台灣銅片製造廠在中國大陸之關鍵成功因素

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(1)國立中山大學企業管理學系碩士論文. 台灣銅片製造廠在中國大陸之關鍵成功因素. 研究生：陳宣彣撰指導教授：方至民博士李清潭博士. 中華民國九十六年六月.

(2) 中文摘要. 近幾年來由於金磚四國(中國、印度、巴西、俄羅斯)的竄升，使得已開發甚至發展中的國家紛紛往新興國家中移動，中國市場成為近幾年來最有發展潛力也是成長最快的市場。企業看上的不只是中國的低價勞工成本，更著眼於深具誘因的市場商機。台灣憑藉其語言及文化與中國相同及地緣相近的優勢，選擇開發海外市場的決策時，中國就成為大多數企業的首選。但龐大的市場誘因加遽了產業競爭態勢，而企業經營除了生存之外，最重要的應該是能夠持續成長獲利，也因此本研究想探討在中國這塊殺戮戰場上，企業該如何在一片廝殺中找到自己的生存之路，且得以成長獲利。於是，希望藉由對中國環境的探究、分析現況、找出台灣企業在產業內的關鍵成功因素 (Key Success Factor, KSF)，期望得出的研究結論能給予產業價值性的建議。傳統產業一直是台灣經濟發展的根基，製造業對台灣實質經濟成長的貢獻更是不容忽視，然而隨著高科技產業的發達加上國內產業結構的轉變，傳統產業要取得質優的資源，例如人力及財務支援，條件相對居於劣勢，面臨當前激烈競爭的產業環境，傳統製造業如何在資源不足情況下突破產業成長瓶頸，最重要的是了解產業內的關鍵成功因素為何，並據此發展企業經營策略，致力於強化及掌握產業的關鍵成功因素，俾讓有限的資源能發揮最大的資源槓桿效用，為企業帶來獲利及持續性的競爭優勢。銅片產業雖屬於傳統產業，然其成品所供應之客戶涵蓋五金、電器、電子業下游客戶，在市場供應鏈上有其重要的存在價值，因此，本研究選擇台灣的銅片廠作為研究的對象，透過產業的分析與研究，提出台灣銅片製造廠在中國市場經營的關鍵成功因素，以提供企業作為經營中國市場策略的參考與運用。本研究採個案的質性研究，選定台灣三大製銅片廠作為研究對象，除了有關銅片產業及中國市場供需狀況的次級資料蒐集外，也以深度訪談方式訪問企業的中高階經理人，藉由訪談的內容與次級資料的整理、分析、研究，找出銅片產業的關鍵成功因素，並由客戶端的購買決策與觀點來驗證歸納出的關鍵成功因素，期望找出的關鍵成功因素除了產業的分析構面外仍能納入客戶的採購觀點，使研究出來的關鍵因素更具客觀性，並對企業經營中國市場有參考價值。最後，具體提出台灣銅片製造廠在中國經營的關鍵成功因素為: 1. 高階產品核心技術的取得 2.具備國際能力的銅專業知識人才 3. 對原料供應商的議價能力提升 4. 穩健的財務結構與財務管理能力 5. 網絡關係的建立。此五大關鍵成. ii.

(3) 功因素重點乃圍繞在” 技術力、人力、財力” 三大資源重點，而後再透過對外網絡的連結讓內部三大資源的優勢力量發揮正向循環效果。【關鍵詞彙】銅片製造產業,資源基礎觀點, 五力分析,關鍵成功因素. iii.

(4) Abstract Key Success Factors of Taiwan’s Copper Alloy Strips Manufacturers in Managing Business in China In recent years, the rise of the BRIC economies (China, India, Brazil and Russia) has caused industries in the developed and even in the developing countries, to shift toward the rising economies. The Chinese market has in the recent years become the fastest growing market with tremendous potential. Business enterprises have not only laid their eyes on the cheap labor costs, but are also deeply attracted by its market opportunities. Taiwan holds the advantage of being close in geographic proximity, and similar language and culture with China. Many Taiwanese business enterprises have made China the first choice when considering extending business to foreign markets. However, the enormous market incentives have accelerated competition within the industry. In addition to survival, it is more important for business enterprises to continually grow and profit. Therefore it is the aim of this study to investigate how business enterprises could find ways of ensuring its survival, which allows it to grow and profit, in the fierce Chinese battlefield. It is hoped from the study of Chinese business environment and analysis of current status, that key success factors of Taiwanese business enterprises in the industry can be identified. It is expected that the results of the study can be valuable recommendations to the industry. The traditional industries have always been the foundation of Taiwan’s economic growth. The contributions made by the manufacturing industry to the economic growth of Taiwan cannot be overlooked. However, as the high-tech industries prosper and change of the domestic industry structure, traditional industries had been in an inferior position with respect to acquisition of resource, such as human and financial resources. Faced with a fierce competitive environment, how the traditional manufacturing industries break out of the growth-stagnant bottleneck requires the identification of key success factors of the industry. Business strategies should be developed according to such factors, putting effort in strengthening and building on the success factors, so that greatest leverage of limited resources can bring profit and continued competitive advantage. Although the copper alloy industry is considered a traditional industry, its products serve downstream users in ironmongery, electric appliance and electronics. The industry has its critical value of existence in the market’s supply chain. Hence, the copper alloy plants have been chosen as he subject for this study. Through research and analysis of the industry, the study seeks to identify the critical success factors of copper alloy strip manufacturers in managing iv.

(5) the Chinese market. The results will enable business enterprises to develop strategies for managing the Chinese market. This is a qualitative case study. Three largest copper alloy strip manufacturers were selected for the case study. Further to collection of secondary data on the copper alloy strip industry and supply-demand status of the China market, interviews were conducted with middle to senior managers of the manufacturers in the industry. Through the arrangement, analysis and study of secondary data and interviews, key success factors of the copper alloy industry were identified. The buying decisions and end user perspectives were referenced to validate the success factors identified from research. The study hopes to include the end user’s purchasing perspectives into the key success factors identified from industry analysis. It is hoped that the key factors identified could be more objective, so that the success factors would be of value to business enterprises. Lastly, the key success factors of Taiwanese copper alloy strip manufacturers in conducting business in China are: (1) acquisition of core technology for high level products, (2) acquiring personnel with international capabilities and specialized knowledge in copper industry, (3) promote the bargaining power with raw material suppliers, (4) sound financial structure and financial management capabilities, and (5) establishment of network relationships. These five key success factors revolve around three critical resources, namely technology, human resource and financial resource. Through external networks, the strength of these three internal resources can bring about positive effects. Keyword:. Copper Alloy Strips Manufacturing Industry, Resource-based View, Five Force Analysis, Key Success Factor. v.

(6) 目錄中文摘要………………………………………………………………………ii-iii Abstract ……………………………………………………………………...iv-v 目錄 ……………………………………………………………………… …..vi-vii 表目錄…………………………………………………………………….. …..viii 圖目錄……………………………………………………………………. …...ix 致謝辭 …………………………………………………………………………x 第一章. 緒論………………………………………………………………….1 第一節研究背景與動機……………………………………………1 第二節研究目的……………………………………………………3 第三節研究流程……………………………………………………4 第四節研究範圍與限制……………………………………………5. 第二章. 文獻回顧與評析………………………………………………………7 第一節關鍵成功因素相關理論……………………………………7 第二節產業競爭分析理論…………………………………………14 第三節資源基礎觀點………………………………………………18 第四節顧客購買動機相關理論 …………………………………23 第五節網絡關係相關理論…………………………………………26. 第三章研究設計………………………………………………………………28 第一節研究架構………………………………………………………28 第二節研究方法 ……………………………………………………30 第三節研究設計………………………………………………………32 第四章. 銅片產業概況與個案描述……………………………………………35 第一節產業定義、分類及產業關連性介紹 ………………………35 第二節銅產業市場分析 …………………………………………… 43 第三節台灣銅片產業市場發展現況與未來趨勢………………… 46 第四節個案公司簡介與研究整理:台灣三大銅片製造廠………… 50 第五節台灣銅片製造廠 SWOT 分析與獲利重要因素……………… 55. 第五章. 個案分析與研究發現…………………………………………………61 第一節中國總體環境分析……………………………………………61 第二節銅片產業環境分析……………………………………………63 第三節個案公司在中國市場經營獲利的關鍵成功因素………… 69. vi.

