資源基礎觀點

談到關鍵成功因素的萃取，除了要對產業結構及產業內的競爭關鍵力有透徹 的了解外，我們必須對所萃取出的重要因素再做更進一步的篩選與確認，期以這 些挑選出的關鍵成功因素都能對企業產生關鍵性獲利的影響，因此，此節我們要 回顧的是資源基礎觀點的相關文獻並提出資源對競爭優勢的貢獻準則，以作為本 研究在確認銅片產業關鍵成功因素時的篩選準則。

策略學者 Wernerfelt 在 1984 年指出資源是競爭優勢的基礎，然而此觀念直 到 90 年代初期，Barney 等策略學者又將此觀點發揚光大，使資源基礎觀點 (resource-base view, RBV)在學術與實務界成了主流的觀念。資源基礎觀點是指企 業是由各種有形、無形資產及能力所組合而成，如果企業能夠擁有最佳的資源與 適當的組合方式，這家企業將會比其他競爭者更具競爭優勢而成功的機會也會提 高。然而在企業所擁有的各項資源中，並非每項資源或能力皆可為企業帶來同樣 強度的競爭優勢，因此有學者提出一些準則，可作為資源對企業競爭優勢貢獻的 判斷。圖 2-3-1 則為資源對企業競爭優勢的貢獻準則整理。

圖 2-3-1 資源對企業競爭優勢的準則 (資料來源:方至民、鍾憲瑞,2006,策略管理,p108) 企業資源對競

爭優勢的貢獻 準則

競爭價值準則

優勢持續準則

組織專用準則

耐久性 可移動性 可複製性 稀少性 相關性 可替代性

知識財產權 議價力 資源鑲嵌程度

一、競爭價值準則

1. 稀少性(rareness):是指該資源僅有單一或是極少的的競爭者擁有，愈稀少愈具 有競爭價值。但除了資源的稀少性外，獨特性也是一項重要的價值指標，Porter 曾經建議企業不能僅專注在標竿學習(benchmarking)，必須要花心思在思索重 要的策略定位及經營模式的創新，因為一味的學習只是會讓大家具備更多相 似或同質的能力，並不能為企業提升競爭優勢的價值，也因此當本研究在探 討銅片製造廠在中國經營的關鍵成功因素時，必須檢視所提出的關鍵因素是 否具備稀少及獨特性。

2. 相關性(relatedness):是指所選擇的資源亦須在所選擇的產品—市場中，與企業 的經營模式能相結合，才具競爭價值。也因此本研究所選出的關鍵成功因素 必定要能在中國市場環境中具有競爭價值，雖然不同的銅片製造廠會因為本 身的策略定位不同而有不同的經營模式，但儘管如此，既然是產業經營獲利 的關鍵成功因素，企業必定會設法讓自己的經營模式能與此條件相結合，期 能提升企業的獲利價值。

3. 可替代性(substitute):是指某項資源的功能作用能否被其他資源所替代。如果 具高度替代性，其競爭價值就會變低。既然是產業的關鍵成功因素，此因素 的可替代性必定要能經過長時間的考驗，若此因素替代性高，當然就不可能 成為產業的關鍵成功因素了。

二、優勢持續準則

1. 耐久性(durability): 是指持續擁有資源的時間。有些資源可以長時間擁有，沒 有時效問題，例如:品牌、商譽。另外，業務相關或組織方面的經營能力，

也都屬於耐久性高的組織資源。倘若一個企業掌握了該產業的關鍵成功因 素，且此項因素對該企業而言又是屬於耐久性資產，此情形下，企業在市 場上就更具持續性的競爭優勢。

2. 可移動性(mobility): 是指一家企業形成競爭優勢的資源，可否移動到另一家 企業，因此有兩個相關的問題:首先是資源是否可以移動，另一問題是在一 個企業可以構成的競爭優勢資源，移動到另一企業時，是否仍能發揮競爭優 勢。在此所指的資源大部分是指無形資產，一般無形資產比有形資產的移動 性低，而無形資產所發揮的能力又比有形資產的移動性更低，因為要發揮無 形資產的能力通常需要其他資源的配套才行。此觀念應用到關鍵成功因素的 探討時，相通之處在於同一產業內的不同企業因為各自擁有的資源條件不 同，例如設備能力與技術深度不同，因而若以自己企業的觀點來評斷產業經

營獲利的關鍵成功因素時，也會有不同的看法，也許名佳利認定的產業關鍵 成功因素未必為第一伸銅認定的，故本研究所設計的問卷題目會以不同的面 向試問相似的構念，再透過深度訪談的方式交叉詢問，找出有交集的關鍵成 功因素，考量無交集因素也有可能成為產業的關鍵成功因素，因之，本研究 則透過顧客端的購買動機探詢，再搭配產業環境分析與中國市場的環境特色 從而篩選符合中國銅片市場的關鍵成功因素。

