知與 個人介入：認知與個人之介入係指個人對衝突的感受與介入強度的大小等 亦會影響衝突管理的策略。3.衝突結果：衝突結果可能是建設性、也可能 是破壞性，個人或組織對結果的態度會影響衝突管理的策略的選取。 27.
(39) 胡峻豪（1997）將影響衝突管理之因素歸納成三個層面：1.個人因素： 由於衝突是人際間的互動歷程，個人的人格特質、思考模式、價值判斷等 都會影響衝突的發生或衝突管理的策略。因此個人因素中的個人過去經 驗、對衝突的認知、個人的情緒、衝突的對象、對方的語言、態度、行為 觀感等的因素，都會深深影響當事人決定用何種衝突管理來反應衝突。2. 衝突情境因素：由衝突的歷程知道衝突策略的發展大都在外顯行為出現 時，衝突雙方才會認真考慮如何處理或反應，因此整個衝突情境便是影響 衝突管理策略的關鍵階段，在衝突情境中衝突雙方會考慮衝突強度的大 小、衝突事件的重要性、衝突處理的時間壓力，以及衝突管理的策略。3. 衝突的結果因素：衝突雙方在面對衝突時，會考慮對於衝突有幾分勝算、 使用何種策略最適宜、衝突的後果對自己的利弊得失等因素。 秦夢群（1997）則認為衝突管理之考慮因素為：問題的複雜度、時間 是否足夠、衝突雙方的和諧度、衝突雙方的個性、衝突發生後的負作用、 雙方權力對等程度等六項。 綜合上述，研究者歸納衝突管理影響因素包含： 一、個人因素 包含：人格特質、思考模式、價值判斷、個人過去經驗、對衝突的認 知、個人的情緒、衝突的對象、對方的態度、對方行為觀感、個人對衝突 的感受等。 二、情境因素 包含：衝突強度的大小、衝突事件的重要性、衝突處理的時間壓力、 問題的複雜度、時間是否足夠、衝突雙方的和諧度、雙方權力對等程度等。 三、結果因素 包含：衝突有幾分勝算、使用何種策略最適宜、衝突的後果對自己的 利弊得失、衝突發生後的負作用等。. 28.
(40) 貳、衝突管理的原則 在衝突管理的過程中，非一種方式即能處理所有的衝突，必須因應不同情境 而採取不同的應對（林靜茹，1993）。而當衝突發生時，個體或組織若能先掌握 衝突管理的一些主要原則，才能更有效的做好衝突管理。美國「爭執解決專業人 員協會」(The Society Professional in Dispute Resolution)曾提出六大信條作為專業 人員處理衝突應有之規範（引自林逸青，2002）：不偏心徇私、公開解決程序、 確保隱私權、避免利益衝突、迅速處理、顧及衝突解決之結果。. 蔡樹培（1994）提出化解衝突十大原則為： 1.衝突各方在衝突的過程中，既非朋友也不是敵人，而是問題的解決者。 2.解決衝突的目標是在尋求有效的方式達成妥適明智的結果。 3.將人與問題分開，不因人之關係影響問題的解決。 4.對人的態度要和氣，但對問題的態度要強勢。 5.勿輕信他人，凡事本於實證為憑的精神。 6.勿輕易放棄或頑守本身的立場，而應以實際利益為考量的焦點。 7.誘惑與威脅均非適當的行為，實事求是探求各方的利益才是良策。 8.不必預設底線，應合情合理的為問題找出答案。 9.問題的答案，應先擬出各種可能方案，供各方研判定案。 10.解決衝突並非意志力或壓力的競賽，而是講求坦誠的溝通與客觀開明的 態度。 邱毅（1999）主張之組織衝突管理的原則是：將衝突導引到就事論事 的具體事實上、準備好多重解決方案、創造共同追求的目標、多運用幽默 感、平衡彼此權力結構、不要強迫形成共識等六項。 而 Steers(1991)則從相反的方向提出五種策略是無效的，應加以避免： 無所行動(Nonaction)、官僚手法(Administrative Orbiting)、冗長程序(Due Process Nonaction)、保守機密(Secrecy)與詆毀人格(Character Assassination)。. 29.