(7) 第六章結論與建議………………………………………………………… 73 第一節研究結論………………………………………………………73 第二節研究意涵與貢獻………………………………………………74 第三節研究之後續與建議 ………………………………………… 75 附錄一附錄二. 銅片製造廠訪談問卷 ………………………………………………76 顧客電話訪問問卷 …………………………………………………85. 參考文獻 ………………………………………………………………………86. vii.

(8) 表目錄表 2-2-1 關鍵成功因素之定義內容與應用範圍整理 ……………………….8 表 2-2-2 Rockart 確認關鍵成功因素之分析 …………………………………11 表 2-2-3 影響五力強弱之因素…………………………………………………16 表 2-4-1 評估標準的分類與意義………………………………………………24 表 2-4-2 組織購買決策的五種標準……………………………………………24 表 2-5-1 產業合作網絡類型……………………………………………………26 表 3-2-1 質性研究與量化研究之差別比較……………………………………30 表 3-3-1 受訪者名單 1-銅片製造廠……………………………………………32 表 3-3-2 受訪者名單 2-顧客名單………………………………………………32 表 4-1-1 經濟部銅產品分類及定義……………………………………………35 表 4-1-2 我國海關銅分類名稱及產品…………………………………………38 表 4-1-3 銅依三種不同標準所作之分類及說明………………………………40 表 4-2-1 2001~2006 年全球三大電解銅消費市場……………………………..44 表 4-2-2 2001~2006 年全球重要電解銅生產國家產量變化趨勢…………… 44 表 4-2-3 2001~2006 年中國大陸電解銅市場供需分析…………………… 45 表 4-3-1 2001~2006 年台灣電解銅市場供需分析……………………………. 46 表 4-4-1 台灣三大銅片製造廠之比較………………………………………… 50 表 5-2-1 2006 年台灣、日本、韓國各銅片廠規模表…………………………63. viii.

(9) 圖目錄圖 1-3-1 圖 2-2-1 圖 2-2-2 圖 2-3-1 圖 2-3-2 圖 3-1-1 圖 4-1-1 圖 4-2-1 圖 4-4-1. 研究流程 ……………………………………………………………… 4 關鍵成功因素分析與策略形成過程關係圖………………………… 14 影響產業關鍵成功因素的各項力量 ……………………………… 15 資源對企業競爭優勢的準則 …………………………………… 18 動態資源觀點 …………………………………………………… 21 本論文研究架構…………………………………………………… 29 我國銅產業上中下游關聯圖 ……………………………………… 42 1996 ~2006 全球電解銅耗用趨勢 ………………………………… 43 台灣三大銅片製造廠產品結構分佈 ……………………………… 53. ix.

(10) 致謝辭. 進入中山這三年是我人生很特別的經驗與回憶，對於已經離校 5 年的我再次回到校園重拾書本學習，是一種幸運，也是一種甜蜜的負擔。幸運的是我有機會進入中山企研所就讀，而所感受到的負擔則來自於在繁忙的工作之餘，我必須撥出固定的時間來研讀專業知識及學習，壓力來自於時間的有限性，但甜蜜則來自於對於學習的熱情。而這股對學習的熱愛也是支持我度過這三年研究所生涯的動力。在論文的撰寫過程中，我很感謝方至民老師給予的耐心指導，方老師豐富的學識涵養及充實的實務指導經驗總能在我研究過程遇到盲點時給予精闢的建議及方向指導，在與方老師的討論過程中收獲很多，也讓我論文得以順利完成，另外，也感謝口試過程中李清潭老師、蔡憲唐老師及曾志弘老師所給予的中肯建議與教導，謝謝您們。此外，也感謝第一伸銅的主管及同事們在工作上及學業上給予的協助及支持，因為您們的體諒、支持與分擔，讓我得以在繁重的工作之餘仍能順利完成學業，由衷的感恩。另外也很感謝在求學的過程中能遇到一群學習的好夥伴，Tony、 Henry、Ted、慧珍、惠君及給為班上服務的韓班代等，很珍惜與大家共同學習及分享的日子，中山讓我們巧然的相遇，也在學習中讓我們更相知及相惜，雖然我們都將離校，但也很珍惜這份友誼的延續，在此也祝大家在工作、家庭及生活都能愈來愈好。家人一直是我人生旅程中很重要的支柱，您們是我最要感謝的人，謝謝媽咪的體恤及關愛，也謝謝姐姐們在我繁忙時刻共同擔起對家庭的責任，因為您們的愛，讓我更無後顧之憂的能專注在課業及工作上，也讓我能順利完成學業，我愛您們也謝謝您們的愛。. 陳宣彣 2007/06/25 高雄. x.

(11) 第一章. 緒論. 由於全球化的趨勢加上網際網路的盛行，生存在 21 世紀的我們面對的是一個前所未有的超競爭環境，正如同 Thomas L. Friedman 在” The World is Flat” 書中閳述的論點一樣，我們面對的競爭是來自世界各地的每一個人，不只如此，科技及網際網路的發達也讓國與國的疆界消失了，中國、印度、俄羅斯等等成為企業家們全球佈局的重要基地，台灣憑藉其地緣相近和語言文化的優勢，因而在發展海外策略時，中國大陸也成為大部分台商經營銷售的重地，但面對海峽兩岸政治與外交不明朗因素及相關的大陸投資法令限制，讓許多台商在面對全球性的競爭者時又多了一個難度。台灣的產業結構雖然已經轉型為以服務業為主，但根據台灣經研院副院長 2006 年 7 月提出的”2015 年台灣製造業發展願景與規劃”報告中顯示，台灣製造業對實質經濟成長貢獻遠超過其所佔的 GDP 比例，且產值、規模也持續擴大中，傳統產業一直是台灣經濟發展的根基，雖然產業結構在 1997~98 年發生質變，代之而起的是新興的高科技產業，但是傳統產業仍持續為台灣經濟貢獻不少產值，然而對於沒有政府資助的傳統產業在面臨國際競爭時，如何能找到自己適當的定位，發揮資源優勢，持續保有競爭力則是本研究所關注的重點，故希望透過產業的現況分析、研究，並能給予業界較具價值性的建議。銅片產業雖屬於傳統產業，然其成品所供應之客戶涵蓋五金、電器、電子業下游客戶，在市場供應鏈上尚有其存在價值，因此，值得我們去做深度的探討研究。. 第一節. 研究背景與動機. 近幾年來由於金磚四國(中國、印度、巴西、俄羅斯)的竄升，使得已開發甚至發展中的國家紛紛往新興國家中移動，中國市場成為近幾年來最有發展潛力也是成長最快的市場。根據天下雜誌 371 期針對一千大企業的調查中指出:在可複選的情況下，吸引一千大企業前進中國大陸，排行第一的選項始終是「市場廣大」（六九．四％）。其次是成本低（五九．七％）和上下游產業都已經移到大陸（四七．三％）。企業看上的不只是工廠，更是人人搶進的十三億人的市場，尤其市場的角色更是愈來愈深化。. 1.

(12) 而台灣憑藉其語言及文化與中國相同的優勢，加上地緣相近，因而在選擇開發金磚四國市場的決策時，中國也就成為大多數企業的首選。此情況也適用於國內的銅片製造廠，除了語言文化相通、地理環境的優勢外，台商上、中、下游廠商的群聚效應也是另一主要原因。以台灣三大銅片製造廠的銷售狀況來看，每月直接及間接外銷到中國的比重就佔各廠之產能 40%~60%，另外鄰近的日本、韓國、甚至歐、美等銅片廠，依據中國之進出口資料顯示每月在中國市場的銷售量也有逐年增加的趨勢。中國是任何企業都想佔有一席之地的市場，但就是因為中國市場內需的潛力太大，以至於在價量平衡上，”低價”成為各企業在中國發展的趨勢，也因此在低價潮流的驅使下，削價成為市場競爭的常態，低成本也順理成章成為企業追求的共同目標。在此不免懷疑，難道低成本策略或是低價競爭是在中國市場生存的唯一之道嗎?難道要在中國市場生存的關鍵成功因素只有”降低成本”嗎?是否企業汲汲營營費心 cost down 之後，企業就算在中國市場經營成功了呢？其實，企業經營除了生存之外，最重要的應該是能夠持續成長獲利，也因此促發本研究想探討--在中國這塊殺戮戰場上，企業如何在一片廝殺中找到自己的生存之路，且得以成長獲利，然而造就企業能夠獲利的關鍵成功因素 (KSF) 究竟是什麼？從策略的觀點而言，最能左右產業獲利程度的首推競爭作用力的強弱，然而，不同產業因為產業結構及市場特性不同，關鍵性的競爭作用力也不同 (此處所指的競爭作用力即為 Michael E. Porter 所提出的五股影響產業獲利的力量)，也因此各產業獲利的關鍵成功因素也不同，若要逐一探討不同產業在中國地區經營獲利的關鍵成功因素實屬龐雜且無法聚焦，因研究者對於銅片產業的發展已經有多年的涉略，故針對眾多產業中本研究選擇傳統產業中的銅片製造產業作為研究主體，作更深入的研究及探討，用以歸納出台灣銅片製造廠在中國市場經營獲利的關鍵成功因素，作為提供給台灣銅片廠規劃中國競爭策略或佈局的參考。. 2.

