購併前之策略探討

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第三節 購併前之策略探討

雀巢集團收購惠氏營養品及徐福記公司，皆屬於大併小的購併模式，以下將 比較二者購併前策略相似及相異處：

一、雀巢集團收購惠氏營養品

(一) 水平整合，擴大嬰兒營養品市佔率

雀巢集團旗下原本就有能恩奶粉及克寧奶粉等嬰兒營養品品牌，此次收購輝 瑞旗下之惠氏營養品，以水平整合的方式併掉同業競爭者，其中一個目的在於拉 大與競爭對手的市占率距離。根據《華爾街日報》，目前雀巢集團的市占率為 17%，

其次為美國美強生(Mead Johnson)約 15%及法國達能(Danone)約 13%。故本次收 購案將使雀巢在全球嬰兒營養品市場市佔率上升，讓雀巢集團在市場上建立進入 障礙，取得品牌認知、顧客忠誠等策略性資產。此外，嬰兒營養品未來將成為包 裝食品類別中成長最快速的領域之一，根據《紐約時報》報導，預估在 2016 年，

每年的成長率可達 10%，屬於企業生命週期的成長階段，此時採取水平整合亦符 合該階段之擴張策略。

(二) 擴張廣大新興國家市場

輝瑞公司旗下的嬰幼兒營養品業務有 85%來自於新興市場，是近年來一直想 擴展廣大新興市場的雀巢集團所重視之處。目前歐美地區之嬰幼兒營養品市場已 漸趨飽和，透過收購惠氏營養品，雀巢集團可取得惠氏營養品在新興市場的高端 嬰幼兒食品市場份額，加強其對新興市場的控制。特別對於中國消費者而言，惠 氏營養品在嬰幼兒奶粉之品牌效應已行之有年，在中國某些城市的市占率更超過 20%，和雀巢集團結合後，可在中國某些地區形成市場壟斷，對中國奶粉價格及 國產奶粉品牌形成更大的壓力，為雀巢集團採取此收購策略的一大主因，估計在 中國市場市佔率將超過 10%，拉近與中國領先競爭者間的距離。

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(三) 與現階段之成人奶粉產品線策略互補

雀巢旗下奶粉品牌在成人奶粉市場已成熟，而成人市場目前的擴張份額亦有 限，透過收購惠氏營養品可補強雀巢在嬰幼兒奶粉市場之產品線，提高其在嬰幼 兒營養品的競爭力，為現階段在產品線上的策略互補。

(四) 採取資產收購及善意收購之方式

本收購案以資產收購的方式，只收購輝瑞旗下非其核心事業的嬰兒營養品部 門，而未以股權收購方式，收購輝瑞公司旗下其他與雀巢核心事業不相關之事業 (醫藥部分)。另外，雙方為經談判協商而達成協議，以輝瑞嬰兒營養品 2012 年稅 前獲利預估值將近 20 倍之高價購入，以現金收購，屬於善意收購。

二、雀巢集團收購徐福記

(一) 水平整合，擴大糖果市場之市佔率

雀巢集團旗下原本就有福斯糖、黑嘉莉軟糖、奇巧等糖果及巧克力品牌，此 次收購徐福記，以水平整合的方式減少競爭者，將徐福記轉為合作夥伴，以增加 其在糖果市場(尤其是世界人口數最多的中國)之市占率，增加市場力量，亦可獲 得規模經濟、交易成本經濟等營運綜效。

(二) 深耕中國糖果市場

雀巢集團自 1990 年代末起，就積極在中國進行購併以擴大其版圖，自 2010 年起又積極拓張，先後取得雲南大山礦泉水、銀鷺食品過半股權，此次收購徐福 記最大目的即為擴張中國糖果市場。徐福記在中國糖果市佔率約 6.6%，高居第 一，尤其是中國特色的散裝糖市場，西方品牌很難打入，並連續 15 年獲得全國 同類市場內、外銷量冠軍，贏得「中國糖果王」之美名，巧克力與糕點在中國市 場市佔率也具一席之地，獲利能力不錯。相較之下，雀巢在中國糖果市場則略顯 疲弱，尚無特別適合中國消費市場的糖果產品組合，此即成為本次收購徐福記的 主因。

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(三) 不同產品線及經營模式之策略互補

雀巢及徐福記在許多方面都具策略互補，徐福記在中國的配銷通路很強，可 協助雀巢品牌下鄉，深入中國二、三線城市，故其配銷通路及強大的品牌效益皆 為雀巢欲取得的策略性資產。此外，徐福記除了糖果之外，擁有豐富且符合中國 消費習慣的產品線，可補足雀巢目前在中國市場產品線的不足。而對於徐福記而 言，雀巢擁有強大資金，若想要在中國市場繼續壯大規模，借助外力會是其考量 的策略之一，此外，雀巢擁有高端的研發及創新能力，並具國際級的管理團隊能 力，亦可補足徐福記在研發、創新及內部管理混亂等缺陷。二者可藉由此次收購 機會，截長補短、各取所需，形成策略互補之合作夥伴。

(四) 採取股權收購及善意收購之方式

本次收購案為雀巢集團收購徐福記 60%股權，徐氏家族仍握有徐福記 40%

股權，以股權收購之方式進行。而雙方是以合作方式洽談，收購後經營人馬仍以 徐氏家族為主，讓徐福記保有營運自主權，除了海外代工部分可能換上雀巢品牌 之外，在中國的品牌仍保留徐福記之品牌而未以雀巢品牌取代。本購併案以現金 收購，屬於善意收購。

三、小結

由上述雀巢集團在選擇收購對象前之策略可看出，不管收購對象是惠氏營養 品或徐福記，皆可看出雀巢集團近幾年的收購策略，重點皆在於搶攻新興國家市 場，尤其是中國市場，雖然惠氏營養品為已開發國家之企業，但其在新興國家市 場的影響力很大，這是雀巢集團所缺乏的，徐福記就更不用說，就是為了取得其 在中國糖果市場的影響力。此外，此兩則案例皆採取水平整合之方式，擴大同類 市場佔有率，也都以善意收購的方式，取得合作機會，雙方在產品線上也都具有 策略互補效益。

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差異點在於，雀巢集團採取不同收購類型收購兩家企業，但如第三章實證結 果顯示，購併類型差異對於已開發國家食品產業跨國購併上，應無重大顯著之影 響，故後續績效分析將不以此作深入探討。另外，兩者皆為現金收購，但收購金 額相差甚鉅，惠氏營養品之收購為雀巢集團自 2001 年來最大金額之收購案，雖 然徐福記在中國規模也很大，但對比上跨國的惠氏營養品仍不算大，此部分是否 會影響投資者對股價之預期，將在下節研究。