3. 可複製性(replicability)或稱可模仿性(imitability): 是指當企業擁有某項資源 而具有競爭優勢時，其他企業也想藉由模仿擁有該項資源，而發揮類似的優 勢。此原則用來作為關鍵成功因素的篩選準則十分重要，因為一但產業的關 鍵成功因素具備可複製性並且很容易模仿，該項因素就成為業界的一般能力 或基礎能力而不足以稱為關鍵成功因素了。

三、組織專用準則

1. 知識財產權(knowledge property rights):當企業擁有專屬的技術性資產或能力 時，某些可透過專利權的保護而避免關鍵資源的外流，但對於沒有專利保 護的技術，有些是存在企業員工身上的，此部分因為會影響到組織的關鍵 能力與競爭優勢，則企業就必須思考留才的重要性，尤其是在知識或技術 密集的產業。

2. 議價力: 此部份與知識財產權有關，當員工具備某種關鍵技術在身時，企業 又無契約或專利限制時，此關鍵技術若轉移到競爭廠也同樣具有價值時，

則企業的議價能力就相對低於擁有該技術的員工了，故如何保留知識財產 權及關鍵的技術也是公司發展策略必須考量的。

3. 資源鑲嵌程度(embeddedness) : 是指某項資源與組織流程或文化有高度的連 結，當個別員工離職時，資源仍留在公司內，例如: 品牌、經營能力就屬於 資源鑲嵌程度高的資源，也就是代表組織的專用程度較高，不易流失。

小結

從總體的角度來看，企業所擁有的資源與能力是否有價值，必須評估是否符 合產業競爭的關鍵成功因素條件，再加上資源的獨特性、稀少性、不易替代等特 性就愈能為企業帶來競爭上的優勢。另外，此資源是否容易移轉或模仿也關係到 企業是否能擁有持續性競爭優勢的關鍵，因此，當分析及確認出產業的關鍵成功 因素時還必須依上述準則來評斷，目的是希望讓企業除了當前能生存外，更能持 續保持競爭優勢。

另外，1990 年 Hamel and Prahalad 提出核心競爭力(core competences)觀念，

他將核心競爭力定義為:「公司的技術、技能、營運程序的一組獨特的組合方式，

此一結合方式是經過長期間的演化，以滿足顧客需求的組合。」核心競爭力也是 企業高階領導者所必須積極關注的策略重點。當企業變的愈來愈相似的環境中，

核心競爭力的觀念就更有價值。 Hamel and Prahalad 也強調核心競爭力不會愈用 愈少，也不像有形資產會隨時間而損耗，反而會因為應用與分享而更加強化，他 們也提出要區別核心能力、核心產品及終端產品的差異極為重要，因為在全球競 爭上，這三個層次各有不同的遊戲規則與風險。亞洲廠商就是因為能聚焦於核心 能力上，依據此能力來建立核心產品，因而能在零組件市場取得優勢，然後再槓 桿運用優異的產品往下游移動，建立品牌佔有率，這也是為何許多成功的企業都 能建立全球品牌傘(brand umbrella)，其實靠的就是由核心能力衍生出許多產品，

這樣的策略有助於企業建立形象、維持顧客忠誠及取得配銷管道。一般我們都只 能看到競爭對手的終端產品，而忽略他們真正的實力核心所在，故 Hamel and Peahalad 提出的觀點將有助於我們注重區分核心能力與終端產品層次的不同而 產生較具深度的策略思維。

現在企業所面臨的環境是一個超競爭(Hypercompetition)的環境，因而即便我 們找出企業的核心能力或是產業的關鍵成功因素，能否持續維持競爭優勢保持不 敗的地位則將視後續價值活動的配套與彈性應變的能力而定，目前不只產品生命 週期在縮短連競爭優勢的生命週期也一樣在縮短中。故動態資源的分析觀點(如 圖 2-3-2)就更顯價值，因為如何運用企業所擁有的關鍵資源透過資源的槓桿與資 源的創造更加強化原有的核心能耐與競爭優勢，將可延長企業的優勢地位。

資源取得 資源創造與累積

資源交換使用 資源槓桿

圖 2-3-2 動態資源觀點 (資料來源:方至民,2000,企業競爭優勢,p95)

一、資源的取得:

在此是指來自於組織外的資源取得，企業可透過購併現存的企業，以資 金換取具競爭價值的實體或無形資產，譬如許多企業的技術取得也藉由 與相關學術或研究機構建立交流管道，有助於企業掌握新技術發展的機 會，當由外部取得的寶貴資源將透過內部組織的設計，將此資源的取得 透過傳播擴散及分享而內化到組織管理能力中。

二、資源的交換使用:

資源的交換可以幫助企業善用資源、提升市場競爭力、增加營收並藉此 達到組織學習的策略性行動。典型的資源交換有相互授權的做法，除了 授權外，企業還可利用聯盟的方式，整合不同企業間互補的專長，透過 彼此的資源交換使用，進入一個有潛力的市場領域。

三、資源槓桿:

企業除了可以利用現有的資源發展核心競爭力外，更有助於企業根據互

企業除了可以利用現有的資源發展核心競爭力外，更有助於企業根據互