(13) 第二節. 研究目的. 大前言一曾說:『如果你能確認出攸關成敗的關鍵領域，並把適當組合的資源用到該領域中，就可處於真正的優勢地位』，另外，Aaker(1995)認為關鍵成功因素是指企業經營成功所必須具備的競爭技能及資源，而進行產業分析的重要產出之一即為辨認產業內各策略群組之關鍵成功因素。而所謂成功的企業所擁有的優勢必定是建立在該產業關鍵成功因素的優勢。基於上一節的研究背景與動機，我希望透過產業的分析與探討能達到以下三個層次研究目的: 1. 了解台灣銅片製造廠經營獲利的重要因素。 2. 在台灣，銅片製造廠經營獲利的重要因素在中國是否仍有效? 3. 找出台灣銅片廠在中國市場經營獲利的關鍵成功因素。依這兩位大師的觀點中，本研究更認為若能找出銅片製造廠在中國市場經營獲利的關鍵成功因素，將能提供台灣銅片廠商判定大陸投資策略時一個清晰的方向及脈絡，進而更有效運用本身的資源，達到獲利及永續經營之目標。. 3.

(14) 第三節研究流程本論文在研究動機的驅動下，確認了研究的方向並選定銅片在中國市場經營的關鍵成功因素探討，提出三個研究目的，接著定義本研究的題目及界定研究範圍。在有了清楚的題向後，藉由廣泛蒐集相關的次級資料及相關文獻回顧、整理與評析，進而擬定本整篇論文的研究架構，據此設計訪談的問卷，再依循研究主題及架構選擇適當的研究方法及欲研究的個案。再針對選定與本研究有關的個案做進一步的資料蒐集與整理分析，作深度訪談。最後針對訪談的資料進行個案作為研究驗證，最後歸納研究結果與建議。茲將本研究的詳細流程圖，圖示如下: 研究動機. 確認研究問題與研究目的. 定義研究題目與研究範圍相關文獻回顧、整理與評析. 次級資料蒐集與整理研究架構形成. 決定研究方法根據研究架構設計訪談問卷. 有關個案公司深度訪選定個案公司個案研究、驗證. 結論與建議. 圖 1-3-1 研究流程. 研究貢獻 4.

(15) 第四節. 研究範圍與限制. 研究範圍本研究主要想探究台商在中國大陸經營的關鍵成功因素，而台商外移到中國大陸或是在當地銷售、投資的企業又以傳統產業及製造業為主。近 2 年來由於國際原物料價格波動幅度大，受到各界的關注，加上中國正處於經濟起飛期需要大量的公共建設，因而帶動線纜、銅線、銅管、銅板片、銅箔等等的材料需求，本論文選定銅板片業作為研究之產業。而台灣是中國重要的銅片市場供應來源之一，根據<中國銅業>的統計數據顯示，2004 年~2006 年中國大陸銅板帶的進口國統計中，台灣就佔有 35%~40%。因而本研究選定台灣銅片製造廠作為研究的主體，探討台灣銅片廠商在中國經營的關鍵成功因素。目前國內主要銅片製造廠有四家，分別是:第一伸銅科技股份有限公司、名佳利金屬工業股份有限公司、新泰伸科技股份有限公司、東弘金屬工業股份有限公司。但因本研究著重在中國大陸市場的經營，而東弘金屬工業股份有限公司主要經營的策略與市場定位是專注於低價銷售國內經銷商系統，直接銷售到中國較少，故不在本研究的範圍內，因此，本研究則鎖定國內三大銅片製造廠為研究的主要對象。. 研究限制本研究是屬於探索與驗證性合併個案研究法之質性研究，但因其中採用的深度訪談法存在高度的技巧性難度，即使本研究在規劃深度訪談時，也詳加注意文獻中所提及的注意事項，並落實在實際的訪談中，但在整個研究的執行過程中，仍不免有不足與受限之處，在此提出說明: 一、樣本限制: 本研究分為二個部分樣本，第一部分為供應商，也就是台灣三大銅片廠的中高階管理者，第二部分為顧客端，討論顧客的採購動機及決策原則。然而此部分的結果雖然只是作為由製造廠角度所得出的關鍵成功因素之驗證，但因顧客端層面較廣，加上採購決策權大部分都在國外公司，除了不易取樣外，在執行資料的收集上也有困難，因此，本研究在顧客層面能夠找的樣本數相對而言較少。然而為了避免因顧客樣本少而造成研究參考資料的偏差，本研究選擇樣本的條件有三: 1.選擇台商這三家銅片製造廠有交集的客戶，因為有”交集” 代表顧客對本研究的三家銅片廠具有一定程度的認知與評估；2.每個月的銅片採購量具一定規模，當採購具有”規模量”時，不僅對於製造廠有一定程度的影響，也對採購端的採購策略有相當的影響；3.為了涵蓋顧客群的地理層. 5.

(16) 面，本研究選擇港、陸、台資企業各一家作為研究對象，以讓研究者在探究採購動機時有較廣泛的顧客群可供比較，也因為本研究特別依循上述 3 點原則選取樣本，因而使得選出的樣本雖少但具代表性，加上顧客的樣本研究結論僅為關鍵成功因素的驗證角色，並不是決定產業關鍵成功因素的絕對要素，故可增加僅僅透過供應商單方面訪談所得出關鍵成功因素的客觀性。. 二、訪談深度限制: 本研究雖然是探究產業的關鍵成功因素，但有部分問題傾向於策略層面，雖然訪問對象為公司的中高階主管，但若涉及較屬商業機密層次的部分也就不容易得到深度的解答，僅能取得概念性的方向，然而因為受訪者的背景經驗及個性不同加上各公司的企業文化差異很大，有些公司較不喜歡表述關於公司決策層面的內容，然而有些公司卻樂於交流分享，有些經理人為了維持公司的形象，也會美化公司經營成效，因而即使是相同的提問，也會因受訪者的表達方式及內容修飾而與事實有些差距。對於這樣的研究限制，本研究則透過研究者在做深度訪談時，由同業的風評中比對他廠的訪問資料，另外再借助次級資料及營運績效成果來比對並予以研判。三、研究者的限制: 一般會選擇採用質性方法做研究時乃是基於研究者所選擇的問題不易藉由量化的數據及統計資料來蒐集及分析，但選擇質化研究，尤其是深度訪談時，不論在訪談過程、訪談紀錄、結果研判及分析都是屬於研究者主觀的判斷，即使研究者試圖不帶假設或主見來進行訪談及紀錄，以使資料具備客觀性，但在最後階段的研究觀察與結論判斷時，仍受研究者本身的經驗、能力與專業知識所影響，仍屬主觀層面。針對這樣的研究限制，本研究則以次級資料及業界的動態報告作為輔助參考，以使研究結果的主觀性降低，提高研究結論的客觀性及價值。綜上所述，本研究的研究限制乃為質化及個案研究不可避免之限制，但本研究在各個研究步驟中都盡量採用大量的次級資料及產業績效報告或產業的經營報告資料來與個案訪談的內容交互應證，期使本研究更具客觀性與參考價值。. 6.