(41) 綜合上述的學者看法，本研究歸納出在衝突管理實應把握下列的原則： 1.創造共同雙贏目標 衝突管理的意義除在減少其負面影響之外，更重要的功能旨在促進組 織的進步與更新。因此，有效的衝突管理策略最重要的課題乃在建立雙方 共同的目標，而設立目標的前提必須是雙贏的目標。其主要的方法是透過 溝通與理解、互惠與互利，以達成「贏-贏」的目標，唯有雙贏才是衝突管 理的最高目標。 2.以解決問題為導向 衝突原因在於目標不一致、對事看法歧異，所產生敵對情況。因此， 有效的衝突管理應針對衝突的原因作深度之理解，以瞭解衝突所存在問題 的本質。其主要之精神在「以解決問題為導向」，透過彼此相互的讓步、 就事論事、實實在在的面對問題解決衝突。換言之，問題的解決是衝突管 理的根本目的。 3.以實際利益為考量 衝突植因於利益不同而產生公開鬥爭的行為，故對於衝突管理的運用 應以實際利益為主要考量。只要在不減損對方的利益，以及讓對方獲益等 之「實際利益」的前提下，則衝突的解決便是水到渠成。 4.程序公開公平客觀 衝突管理的程序應該公開、公平、公正與客觀，其主要的觀點是讓當 事者能在雙方認同的程序基礎上，透過相互理性的溝通問題、感性的感受 對方之誠意，以及客觀的探究衝突的實際影響情形等態度，衝突自然而然 能順利化解。 5.態度和氣意志堅定 處理衝突的意志必須要堅定，堅定的意志能讓對方感受我方的堅持； 相對的，在處理衝突的態度則必須和氣，使對方感到被尊重與信任。透過 30.
(42) 上述之態度，衝突雙方才會有意願，並心平氣和的面對問題、解決問題。 6.坦誠溝通不設底線 衝突管理的基本精神為坦誠溝通，只要我方以坦誠的態度面對問題， 並透過多種管道與對方真誠的溝通，則相關問題自然消弭於無形。在溝通 的基本態度上應是「不設底線、沒有預設條件」，使雙方在感受到彼此溝 通誠意下，以解決問題為核心、化解彼此心結。. 參、衝突管理的策略 Dreu(1997)認為有時避免或壓抑衝突是個錯誤，在團體與組織中，適 度的衝突有益於成就表現；林逸青（2002）亦認為管理衝突的目的就是要 組織系統中，效率與創新之間維持最佳平衡與張力。因此，衝突本身並不 可怕，可怕的是如果衝突發生時沒有好好處理，對組織形成難以彌補的傷 害。衝突既然無法避免，其原因、類型、歷程等又錯綜複雜，所以如何因 應衝突的發生以免影響組織正常的運行，顯的非常重要。 Blake 與 Mouton (1964)認為過去許多衝突管理模式或風格之研究，均 以單向度之行為為主，其方式以合作與競爭兩種選擇。這種過度簡化的分 法，實無法描述複雜的衝突管理行為，所以發展出一個代表衝突型態的衝 突方格理論。其情形如圖 2-4 所示。其主要的概念為：當人類面臨衝突情 境，至少須考量兩個因素：一為衝突當事人、另一是衝突結果。此二因素 分別構築為縱、橫座標。橫座標九點量表代表對衝突結果的關切程度，1 至 9 點表示由低而高。縱座標表示對衝突當事人的關切程度，1 至 9 點亦 表示由低而高。此 81 格代表衝突反應的方式，其中(1,1)、(1,9)、 （5,5） 、(9,1)、 (9,9)的的位置分別為主要的反應行為，其意義敘述如下：. 31.
