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題（Dianne Gilbert,1993)。
而另一個例子則是在加拿大的蒙特婁，當地有三個社區反對心智障礙者社區家園
（group home）的設立，並興起抗爭運動，其中部分社區居民甚至反對政府所推動的社 會與種族融合政策，堅持反對房屋興建計畫（Myra Piat,2000)。在Myra Piat（2000）
訪談19位受訪者（包括社區居民、政府官員、團體家園開發者）後發現，居民反對原因 包括機構進入社區未告知居民及充分準備、未與居民溝通；再者，社區居民不支持去機 構化政策來自於認為去機構化是因為財務考量，居民質疑這並非社區的責任；此外，居 民也不相信去機構化的個案可以社會性地融合入社區，認為社區家園應設在別處低社經 地區，如置於機構中或偏遠的郊外。針對此案例，Myra Piat提出一些建議，認為社會 工作者應持續扮演重要角色，包括發展以社區為基礎的住宿、重新重視社區融合的策 略、發展社區資源，以及對於參與的社區居民提出革新或新的替代方案、傾聽社區居民 的心聲、與居民合作等（Myra Piat,2000)。
因此由上述國外案例，可以發現國外社會工作領域已意識到鄰避情結對於社會工作 或是社區工作有重要關聯與影響，並且能藉由案例探討提出具體建議，以協助社會工作 者或社區工作者因應社區居民的鄰避情結。
第四節 第四節 第四節
第四節 衝突歷程 衝突歷程 衝突歷程 衝突歷程
一 一 一
一、、、 衝突歷程、衝突歷程衝突歷程衝突歷程
當鄰避設施進入社區時，因社區居民預期或實際受到衝擊，難免會有衝突之產生。
其中，衝突是動態且複雜，它存在於人類各項事物中，學者 Dessler 即將衝突定義為：
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「組織中兩個以上的個人或團體間由於不同目標、利益、期望或價值，而產生不同意見 的結果」（引自李永展，1998，頁 37）。此外，由於衝突包含雙方相互對立的行為、主觀 知覺的感受、動態互動的歷程，使衝突界定可包括四要素：（一）衝突主體：兩個或兩 個以上的個人或團體；（二）知覺感受：個體察覺到彼此目標、觀念、利益、意圖不一 致；（三）對立行為：包括外顯行為，如語言、非語言的抗拒、主動攻擊、被動退讓等，
以及內隱行為，如憤怒、緊張、焦慮、恐懼、冷漠等情緒反應；（四）互動的歷程：透 過主體間不斷互動，包括行為、態度、價值觀念、情緒感受、人際關係、口語或非口語 溝通等不同形式互動（引自陳羽甄，2005，頁 21-22）。
學者Pondy(1967)指出，衝突可以被視為一個動態的過程，並且衝突是個人或團 體為尋求其利益或強調其觀點重要性與優先性的結果，在一個組織中於兩個以上個體間 的衝突關係可以被解析為一連續的衝突事件。首先，每個衝突事件起源於某些導致衝突 的可能條件；其次，如雙方沒有意識到衝突，則他們就不會對對方表現出敵意；此外，
他們行為可能會視一些因素而表現出各式各樣的衝突的特徵；最後，每一個事件或短暫 衝突會留下了一個影響後續事件演進的結果。因此，根據Pondy(1967)所述，整個衝突 關係可以被描繪成幾個穩定的面向及其趨勢：條件、影響、認知和行為，而衝突事件的 歷程則可分為以下五個階段（引自李永展，1998，頁37；Pondy,1967,pp.300-306）：
(一)潛在衝突：潛在衝突由不同條件、環境因素影響所引起。潛在衝突的三種基礎包括：
1、稀少資源的競爭:當資源需求累積至超過可得到的範圍；2、自主權的趨使:當一方試 圖控制另一方地盤或一方試圖擺脫另一方的控制；3、單位目標的分歧:目標分歧使無法 達成一致的行動。
(二)認知衝突：認知衝突導因於認知的差異，對一件事情的看法不同。然而，即使沒有 潛在衝突存在的條件時，也可能認知察覺到衝突，例如衝突來自於各方誤解彼此真正的 立場或態度。此外，潛在衝突可能會出現在一個沒有任何參與者知覺到衝突的關係中，
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即潛在衝突沒有達到認知的層次，其中限制衝突被察覺的主要機制為：壓制（主要是對 於個人價值的抑制）、專注焦點（主要是集中注意於組織行為）。
(三)感覺衝突：感覺衝突與認知衝突的區別為，認知衝突是知覺到與衝突對方在一個政 策上有嚴重的歧見，但感覺衝突則會使己方有緊張或焦慮感覺，並且感覺衝突會影響一 方對另一方的情感，認知衝突則不會。感覺衝突可能受到經驗或外來資訊的影響，雖不 受潛在衝突的影響，但潛在衝突可能卻提供了適當的攻擊目標導致間接的緊張。
(四)外顯衝突：經由策略性的考量，透過各式各樣的實際行為表現其不滿與衝突，較明 顯的是展開攻擊，然而身體或言語上的暴力通常會被組織規範強烈禁止，但暴力的動機 仍舊存在，故會試圖以較少暴力的形式來表達。最常用來定義界定外顯衝突的是，在行 動者心中，其行為至少要挫敗一些其他參與者的目標。然而，在決定衝突是否變成外顯 行為時，適當或有效的行政手段為一個重要因素，但僅僅只有一些行政手段也不足以防 止衝突變成外顯行為，例如當各方不重視關係或假使衝突在追求單位目標是有策略性 的，即可能會出現衝突行為。