(17) 第二章. 第一節. 文獻回顧與評析. 關鍵成功因素相關理論. 因本研究主要在探討台灣銅片廠在中國經營的關鍵成功因素，故先就關鍵成功因素之相關理論內涵及應用之文獻加以探究及整理，作為本論文研究之基本論點。. 一、關鍵成功因素之觀念來源關鍵成功因素(Key Success Factor, KSF, 或稱 critical success factor, CSF)在管理上的意涵是指一種關鍵性的策略，運用關鍵要素使企業能成功的進入一個產業，並能與其他競爭者競爭。依文獻資料指出，關鍵成功因素的觀點出自於組織經濟學理論，組織經濟學者 John R. Commons(1934)曾提出限制因子(limited factor) 的觀念，將此應用在經濟體系中之管理及談判運作，其後美國學者 Chester I. Barnard (1938)將限制因子的觀念應用在管理決策理論上，認為決策的分析工作，主要是在找尋「策略因子」(strategic factor)、策略變數(strategic Variable) 、關鍵變數(Key Variable)等。至 1960 年代，Tills(1963)將此策略因素之概念引用到動態組織系統理論中，認為組織需藉由策略來維持關鍵性資源並善用此資源為企業帶來競爭優勢，同時避免本身因欠缺某些關鍵資源所帶來的競爭劣勢。. 二、關鍵成功因素之定義由於關鍵成功因素會隨產業、時間及環境的不同而有所差異，因此諸多學者在其各自的領域範圍內對關鍵成功因素的定義尚無一致的說法，但其存在中外學者的看法與觀點中仍有相似的策略意涵。 Daniel D. Ronald (1961) 在 Management Information Crisis 發表其對成功因素的定義為: 一個公司為了成功所必須做得特別好的重要工作。Daniel D. Ronald 指出一個廠商的資訊系統必須經過分辨與選擇，同時必須集中在產業的成功因素上，在大部分的產業中，通常有三到六個決定能否成功的因素。企業必須要把這些關鍵工作做得特別好，才能稱得上經營成功。. 7.

(18) 早期關於關鍵成功因素的研究多半集中在管理資訊系統，其後，由於策略的觀念逐漸受到重視，因而有愈來愈多關於關鍵成功因素的研究都由策略管理的角度來探討，因此關鍵成功因素也成為策略管理理論中重要的一環。 Authony & Dearden (1976)以關鍵變數(key variable)稱關鍵成功因素，其定義為廠商透過技能與資源的選擇與採用，可使廠商發展出相對於競爭者獨特或有利的地位。 Hofer & Schendel (1978)由策略的角度來探討關鍵成功因素，認為關鍵成功因素是管理中重要的控制變項，企業因應這些控制變項而制定的決策會影響企業在產業中的競爭地位。Hofer & Schendel 是透過總體環境、產業環境與企業本身三種層次來分析關鍵成功因素，然後連結到企業整體的策略規劃。 Rockart (1979) 認為關鍵成功因素只存在於企業幾個有限的項目中，而這些項目又存在於能幫助企業成功的一些關鍵領域(key area)中，假如企業可以滿足這幾個有限且重要的項目，將可提升企業組織績效並確保企業的競爭優勢。只不過他將關鍵成功因素的定義局限在企業內的特定項目，而未涉及總體環境與產業環境等外在因素的影響。大前研一(1982)認為企業的勝敗決定於某些關鍵成功因素，不同產業的關鍵成功因素當然也不同。而關鍵成功因素也是策略家尋找策略優勢的四條途徑(關鍵成功因素策略、相對優勢策略、主動攻擊策略、策略自由度)之一，企業可透過確認產業中的關鍵成功因素，然後把資源集中投入在可取得競爭優勢的特定領域中，以建立企業的優勢地位。 David A. Aaker (1995)認為關鍵成功因素是指企業經營成功所必須具備的競爭技能或資源，因此進行產業分析的重要目的之一就是要確認產業內各策略群組之關鍵成功因素，企業唯有掌握產業內的關鍵成功因素，才能建立持續性的競爭優勢(Sustainable Competitive Advantage)。吳思華(1988)指出關鍵成功因素就是在特定的產業內，為了成功與他人競爭所必須具備的技術或資產，如果企業的優勢剛好是產業的關鍵成功因素，企業即可取得競爭優勢，因此可藉由分析企業的競爭優勢與產業關鍵成功因素配合情況，衡量企業是否具有競爭力。黃營杉(1993)認為產業的關鍵成功因素是指一門產業中最重要的競爭能力與資產，廠商唯有把握住產業的關鍵成功因素，才能建立持久性的競爭優勢，如果該廠商具有不錯的競爭策略，但在關鍵成功因素上卻居於弱勢，競爭能力可能. 8.

(19) 因而削減，一般而言，企業若具備競爭優勢時，該項優勢必然與該產業的關鍵成功因素相符。綜合以上國內外學者的論點，所謂的關鍵成功因素就是企業可以產生競爭優勢的資源或技能，在資源有限的情況下，企業決策者若能掌握這少數幾項關鍵成功因素，並有效運用資源在攸關的競爭領域中，持續強化本身的關鍵能力，將有助企業維持長久的競爭優勢。本研究基於此觀點，企圖找出銅片產業的關鍵成功因素，並提供給台灣銅片製造廠作為資源運用與策略擬定的參考。根據國內外學者，尚有許多關於關鍵成功因素的探討及研究，本研究將他們的觀點、定義及應用範圍整理如表 2-1。表 2-1-1 關鍵成功因素之定義內容與應用範圍整理年代. 學. 者. 關鍵成功因素之定義內容、應用範圍. 1934. Jonh R.Commons. 提出「限制因子」(limited factor)觀念，並將此觀念運用於管理及談判的運作上。. 1938. Chester.I.Barnnard. 企業決策的分析即在找「策略因子」，將此觀念運用在管理決策理論中。. 1961. Daniel D. Ronald. 在發表的”management information crisis”中提到: 一個公司的資訊系統必須經過分辨與選擇，同時必須要集中於產業的成功因素(success factor) 上，大部分的產業都具有 3~6 個決定能否成功的關鍵因素，企業必須把這些關鍵工作做好，才能稱的上成功。. 1978. Hofer & Schendel. 關鍵成功因素為管理中的重要變項，企業透過活動掌握這些因素所制定的決策將影響企業在產業中的競爭地位。. 1979. John F. Rockart. 將 Daniel 的關鍵成功因素觀念應用於資訊系統，尋求管理決策階層所需的資訊層級，以關鍵成功因素來引導資訊系統所應努力的目標，指出管理者應該特別注意的少數關鍵因素。. 1981. Thompson &. 關鍵成功因素是有關企業經濟性或技術性因素 9.

(20) Strickland. 或若干的特殊競爭變數，可用來制定成功的策略，而關鍵成功因素指出企業成功所需努力的方向。. 1983. 大前研一. 確認產業的關鍵成功因素，把企業的資源集中投入可取得優勢的特定領域中，是循找策略優勢的途徑之一。. 1984. Ansoff. 應用在策略管理上，定義為一產業中最重要的競爭能力或競爭資產，成功的公司所擁有的優勢必與產業關鍵成功因素有關。. 1988. 吳思華. 指在特定的產業中能成功的與他人競爭所必須具備的技術或資產。. 1993. 黃營杉. 指產業中最重要的競爭能力或資產，唯有把握產業的關鍵成功因素，才能建立持久性的競爭優勢。. 1995. David A. Aaker. 關鍵成功因素是指企業經營成功所必須具備的競爭能立即資源，透過進行產業分析，可辨認產業內各策略群組的關鍵成功因素。企業唯有掌握產業的關鍵成功因素，才能建立持續性的競爭優勢(Sustainable Competitive Advantage)。資料來料：本論文研究整理. 三、關鍵成功因素的特性與功能如 80/20 法則，關鍵成功因素就是可以為企業帶來 80%獲利的 20%關鍵資源與能耐，然而在回顧國內外學者的觀點與理論及有關關鍵成功因素實務上應用的相關文獻後，本研究將關鍵成功因素之特性與功能整理如下:. 3-1 特性: 1. 關鍵成功因素會時間及產業環境的不同而有變化，並非固定不變。 10.