(43) 高. 9. 一九型 (安撫). 九九型 問題解決. 8 7. 關. 6. 心. 5. 他. 4. 人. 3. 五五型 (妥協). 2. 低. 1. 一一型 (退避). 1. 九一型 (脅迫). 2. 低. 3. 4. 關. 5. 心. 6. 結. 7. 果. 8. 9. 高. 圖 2-4 Blake 與 Mouton 衝突管理方格 資料來源：引自 Milton(1981: 448)。. (一) 退避：又稱一一型，是指採取明哲保身、置身事外的態度，對於 衝突當事人及衝突結果的關切程度均最低，與人無爭、與事無意 見，容易導致冷漠。 (二) 安撫：又稱一九型，是指對衝突結果冷漠，但對當事人則力求安 撫、虛假承諾，只求表面無事和諧。然而，一旦失信，將增加當 事人的不滿。 (三) 妥協：又稱五五型，是指經由適應、調適的過程求取衝突解決的 折衷策略。基本的前提為相互妥協、讓步，但並非最佳方案。 (四) 脅迫：又稱九一型，是指對當事人冷淡，而優先考慮衝突的解決， 不惜利用高壓力量以控制衝突。 (五) 問題解決：又稱九九型，是指對衝突結果及當事人均予以高度的 32.
(44) 關切，利用事實檢證、客觀評估的觀點，進行有效的問題解決， 允許不同意見的提出、交換、討論，所有的疑慮、保留問題均予 以解決，深入探討衝突的原因，終而獲致最佳滿意方案。 Thomas（1976）也提出「雙向度應付衝突模式」，其特點在於用「果 決程度」和「合作程度」兩個向度來探討應付衝突的方式，而這兩個向度 的不同組合即代表了五種處理衝突的方法，分別為抗爭、逃避、忍讓、妥 協與統合等五種方式，如圖 2-5 所示，以下分述之。 （一）競爭（己贏／人輸）：即高果決低合作型，雙方堅持己見並強 迫對方接受自己的看法，毫無妥協餘地。 （二）逃避（雙輸）：即低果決低合作型，雙方不願面對衝突，表面 上似乎沒有衝突，實際上暗潮洶湧。 （三）忍讓（己輸／人贏） ：即低果決高合作型，在面對問題時願採消 極合作態度，以平復衝突，然而個人在過程中卻未得到任何滿 足或理想實現。 （四）妥協（有輸有贏）：即中果決中合作型，雙方各退一步，並經 由交涉而達成協議。雙方在過程中皆失去一些，並無所謂的贏 家。 （五）統整（雙贏）：即高果決高合作型。雙方雖各有己見，但卻坦 誠與對方合作。在過程中對問題之重心加以探討，而求得兩全 之道。此種方法使雙方都獲得滿足。. 33.
(45) 果決. 競爭. 統整. （己贏/人輸）. （雙贏） 妥協（有輸有贏）. 逃避 （雙輸）. 忍讓 （己輸/人贏）. 不 果不合作 決. 合作. 圖 2-5 Thomas 雙向度應付衝突模式 資料來源：引自 Thomas（1976: 900）。 Thomas（1976）提出此五種衝突管理模式之適用時機，詳見表 2-1，而且他認為，五項應付衝突策略並非單一而完全獨立，當個體面對衝 突時，很少會每次都採用不同的方式，而是會靈活的配合運用：此外，內 向者選擇逃避的機會較多，外向者則多願挺身對抗。. 34.
(46) 表 2 -1 Thomas 的五種衝突處理方式適用時機 衝突管理模式. 適用時機 1. 特別需要快速、有決斷的行動時。. 競. 爭. 2. 在重要的爭議上、需要介入不尋常的行動時。 3. 在組織的福祉休戚相關，而且確定自己是對的時候。 4. 反對因採取非競爭行為而獲益的人之時。. 1. 當雙方的考慮很重要又無法妥協，需要整合性的解決方法時。 2. 當目的是學習時。. 統. 整. 3. 想要合併不同的觀點時。 4. 想要合併雙方的考慮達成共識，以取得承諾時。 5. 想要讓關係被干擾的感覺排除在外，以利解決問題。. 1. 問題很瑣碎，又有其他更重要問題迫近時。 2. 察覺到自己的需要無法滿足時。 3. 當潛在問題破裂的害處超過問題解決的獲益時。. 忍. 讓. 4. 當要冷靜下來，重新考慮時。 5. 當新獲得的訊息取代剛才的決定時。 6. 當另有他人能更有效解決衝突時。 7. 當爭議離題或有引發其他爭議的徵兆時。. 1. 當發現自己是錯的之時—讓自己有較好的立場，要學習並顯示自己是講理之時。 2. 當爭論的主題對他人較重要時—滿足他人，保持合作。. 逃. 避. 3. 為未來的爭論先建立社會性信用時。 4. 當技不如人或有所損失時，使損失降至最低。 5. 當和諧與穩定特別重要之時。 6. 讓部屬從錯誤中學習成長之時。. 1. 當目標很重要，但不值得更努力爭取之時。. 妥. 協. 2. 當雙方的實力相當，並承諾各自獨占目標時。 3. 複雜的爭論暫獲解決之時。 4. 在時間壓力下達到權宜之計時。 5. 在統整與競爭都失敗時備用。. 資料來源：引自 Thomas（1977: 487）。. 35.
