本節旨在探討轉型領導、交易領導及非交易領導之義，及其差異與相 關理論，並分析轉型領導、交易領導及非交易領導各行為層面。本節內容 如下：一、轉型領導、交易領導及非交易領導之意涵。二、轉型領導、交 易領導及非交易領導之各層面分析。三、轉型領導與交易領導之比較。四
、轉型領導、交易領導及非交易領導之相關研究。
一、轉型領導、交易領導及非交易領導之意涵
與轉型領導有關的理論包含魅力理論、願景理論、轉型理論、需求層 級理論、以及道德認知發展論。首先就轉型領導、交易領導、及非交易領 導三者的定義加以探究，並分述如下：
(一)、轉型領導的定義
Burns 首先提出轉型領導的觀念，並於1978年出版《Leadership》一 書後蔚為風潮，Burns 在這本經典著作中，嘗試連結領導者與被領導者之 間的關係，希望領導者都能洞悉被領導者的期望，以利達成領導者和被領 導者的組織目標，領導有別於權力指使，因為那是不考量被領導者需求的 命令。在此書中Burns 認為轉型領導是個領導的歷程，強調領導者提昇部 屬的道德價值及更高層次需求動機。由此可知，轉型領導理論強調領導者 和成員的共同成長，提昇組織成員間的共識，促使其超越自我以達到更高 層次。
Bass( 1985 )將轉型領導定義為：「領導者是教練、老師和諮詢者來引 導成員，藉由引起成員強烈的工作動機，並提昇部屬的工作滿意的一種領 導。」此外，Bass 還強調成員行為和態度的轉變是經由領導者的激發、引 導與影響而逐漸形成的。
Roberts（1985）對轉型領導下的定義為：「轉型領導提供一種願景，
能激勵部屬，使部屬期望未來，並能分享願景。」
Bennis 和 Nanus（1985）認為：「轉型領導者善於運用權力和情境等 有利因素，激發成員創新的意願和能力，使得組織在面臨環境變動時，能 調整運作的方式，為組織察覺出潛在改變的機會，以適應環境的變遷。」
Yukl（1989）定義轉型領導：「轉型領導可能在組織中的任何職位任 何人來表現，轉型領導可使個人在任何職位上影響同儕、上司和部屬；它 可能發生在一般人，日復一日的活動中，但它不是一般性或是共通性。」
Sergiovanni（1990）認為：「轉型領導是一種領導者和成員彼此提昇 與激勵的交互關係。」在領導的過程中，領導者著重成員正向道德價值和 高層級需求的啟發，由於彼此的交互影響，使領導者與成員共同成長。
國內學者廖春文（1994）認為轉型領導者與部屬之間的關係，屬於理 性的溝通關係，其目的在超越並轉型現實的契約關係，以改變組織文化。
張慶勳（1996）也指出：「轉型領導是領導者具有前瞻性的願景及個 人的魅力，運用各種激勵的策略，激發部屬提升工作動機，以使部屬更加
努力工作的一種領導。」
林碧真（1999）指出：「轉型領導是一種領導過程，藉由領導者的願 景、價值觀、技巧及行為等，引導、提昇成員的潛在能力與需求層次，使 成員心甘情願意為組織賣命。」
蔡進雄（2000）認為轉型領導乃是領導者藉由個人魅力及建立願景，
運用各種激勵策略，提升部屬工作態度，以激發部屬對工作更加努力的一 種領導。
張賜光（2004）認為轉型領導是指領導者有一種清晰、高瞻遠矚的願 景，訴諸道德理想，運用各種策略，激勵使成員心理調整；並勇於授權，
使成員超越自我利益，做出超越期望的水準；且領導者和部屬一起投入到 組織目標中，使成員成為領導者，期能帶動組織革新，實現願景，完成組 織目標。
綜合上述專家學者的看法，轉型領導係指領導者以前瞻性的願景與魅 力，訴諸道德理想與授權組織同仁，並運用各種激勵策略，以提昇工作動 機及高層次需求，並帶領成員追求卓越、創新、突破現狀的領導。
(二)、交易領導的定義
Burns(1978)認為轉型領導與交易領導是相對的領導型式，其將交易領 導定義為「領導者以提供部屬本身利益的需求為原則，是基於價值的互換
，來提升其工作動機，並達成領導者所要求的目標。」交易領導所具有的
價值觀和交易過程有關，如公平、負責和互惠等。
Bass ( 1985 ) 認為交易領導的交換性質不盡相同，因為成員的需求與 慾望不盡相同，因此把交易領導看作是領導者與成員之間，連續不斷的利 益磋商與交換的歷程。
Sergiovanni ( 1990 ) 則將交易領導定義為：「交易領導強調領導者與成 員之間的關係是互惠的，並且是基於政治的、經濟的、心理的交換價值。
領導者使用磋商、妥協的策略，來滿足成員的需求，以獲得成員工作。」