(21) 2. 不同的產業因為產業特性不同而會有不同的關鍵成功因素，但相同的產業其關鍵成功因素也會隨著產業生命週期的改變而產生變化。 3. 關鍵成功因素不只是短期目標，必須配合產業未來發展趨勢並將中長期目標考量在內。 4. 企業資源有限，故管理者必須把資源集中在最重要的工作與任務上，故決策者應先確認產業的關鍵成功因素，再依此作為策略形成的基礎，以讓企業的資源發揮最大的槓桿效用，強化企業的競爭優勢。 3-2 功能: 1. David A.Aaker(1995): David A.Aaker 利用關鍵成功因素概念發展出競爭強度方格(the competitive strength grid)，藉以確認及區分競爭者在不同重要性的成功因素上表現的相對強度，藉此可以明顯分析競爭者的資產與技術並看出競爭者具有的相對競爭地位。 2. 孟德芸 (1988) & 徐作聖 (1996) : a.組織分配資源的指導原則 b.可簡化高階管理者的工作 c.作為企業經營績效的評估指標 d.作為企業規劃管理資訊系統時的溝通工具 e.作為分析企業競爭優勢的參考依據. 四、關鍵成功因素之評析與確認當我們清楚關鍵成功因素所代表的意涵及其對企業決策者及公司是否能在產業中保有持續的競爭優勢的重要性之後，我們必須了解該如何分析及確認產業及企業的關鍵成功因素，從大前研一、Hofer & Schendel、David A. Aaker、 Duncan、Rockart、Leidecker & Bruno 等學者都提出確認關鍵成功因素的方法及方向，然而因本研究想探討的對象及問題是:「台灣銅片製造廠在中國市場經營的關鍵成功因素」，故針對諸多學者提出的方法與觀點中，選擇較適合本研究實務上執行的方法做評述，以作為本研究後續研究架構的參考。 1. Rockart(1972)提出確認關鍵成功因素與組織目標配合的三個步驟: 11.

(22) a.一般成功因素: 先詢問組織之高階管理者(CEO)關於企業成功的考量因素，結果可達到一系列的成功因素。 b.重新萃取成功因素使其與目標連結:儘可能將成功因素縮減為七個至十個最關鍵的因素。 c.確認績效衡量指標:尋找出衡量關鍵成功因素的績效指標，加以檢驗此企業是否已經獲致成功。 Rockart 認為關鍵成功因素可由個別產業結構、競爭策略、產業地位、地理位置、環境因素及突發因素等幾個方向來萃取。(如表 2-1-2) 表 2-1-2. Rockart 確認關鍵成功因素之分析. 方向 1.個別產業結構. 內容項目關鍵成功因素會隨產業特性及產業結構差異而有所不同。. 2.競爭策略、產企業的產業地位決定於過去的歷史與現在的競爭策略。例如: 業地位、地理該產業的領導廠商或大廠商的行動會對小公司產生重大的新位置問題。 3.環境因素. 企業外在的政治、經濟、法律環境等對關鍵成功因素也有影響。. 4.突發因素. 若干暫時性之突發狀況會於某期間因發企業特別之注意，必須審慎處理。例如:高階主管在墜機喪生後，人事問題會引起廣大的注意，必須立即且謹慎處理。. (資料來源: Rockart, john F.”Chief Executives Define Their Own date Needs, Harvard Business Review, Mar.-Apr., 1979, p86-87). 2. Leidecker & Bruno (1984)提出關鍵成功因素評析的三個層次，包含總體環境(分析社會、經濟、政治與科技的變動對整體產業與廠商本身的衝擊)、產業環境與企業本身，並提出八個確認關鍵成功因素來源的評析方法，說明如下:. 12.

(23) (1) 環境分析:環境的檢視，包括將影響或正式影響產業或企業績效的經濟模型或社會政治力量。 (2) 產業結構分析:就用 Michael E. Porter 的五力分析架構做基礎。 (3) 產業或事業專家:請教產業或企業有卓越知識與經驗的專家。 (4) 競爭分析: 分析公司在該產業中應如何競爭，俾使對公司面臨的競爭環境和競爭態勢可完全了解。 (5) 該產業領導廠商的分析: 該產業領導廠商的行為模式可能提供產業關鍵成功因素的重要資訊。 (6) 企業本體分析:此技術乃針對特定企業，如優勢評估、資源組合、策略稽核與策略能力評估等。 (7) 暫時或突發因素分析:此技術也針對特定的產業，它也是依賴對企業相當熟悉的專才，如內部人員腦力激盪、CEO 的觀察，雖然比較主觀，卻能揭露一些傳統客觀技術所無法查覺的關鍵成功因素。 (8) 市場策略對獲利影響的分析(PIMS results): PIMS 研究報告結果。小結由 Rockart 及 Leidecker & Bruno 的觀點，我們可以發現，其實要找出產業或企業的關鍵成功因素可由 1. 總體環境分析 2.產業環境與競爭分析 3.對產業有相當卓越的知識與經驗的專家或領導廠商三大構面著手，但是這兩位學者都未明確提及個別因素的權重問題，然而所謂的關鍵成功因素之萃取，權重的概念則必須考慮在內，故若能將 Hofer & Schendel 在「策略形成與分析觀念」一書中所提到的:關鍵成功因素的確認必須考慮每一個因素的相對重要性並給予權數的概念納入，將會使得研究所得出的結果更具效力與參考性。故本研究之架構也是根據此觀點來設計，詳細內容見第三章研究方法。. 13.

(24) 第二節. 產業競爭分析理論. 透過策略規劃的過程，可使關鍵成功因素更有效的發揮，由上一節中我們清楚了解產業環境分析與競爭分析是確認關鍵成功因素的重要面向，而學者 Leidecker & Bruno 也提出需將三個關鍵成功因素的分析層次與策略規劃做連結，方能對企業產生績效上的貢獻。故提出過去策略規劃的七個過程應與關鍵成功因素相配合的關係圖。如圖 2-2-1。. 關鍵成功因素分析三層面. 策略形成過程. 總體環境. 描述環境的. (Macro Environment). 機會與威脅. 透過競爭對手與. 產業. 產業分析決定產. (Industry). 業之威脅與機會. 廠商 (Firm). 1. Strategy Identification 2. Environmental analysis 3. Resource analysis 4. Gap analysis 5. Strategic alternatives 6. Strategic evaluation 7. Strategic choice. 廠商本身需作強弱勢與競爭優勢分析，以決定資源之配. 圖 2-2-1 關鍵成功因素分析與策略形成過程關係圖 (資料來源:Leidecker, Joel K. & Bruno, Albert V., 1984). Michael E. Porter 說:「規劃競爭策略最重要的就是要把公司放進”環境”中考慮。」雖然環境的變數牽涉甚廣，但與企業關聯較深的還是企業所處的一種或多種產業，因為公司所處產業結構能強烈的影響及決定競爭的遊戲規則，而 Porter 則根據產業經濟學基礎提出影響產業競爭及獲利程度的五股作用力，如圖 2-2-2 所示。此五股力量可提供我們分析並探究產業內的競爭態勢與關鍵作用力，進而提供企業有效的策略規劃與資源分配參考。然而此五股力量間的互動也會改變產業內關鍵成功因素的內容，故我們可由產業結構分析來確認產業的關鍵成功因素，而不同的作用力對不同產業的競爭態勢之影響強度也不同，例如:在鋼鐵業，關鍵作用力是國外競爭者及替代材料。. 14.

(25) 新進入者的威脅. 供應商的議價能力. 產業內的關鍵成功因素 /現有廠商間的競爭. 購買者的議價能力. 替代品的威脅. 圖 2-2-2 影響產業關鍵成功因素的各項力量 (資料來源: Michael E. Porter, “Industry Structure Competitive Strategy: Keys to Profitably “ Financial Analysis Journal, July-August, 1980, p3.3). Michael E. Porter 所提出的五力分析架構(如圖 2-2-2 所示)，說明產業內競爭及長期獲利空間是由五種力量所決定，分別是: 供應商的議價能力、購買者的議價能力、新進入者的威脅、替代品的威脅及產業內的競爭程度。茲說明如下: 1. 供應商的議價能力: 當供應商握有較多的籌碼並可強勢的主導價格時對企業的獲利將會有所影響，倘若企業的成本結構又有大部分集中於某一家供應商，那影響不可謂不大。影響供應商議價能力的因素有:供應商的集中程度、對供應商的轉換成本、替代品的出現、供應商能提供差異化或獨特的產品與服務等。 2. 購買者的議價能力:當購買者擁有較多的籌碼，相對的便可向供應商要求較高的品質且較低的價格，而影響購買力量強弱的因素有:廠商集中度相對於購買者的集中度、購買的數量、購買者之轉換成本、是否有替代品、購買者向後整合的能力等。 3. 新進入者的威脅: 產業的新成員會帶來新產能並與既有的廠商分食既定的大餅，通常不是價格最低引來威脅就是導致既有的公司成本攀高、獲利下降，因此對於新進入者的威脅通常也要看當時環境的進入障礙以及現有競爭者可能產生的反應而定。而構築進入障礙的因素有:規模經濟、產品的獨特及差異性、品牌認同、既有通路取得、資本需求、獨特的學習曲線所帶來的絕對成本優勢及現有競爭者的預期報復等。. 15.