(五)衝突結果：衝突事件構成參與者間的關係，如真誠地解決衝突而達到參與者滿意，
則可能提供了合作關係的基礎；或者參與者在一個他們所朝向的條理關係中可能會聚焦 於先前未察覺或未處理的潛在衝突。另一方面，假使衝突被壓抑而非被解決，則衝突的 潛在條件可能以更嚴重的形式加劇或爆發，直到被改正或關係解除，如此衝突事件遺留 下來的東西在此即所謂「衝突結果（餘波）」。
然而，Pondy（1967）也認為，不必然每個衝突事件都會經過每個階段而展開攻 擊行動，如潛在的衝突可能不被當事人感知為衝突，或者即使已被察覺，但衝突可能在 鬥爭爆發前就被解決，幾個其他替代的發展都是有可能的。
另一方面，近似於Pondy(1967)將衝突所作的階段性區分，學者Robbins於1998年
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闡述組織行為時，也將衝突歷程分為五個階段（引自陳羽甄，2005，頁25-26）:
◎階段一：潛在對立或不協調；其中衝突的來源主要包括溝通、團體結構與個人變項三 要件。
◎階段二：認知與個人介入；由於因上述要件產生挫折，且使雙方感受與知覺到，再加 上個人情緒介入而顯得緊張、焦慮、挫折感或敵意，才會引發衝突。
◎階段三：意圖；即衝突的雙方會臆測他人意圖，並決定以何種方式因應他人意圖，常 見的衝突處理方式有競爭、合作、妥協、逃避、順應五種方式。
◎階段四：行為；即外顯行為，包括從細微、間接的協談，到直接的、攻擊的、暴力的 抗爭等外顯行為類型。
◎階段五：結果；衝突結果可能是良性、具功能性，也可能是失功能的惡性結果。
故歸納上述衝突事件的發展歷程，主要為潛在對立時期、認知察覺衝突時期、對 他方產生感覺或意圖時期，以及衝突行為發生時期、衝突結果後續時期。
二二
二二、、、 衝突管理、衝突管理衝突管理衝突管理
衝突對於個人和組織而言，不必然是好或壞，可能具有功能性(function)或是失功 能性(dysfunction)。然而根據 Pondy(1967)所述，衝突可能立基在個體或組織的脈絡之 中，因此有利的衝突解決需要謹慎小心。故衝突必須妥善的處理或管理，雖不見得能使 真正問題解決，但藉由建立共識、產生交集，使衝突的個人或團體的價值感到滿足，達 成平衡與衝突和解。
近年對於衝突解決的討論，由於對衝突的看法已不像傳統的衝突處理僅將衝突視為 負面，並只是被動、暫時地解決已發生的衝突而已，而是希望以「管理」衝突的角度，
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突；即有學者也認為，衝突的產生是無法真正解決，而是在解決衝突過程中，進一步進 行「衝突管理」，避免製造新衝突，或是將新舊衝突負面影響降至最低（吳妙方，2003）。
因此衝突的管理，包括了事前衝突預防與事後衝突處理層面。其中事前的預防主要 為事前規劃、評估、溝通等，藉由協調與規範各利害關係人之行為以建立協調、合作與 民眾參與；在事後衝突處理層面，化解衝突所採取的基本策略，學者Gareth Morgan等 人提出五種回應衝突的策略（引自吳妙方，2003，頁42-43）：
(一)迴避策略：當衝突另一方所製造的壓力來臨時，下列五種情形可採行迴避策略以因 應衝突：1、應戰反而不利；2、處理衝突的機會成本較高；3、認定對手只是虛張聲勢，
若予回應反而引蛇出洞；4、認為在目前資訊不足之下，一動不如一靜；5、認為衝突交 由他人處理更為有利等。而採行迴避策略則可以由以下五種行為表現：1、忽視衝突並 希望衝突盡快消失；2、思考問題並希望能控制衝突；3、以緩慢的程序平息衝突；4、
盡量不發表意見以避免直接正面衝突；5、運用官僚政策行為作為解決衝突的方式。
(二)退讓策略：當衝突另一方議價能力遠高於己方，與之對抗反而使己方陷於不利處 境，應採退讓策略以免擴大損失。退讓策略的表現方式包括：1、強迫服從；2、讓步；
3、順服與屈從。
(三)壓制策略：當時間緊迫，而衝突另一方相當鬆散、意志動搖時，則採壓制策略效果 較好。壓制策略可由三種方式表現：1、產生輸－贏情境；2、敵對競爭；3、利用權威 以達目的。
(四)妥協策略：當衝突雙方擁有相同議價能力，雙方均互不退讓時，妥協則是較佳的選 擇。此外，妥協策略亦是面對複雜問題的暫時解決，以避免衝突升高或談判破裂。妥協 策略可經由以下三種行為表現：1、談判；2、尋求交易與利益交換；3、找出令人滿意
(四)妥協策略：當衝突雙方擁有相同議價能力，雙方均互不退讓時，妥協則是較佳的選 擇。此外，妥協策略亦是面對複雜問題的暫時解決，以避免衝突升高或談判破裂。妥協 策略可經由以下三種行為表現：1、談判；2、尋求交易與利益交換；3、找出令人滿意