(47) Rahim（引自秦夢群，1997）依據 Blake 和 Mouton 及 Thomas 的理論， 以「關心自己」、「關心別人」兩個向度，形成統合、忍讓、支配、逃避及 妥協等五種衝突管理模式，其內涵與 Thomas 的架構類似，Rahim 針對此 五種衝突處理策略，提出其個別適用與不適用情境（見表 2-2） 。例如：面 臨複雜的問題時，宜採用統合手段；雙方權力相當時，則以妥協最為合適。 當然，這些只是參考，情境之變化，往往必須採用一種以上的手段；是否 能及時化解衝突，往往考驗行政者的智慧。. 36.
(48) 表 2-2 衝突解決方式的適用與不適用情境 衝 突 解 決 方. 式. 統. 合. (雙贏). 適. 用. 情. 境. 不. 適. 用. 1.複雜的問題。. 1. 簡單的問題或任務。. 2.需要綜合共種觀念達到最佳的解決。. 2. 需要立即做決定。. 3.需要得到對方願意全力履行的承諾。. 3. 對方對於結果不關心。. 情. 境. 4.有充裕的時間。 5.單獨一方無法解決問題。 6.有共同的問題需要解決。. 忍. 讓. (己輸/人贏). 1.自認為可能有錯。. 1. 問題對自己很重要時。. 2.問題對另外一方較重要。. 2. 認為自己的觀點或作法正確時。. 3.願意放棄一些，以便於將來可以獲得一些。 3. 現在解決對將來達成共識會有助益時。 4.處於弱勢時。 5.認為維持和諧關係是很重要時。. 支. 配. (己贏/人輸). 1.瑣碎的問題。. 1.複雜的問題。. 2.需要迅速作決定。. 2.問題對自己不重要時。. 3.不受歡迎的方案需要執行時。. 3.雙方有相對的權力。. 4.需要制服跋扈的部屬。. 4.不需要迅速作決定時。. 5.對於對方不利，但對於己方有利的決定。. 5.部屬能力強時。. 6.部屬沒有足夠的專業知識參與決定時。 7.問題對自己是很重要時。. 逃. 避. (雙輸). 1.瑣碎的問題。. 1.問題對自己是很重要時。. 2.需要冷卻一段時間時。. 2.需要自己負責作決定時。. 3.與對方面對面直接衝突會有負面作用時。. 3.雙方不願拖延而問題必須解決時。 4.需要立即關注時。. 妥. 協. (有輸有贏). 1.雙方目標勢不兩立時。. 1.一方有較大權力時。. 2.雙方的權力相當。. 2.複雜的問題需要用統合的方式解決時。. 3.無法達成意見一致時。 4.統合和支配（或抗爭）無法成功時。 5.需立即解決複雜問題時。. 資料來源：引自秦夢群（1997：283）。. Sexton 與 Bowerman(1979)以「介入方式」與「介入意願」雙層面研究衝突， 此二種向度可找出五種衝突處理的方式，詳見圖 2-6 所示。茲敘述如下：. （一）追求成功：對衝突的處理以積極的態度介入，極力找尋解決的 途徑或可行的方法。 37.
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