(26) 4. 替代品的威脅: 替代品是指其他產業中能為本產業顧客提供相似功能產品的生產者，因此替代品會限制既有產業的獲利空間，因為它增加了顧客的選擇機會。然而，在分析替代品所帶來的威脅時，我們還必須注意是永久替代還是暫時替代，以作為後續策略行動上的因應準則。 5. 產業內的競爭程度:企業在產業內互相競爭，希望佔有相對的競爭優勢以獲取產業平均水準以上的報酬，但產業內競爭強度的大小仍受制於產業內的環境因素，如:產業屬於成熟期，因成長趨緩，將刺激產業的競爭更激烈，產業中的固定成本太高因而很容易在景氣衰退時引發削價競爭、企業間缺乏差異性與移轉成本能力低等情況也都會增加競爭的強度。關於詳細影響五股作用力的因素尚有許多，茲綜合整理如表 2-2-3。表 2-2-3 影響五力強弱的因素五力. 影響力量強弱的因素. 1.供應商的議價力. 1.供應商集中度 2.賣方產品投入的差異性、非標準品、或賣方顯著影響產品品質 3.賣方產品對該產業製造流程重要程度 4.對供應商的轉換成本 5.替代品的有無 6.對供應商的數量重要性 7.相對於產業內供應商向前整合能力. 2.購買者的議價力. 1.供應商集中度相對於購買者集中度 2.採購產品是否為標準品、產品差異性或品牌認同度 3.產品對品質績效的影響程度 4.購買者的轉換成本 5.替代品的出現 6.購買者資訊完整程度 7.購買數量 8.向後整合能力. 3.新進入者的威脅. 1.規模經濟 2.獨特產品差異 3.品牌認同 4.通路取得 5.資本需求 6.絕對成本優勢:因獨特的學習曲線及經驗曲線所帶來的成本優勢 16.

(27) 7.預期報復 8.政府政策 4.替代品的威脅. 1.替代品的相對價格表現 2.轉換成本 3.購買者對替代品的偏好. 5.產業競爭程度. 1.產業成長 2.固定成本/附加價值 3.產能過剩 4.品牌認同 5.轉換成本 6.集中度和平衡程度 7.資訊複雜度 8.競爭者的異質性 9.退出成本. 小結綜合以上所述，我們知道我們可以透過產業環境的分析，找出影響產業獲利的幾項關鍵作用力，並配合總體環境及內部資源的特性，找出產業內的關鍵成功因素，作為企業維持持續競爭優勢的策略規劃，並可幫助企業找到適當的策略定位。因此，本研究後續章節將以此為分析工具，透過 Michael E. Porter 的五力分析來評析。. 17.

(28) 第三節. 資源基礎觀點. 談到關鍵成功因素的萃取，除了要對產業結構及產業內的競爭關鍵力有透徹的了解外，我們必須對所萃取出的重要因素再做更進一步的篩選與確認，期以這些挑選出的關鍵成功因素都能對企業產生關鍵性獲利的影響，因此，此節我們要回顧的是資源基礎觀點的相關文獻並提出資源對競爭優勢的貢獻準則，以作為本研究在確認銅片產業關鍵成功因素時的篩選準則。策略學者 Wernerfelt 在 1984 年指出資源是競爭優勢的基礎，然而此觀念直到 90 年代初期，Barney 等策略學者又將此觀點發揚光大，使資源基礎觀點 (resource-base view, RBV)在學術與實務界成了主流的觀念。資源基礎觀點是指企業是由各種有形、無形資產及能力所組合而成，如果企業能夠擁有最佳的資源與適當的組合方式，這家企業將會比其他競爭者更具競爭優勢而成功的機會也會提高。然而在企業所擁有的各項資源中，並非每項資源或能力皆可為企業帶來同樣強度的競爭優勢，因此有學者提出一些準則，可作為資源對企業競爭優勢貢獻的判斷。圖 2-3-1 則為資源對企業競爭優勢的貢獻準則整理。. 稀少性競爭價值準則. 相關性可替代性. 企業資源對競爭優勢的貢獻準則. 耐久性優勢持續準則. 可移動性可複製性. 知識財產權組織專用準則. 議價力資源鑲嵌程度. 圖 2-3-1 資源對企業競爭優勢的準則 (資料來源:方至民、鍾憲瑞,2006,策略管理,p108). 18.

(29) 一、競爭價值準則 1. 稀少性(rareness):是指該資源僅有單一或是極少的的競爭者擁有，愈稀少愈具有競爭價值。但除了資源的稀少性外，獨特性也是一項重要的價值指標，Porter 曾經建議企業不能僅專注在標竿學習(benchmarking)，必須要花心思在思索重要的策略定位及經營模式的創新，因為一味的學習只是會讓大家具備更多相似或同質的能力，並不能為企業提升競爭優勢的價值，也因此當本研究在探討銅片製造廠在中國經營的關鍵成功因素時，必須檢視所提出的關鍵因素是否具備稀少及獨特性。 2. 相關性(relatedness):是指所選擇的資源亦須在所選擇的產品—市場中，與企業的經營模式能相結合，才具競爭價值。也因此本研究所選出的關鍵成功因素必定要能在中國市場環境中具有競爭價值，雖然不同的銅片製造廠會因為本身的策略定位不同而有不同的經營模式，但儘管如此，既然是產業經營獲利的關鍵成功因素，企業必定會設法讓自己的經營模式能與此條件相結合，期能提升企業的獲利價值。 3. 可替代性(substitute):是指某項資源的功能作用能否被其他資源所替代。如果具高度替代性，其競爭價值就會變低。既然是產業的關鍵成功因素，此因素的可替代性必定要能經過長時間的考驗，若此因素替代性高，當然就不可能成為產業的關鍵成功因素了。. 二、優勢持續準則 1. 耐久性(durability): 是指持續擁有資源的時間。有些資源可以長時間擁有，沒有時效問題，例如:品牌、商譽。另外，業務相關或組織方面的經營能力，也都屬於耐久性高的組織資源。倘若一個企業掌握了該產業的關鍵成功因素，且此項因素對該企業而言又是屬於耐久性資產，此情形下，企業在市場上就更具持續性的競爭優勢。 2.. 可移動性(mobility): 是指一家企業形成競爭優勢的資源，可否移動到另一家企業，因此有兩個相關的問題:首先是資源是否可以移動，另一問題是在一個企業可以構成的競爭優勢資源，移動到另一企業時，是否仍能發揮競爭優勢。在此所指的資源大部分是指無形資產，一般無形資產比有形資產的移動性低，而無形資產所發揮的能力又比有形資產的移動性更低，因為要發揮無形資產的能力通常需要其他資源的配套才行。此觀念應用到關鍵成功因素的探討時，相通之處在於同一產業內的不同企業因為各自擁有的資源條件不同，例如設備能力與技術深度不同，因而若以自己企業的觀點來評斷產業經. 19.

(30) 營獲利的關鍵成功因素時，也會有不同的看法，也許名佳利認定的產業關鍵成功因素未必為第一伸銅認定的，故本研究所設計的問卷題目會以不同的面向試問相似的構念，再透過深度訪談的方式交叉詢問，找出有交集的關鍵成功因素，考量無交集因素也有可能成為產業的關鍵成功因素，因之，本研究則透過顧客端的購買動機探詢，再搭配產業環境分析與中國市場的環境特色從而篩選符合中國銅片市場的關鍵成功因素。可複製性(replicability)或稱可模仿性(imitability): 是指當企業擁有某項資源而具有競爭優勢時，其他企業也想藉由模仿擁有該項資源，而發揮類似的優勢。此原則用來作為關鍵成功因素的篩選準則十分重要，因為一但產業的關鍵成功因素具備可複製性並且很容易模仿，該項因素就成為業界的一般能力或基礎能力而不足以稱為關鍵成功因素了。. 3.. 三、組織專用準則 1. 知識財產權(knowledge property rights):當企業擁有專屬的技術性資產或能力時，某些可透過專利權的保護而避免關鍵資源的外流，但對於沒有專利保護的技術，有些是存在企業員工身上的，此部分因為會影響到組織的關鍵能力與競爭優勢，則企業就必須思考留才的重要性，尤其是在知識或技術密集的產業。 2. 議價力: 此部份與知識財產權有關，當員工具備某種關鍵技術在身時，企業又無契約或專利限制時，此關鍵技術若轉移到競爭廠也同樣具有價值時，則企業的議價能力就相對低於擁有該技術的員工了，故如何保留知識財產權及關鍵的技術也是公司發展策略必須考量的。 3. 資源鑲嵌程度(embeddedness) : 是指某項資源與組織流程或文化有高度的連結，當個別員工離職時，資源仍留在公司內，例如: 品牌、經營能力就屬於資源鑲嵌程度高的資源，也就是代表組織的專用程度較高，不易流失。小結從總體的角度來看，企業所擁有的資源與能力是否有價值，必須評估是否符合產業競爭的關鍵成功因素條件，再加上資源的獨特性、稀少性、不易替代等特性就愈能為企業帶來競爭上的優勢。另外，此資源是否容易移轉或模仿也關係到企業是否能擁有持續性競爭優勢的關鍵，因此，當分析及確認出產業的關鍵成功因素時還必須依上述準則來評斷，目的是希望讓企業除了當前能生存外，更能持續保持競爭優勢。. 20.

(31) 另外，1990 年 Hamel and Prahalad 提出核心競爭力(core competences)觀念，他將核心競爭力定義為:「公司的技術、技能、營運程序的一組獨特的組合方式，此一結合方式是經過長期間的演化，以滿足顧客需求的組合。」核心競爭力也是企業高階領導者所必須積極關注的策略重點。當企業變的愈來愈相似的環境中，核心競爭力的觀念就更有價值。 Hamel and Prahalad 也強調核心競爭力不會愈用愈少，也不像有形資產會隨時間而損耗，反而會因為應用與分享而更加強化，他們也提出要區別核心能力、核心產品及終端產品的差異極為重要，因為在全球競爭上，這三個層次各有不同的遊戲規則與風險。亞洲廠商就是因為能聚焦於核心能力上，依據此能力來建立核心產品，因而能在零組件市場取得優勢，然後再槓桿運用優異的產品往下游移動，建立品牌佔有率，這也是為何許多成功的企業都能建立全球品牌傘(brand umbrella)，其實靠的就是由核心能力衍生出許多產品，這樣的策略有助於企業建立形象、維持顧客忠誠及取得配銷管道。一般我們都只能看到競爭對手的終端產品，而忽略他們真正的實力核心所在，故 Hamel and Peahalad 提出的觀點將有助於我們注重區分核心能力與終端產品層次的不同而產生較具深度的策略思維。現在企業所面臨的環境是一個超競爭(Hypercompetition)的環境，因而即便我們找出企業的核心能力或是產業的關鍵成功因素，能否持續維持競爭優勢保持不敗的地位則將視後續價值活動的配套與彈性應變的能力而定，目前不只產品生命週期在縮短連競爭優勢的生命週期也一樣在縮短中。故動態資源的分析觀點(如圖 2-3-2)就更顯價值，因為如何運用企業所擁有的關鍵資源透過資源的槓桿與資源的創造更加強化原有的核心能耐與競爭優勢，將可延長企業的優勢地位。. 資源創造與累積. 資源取得. 資源槓桿. 資源交換使用. 圖 2-3-2 動態資源觀點 (資料來源:方至民,2000,企業競爭優勢,p95). 21.

(32) 一、資源的取得: 在此是指來自於組織外的資源取得，企業可透過購併現存的企業，以資金換取具競爭價值的實體或無形資產，譬如許多企業的技術取得也藉由與相關學術或研究機構建立交流管道，有助於企業掌握新技術發展的機會，當由外部取得的寶貴資源將透過內部組織的設計，將此資源的取得透過傳播擴散及分享而內化到組織管理能力中。二、資源的交換使用: 資源的交換可以幫助企業善用資源、提升市場競爭力、增加營收並藉此達到組織學習的策略性行動。典型的資源交換有相互授權的做法，除了授權外，企業還可利用聯盟的方式，整合不同企業間互補的專長，透過彼此的資源交換使用，進入一個有潛力的市場領域。三、資源槓桿: 企業除了可以利用現有的資源發展核心競爭力外，更有助於企業根據互補的核心能耐，選擇策略聯盟的夥伴，充分發揮資源槓桿效用，建立企業核心產品及最終產品的競爭優勢。四、資源的創造與累積: 通常企業在前一階段的競爭優勢可為下一階段累積更多的資源，企業除了可以透過標竿學習或其他產業的領導者來建構新資源外，企業也可透過資源的交換使用、資源槓桿及組織內部知識的分享、擴散、內化進而累積更具優勢的資源能耐，甚至透過學習為組織創造出新的資源能力。小結總而言之，外在的環境是不斷在變化且變化的速度並非企業所能完全掌控，因而資源也非純粹靜態觀念，故企業若以資源為競爭優勢的基礎時，需考量整體環境的變遷，且必須詳細評估未來的關鍵成功因素，而非指專注在現有的競爭環境中。故若能充分運用動態資源觀點的槓桿效能，則企業的核心競爭力將可不斷帶領企業擴張到新的領域，持續創造新獲利。. 22.

(33) 第四節. 顧客購買動機相關理論. 買賣雙方的交易要能成功必須是雙方都認為能從此筆交易中獲得及滿足自己的需求，雖然本研究旨在探討關鍵成功因素的問題，但最終目的則是希望企業在明白及確認產業的關鍵成功因素後能善用及建構資源優勢以獲取更多成交的機會並從中獲利，然而要達成交易的前提必須是企業提供的獨特價值能與顧客的購買動機有交集，因此本節將回顧關於顧客購買動機的相關理論，了解顧客購買的背後動機及採購決策的評估準則，藉由更了解顧客之購買行為以擬定適當的行銷策略、提高成交機率。一般組織在採購商品及服務時，其採購行為及採購評估標準與消費者是不同的，尤其當組織採購商品及服務時必須滿足組織目標，例如:獲取利潤、降低成本或符合社會及法律義務等。另外，組織採購決策的參與人員要比消費者在進行採購決策時還多，不同的決策參與者負有不同的責任，且對採購決策的評估標準也不同。組織市場可分為三種:工業市場、中間商市場與政府市場，而工業市場是指將取得的商品或服務投入以生產其他的商品或服務，本研究所選取的產業為銅片產業，其組織市場型態即屬於工業市場型態。 Kotler (1987)指出工業市場中較重要的採購特性有以下幾點: 1. 供需雙方關係密切: 由於採購人數少，但採購數量及影響力卻較大，供應商必須加強與採購者之間的配合，了解顧客對品質及製成的需求。 2. 衍生需求: 對工業產品的需求大都衍生對消費品的需求，因此消費品的市場行銷表現會影響工業品的需求。 3. 變動的需求:工業產品與服務需求較消費者的商品及服務需求具有更大的變動，因而許多企業將產品多角化以達成企業循環的平衡。 4. 專業化採購:工業產品多半由受過專業訓練的採購代理商來採購，採購效率較高。 5. 直接採購:工業採購者通常直接向生產者採購，而不透過中間商，尤其是高技術性或昂貴的產品。. 23.

(34) 如同 Kotler 上述整理的特點，工業市場中產品採購的評斷準則因市場特性的差異而與消費市場有所不同，學者 Sheth,J.N.(1973)在 Journal of Marketing 中提出工業市場採購的評估標準可分為外顯與內隱兩種標準，詳細內容整理如表 2-4-1 所示。表 2-4-1 評估標準的分類與意義標. 準. 內. 容. 外顯面向. 產品品質、交貨時間、供應量、購買服務、價格. 內隱面向. 聲譽、供應商規模、地點、互惠關係、人格特質、技術專精程度、促銷、銷售代表的生活型態. 資料來源: Sheth, J.N., “ A Model of Industrial Buyer Behavior ” ,”Journal of Marketing, Vol.37，October 1973, p50). 另外，Lehmann & Q’Shaughnessy(1989)也提出五種組織購買決策的標準，詳細內容整理如表 2-4-2。表 2-4-2 組織購買決策的五種標準標. 準. 意. 義. 1.績效性. 產品或服務發揮效益的程度. 2.經濟性. 伴隨著購買或使用產品或服務而來的成本因素. 3.整合性. 供應商是否超過購買者期望水準的最低要求. 4.適應性. 供應商滿足產品明細的程度. 5.法規性. 購買產品或服務時應考慮的法律或政策原則. 資料來源: Lehmann, Donald R. and John O’Shaughnessy, Decision Criteria Used in Buying Different Categories of Products “Journal of Purchasing and Materials Management, Vol. 18, Spring 1982, p10). 24.

(35) 小結 Lehmann & Q’Shaughnessy(1982) 認為購買者的決策標準是指他用來評估競爭性產品的因素，因而組織的購買決策時常反映出如表 2-4-2 中所說的五種標準，由之後的實證得知，若能更了解購買者的評估準則，將有助於行銷者針對不同的產品別研擬行銷策略。基於此觀念，本研究希望藉由對產業內重要顧客購買動機的了解，幫助企業更有效運用自身的資源能力，擬定適當的行銷策略、提高企業營運績效，另一方面，由重要顧客的購買動機探究，可以進一步驗證產業的關鍵成功因素，畢竟交易的成功取決於買賣雙方。. 25.

(36) 第五節. 網絡關係相關理論. 面對全球化趨勢與國際性的競爭，對於資源有限的企業而言，網絡關係的作用與價值對於產業競爭優勢的建立更顯重要。台灣屬於資源有限的狹小地理區，隨著產業發展至今，已經建立成熟的產銷關係體系，較常見的有:承包制度、衛星工廠制度、甚至還有建立在個人人情上的行銷網絡。在實務運作上，網絡關係建立的技術非常複雜且應用廣泛、有效率。尤其對於缺乏資源或資源有限的企業，網絡關係對於業的經營績效更有相當大的影響。. 一、定義網絡一詞源自於社會學，在文獻探討中 Thorelli(1986)對此下一定義，認為網絡代表兩個或兩個以上的組織(個體)間所建立的長期合作關係，有別透過市場機能的傳統交易關係，並非在正式組織結構下的層級關係。 Johnson & Mattsson (1988) 認為網絡關係是由一群相互依賴、支援的公司所組成，隱含了專業分工的概念，且彼此間的溝通、協調及整合均透過網絡上彼此的互動來達成。吳思華(1996)認為網絡是指兩個或兩個以上組織的連結、交換關係，而在其著作”策略九說”中也將產業間的網絡關係歸納為六種形式，分別是: 1.人際核心型 2.產品核心型 3.顧客核心型 4.地域核心型 5.活動核心型 6.網路核心型。若企業是基於個別企業的策略考量所建構的網絡關係，則屬於事業網絡型態。表 2-5-1 產業合作網絡類型網絡體系類型. 成. 因. 範例. 1.人際核心型. 降低交易成本、提高競爭地位. 2.產品核心型. 規模經濟效益、降低交易成本、提高競爭地位、中衛體系分散風險. 3.顧客核心型. 範疇經濟利益、提高競爭地位. 婚姻產業合作. 4.地域核心型. 取得關鍵資源、範疇經濟利益. 科學園區. 5.活動核心型. 規模經濟效益、提高競爭優勢、分散風險. 研發策略聯盟. 6.網路核心型. 取得關鍵資源、網路經濟利益. 物流公司. 資料來源: 吳思華(1996), 策略九說 26. 集團企業.

(37) 二、網絡形成的動機與原因網絡形成的動機及原因有很多，許多學者也都有不同的看法: 1.吳思華(1996) 認為企業是一個追求利潤的經濟體，因此，事業網絡體系的形成必有經濟效益，而提出四點形成網絡關係的原因。 (1) 追求降低成本: 網絡形成後可透過專業分工、資源互補，發揮規模經濟的優勢、更可因為企業各自專注在其擅長的活動上，而能有效發揮學習曲線效果。另外，透過彼此的互動與關係連結，增進彼此的信任，可簡化爾後的交易活動，降低交易成本。 (2) 分散風險:透過彼此的合作，共同面對不可測的市場與技術變化，由於各自仍為獨立的經濟體，當環境產生變化或壓力大時，可根據自己本身的條件，調整營運範疇、重組資源，降低營運的風險。 (3) 取得關鍵資源: 網絡體系形成後，由於長期往來建立彼此的了解與信任，也比較容易取得關鍵資源。 (4) 提高競爭地位: 企業可透過網絡關係的連結與合作形成集體力量，共同開發新產品及拓產新市場，因而更能掌握市場機會、提高企業競爭地位。 2. 司徒達賢(2001)提出八點網絡形成的動機，分別是: (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8). 維持穩定關係維持彈性簡化的組織管理能力與資源互補創造規模經濟提升營運效率分擔風險共同改善環境或面對共同對手迅速掌握新機會同時並存在多重機會與目的. 小結面對全球化趨勢，專業分工的效能更顯重要，畢竟每個國家或企業的資源稟賦皆不同，若能善加利用網絡關係的建立與互補性資源，將可幫助企業在經營績效上達到事半功倍的效果，也因此當我們在討論產業的關鍵成功因素時，除了內部資源及能力的培養與強化外，如何借助外部的力量也是相當重要的一個關鍵考量，也因此本研究特別回顧相關的論文，期能利用此觀念，讓關鍵成功因素發揮資源槓桿效應，而更強化企業的競爭優勢。. 27.

(38) 第三章. 研究設計. 本論文的研究主題是探究台灣銅片製造廠在中國市場經營的關鍵成功因素，如同 80/20 法則，企業 80%的收益來自 20%的關鍵資源效益。當企業清楚確認產業的關鍵成功因素時，便能有效審視組織內部擁有的資源及能力，並結合策略規劃。關鍵成功因素可以幫助企業更聚焦的使用資源，有效發揮競爭優勢，或是強化已經擁有的資源優勢，同時為資源劣勢所帶來的威脅做排除規劃與準備。. 第一節. 研究架構. 為何我們要探討產業的關鍵成功因素呢? 因為我們希望幫助企業找出永續經營能力與獲利的關鍵，因不同產業所屬的產業特質不同，且競爭結構也各有所異，致影響獲利的關鍵也不盡相同。本論文第二章文獻探討中，學者 Leidecker & Bruno 提出分析關鍵成功因素之三層面分別為: 1.總體環境 2.產業環境 3.廠商/ 企業本身，並將關鍵成功因素與策略形成結合(如圖 2-2-1 所示)；而 Michael E. Porter 也曾說:「規劃競爭策略最重要的就是要把公司放進”環境”中考慮。」，因為公司所處產業結構能強烈的影響及決定競爭的遊戲規則。也因此本論文則依循 Leidecker & Bruno 的觀念及 Michael E. Porter 提出的影響企業獲利之五種作用力，作為分析的構面與工具，企圖找出台灣銅片產業在中國市場經營關鍵成功因素。基於買賣雙方交易的成立是建立在供應商所提供的獨特價值與購買者的需求動機及目的相連結，因此本研究除了從銅片製造廠的立場來探索產業的關鍵成功因素外，也從購買者動機的角度切入研究。因為關鍵成功因素是架構在特定環境背景，包括產業特性與時空因素所導出的結論，但根據資源基礎觀點(resource-base view, RBV)，認為資源必須對競爭優勢有貢獻，當資源不易模仿及具備移動障礙時才具關鍵資源意義，也因此我們利用資源基礎觀點對「資源」的定義作為關鍵成功因素的篩選準則，以期找出的資源更具代表意義，並能為台灣銅片廠在中國市場帶來持續性的競爭優勢。. 28.

(39) 茲將本論文的研究架構以圖表表示如下。供應商立場 (台灣銅片製造廠). 購買者立場 (物流商及直接用戶). 分析構面:. 分析構面:. 1.總體環境分析:. 1.品質. 中國市場. 2.交期. 2.產業分析(五力分析):. 3.產品. 供應商的議價能力. 4.財務面. 購買者的議價能力. 5.市場回應能力. 新進入者威脅. 6.市場網絡佈局. 替代品威脅. 7.價格. 產業競爭程度. 8.通路優勢. (1). 驗證銅片產業關鍵成功因素 (Key Success Factors , KSFs) (3) 透過資源基礎觀點篩選 KSFs (4). 台灣銅片製造廠在中國市場之關鍵成功因素. 圖 3-1-1 本論文研究架構圖. 29. (2).