廖春文（1994）認為交易領導強調基本的、外在的需求滿足，領導與 部屬之間的關係屬於現實的契約關係，是一種外鑠式的領導，其目的在維 持組織的安定。
張慶勳（1996）指出交易領導含有領導者與部屬之間交換、交易、磋 商、交互作用等行為，因而定義交易領導為領導者運用磋商、妥協、討價 還價的策略，滿足部屬的需求，促使部屬工作的一種領導。
Bass 和 Avolio（1997）認為：「交易領導是一種獲得部屬承諾的過 程，經由部屬和領導者訂定契約的關係而獲得承諾，期望部屬能努力和達 成一定的績效層次。」
林碧真（1999）指出交易領導是領導者與部屬之間，透過不斷地磋商 及交易的過程，滿足雙方的需求之領導。可以說是領導者以酬賞或獎勵來 交換部屬的工作績效。
Pounder ( 2001 )認為交易型領導以需求為導向，其具有合理的標準程 序控制，是一種利益交換的過程。
Kreiter 和 Kinicki（2001）認為交易型領導是主管與部屬相互依賴的 交易過程。
Robbins 和 Coulter ( 2002 )交易型領導是領導者透過清楚的角色和任 務需求，來指引或激勵部屬朝既定之目標前進。
Kim 和 Shim（2003）交易型領導以利益為導向，且領導者與部屬的 關係是基於互易的關係。
Bass、Avolio、Jung 和Berson（2003）交易型領導意指部屬認同、接 受或順從領導者是為了換取讚賞、報酬或是免於被懲罰等。
Avolio 和 Bass（2004）認為交易型領導呈現建設性和校正性的交易 領導行為，建設性的模式稱為權宜獎賞、例外管理稱為校正性模式，交易 型領導定義為預期和改善績效達到水準。其中權宜獎賞和例外管理是與組 織「管理」功能相關的兩個核心行為。
承上述，交易領導係指領導者認知成員的需求，對成員的工作績效給 予獎賞與激勵，而對成員的偏差行為則予以糾正，使成員得到立即的回饋。
(三)、非交易領導之定義
非交易領導行為，只有一個行為層面，即是放任行為。放任行為屬於 非交易領導層面，意謂著缺席的領導，表示領導者不插手管事、任由事件
發展，領導者不擔當責任、延遲做決策、沒有回饋、不支援、不關心被領 導者需求。領導者對組織的決策、活動程序與進行方式，完全不加以控制
，也不參與，更不予以批評建議，任由組織成員自己決定，即使成員遇到 任何困難，亦由成員自行設法解決（郭逸瑄，2003）。例如：在學校校長 對學校事務的決策過程，完全不加以掌握和參與，更不予以批評建議，任 由學校同仁自己決定，即使學校遇到任何困難，亦由同仁自行設法解決，
且對於同仁的表現，也不在乎。換句話說，基本上，非交易領導既沒有利 益交換，也沒有成長期望，交易領導所帶來的是預期結果，而轉型領導所 帶來超越預期的、比預期還好的表現，而轉型領導比交易領導帶來更積極 顯著的領導成效。
Bass 和 Avolio清楚的指出非交易領導是負面的領導，即領導者在領 導過程中避免做決定、避免處理成員衝突及不清楚表示對成員的期望。因 而，非交易領導行為是較無效能的領導行為，並會對領導效能和領導滿意 度造成負面影響（Bass & Avolio , 1997；林碧真，1999；邱勝濱，2000）。
非交易領導是領導者放任一切事物，不加干涉與參與，任其發展，且領導 者不給予回饋或做任何決策（邱勝濱，2000）。非交易領導是一種負向領 導，領導者避免作決策、避免處理衝突以及缺乏願景（郭逸瑄，2003）。
Avolio 和 Bass（2004）將放任領導下了這樣的註解：「當重要的議題出 現時避免涉及、當部屬有需求時故意缺席、避免做決策及延遲對急迫性問
題的回應」。
綜合上述看法，非交易領導是領導者在領導過程中避免做決策、對同 仁表現不給予回饋、避免處理同仁間衝突及不清楚表明對同仁的期望，組 織內一切事務交由同仁自行處理。
二、轉型領導、交易領導及非交易領導之各層面分析 (一)、轉型領導層面分析
在國內和國外的研究，轉型領導的層面並沒有一致的名詞，不過目的 卻是一樣的，促進組織成員進步，激發成員心理層面的動機，為組織追求 更高的承諾感，以下是轉型領導層面的意義及結果：其依據 Bass（1985）
、Bass 和Avolio（1990 , 1993）發展出多元因素領導問卷，將轉型領導分 成五個層面的內涵：
1、建立願景：領導者具有洞察力，前瞻性的視野，能遇見團隊未來的發展，
並能將遠見與成員分享。
2、魅力領導：領導者具有自信、意識型態的態度，會令人尊重和信任；或 領導者具有迷人的吸引力，以激勵成員對於組織的忠誠及參與的能力。
還具有前瞻的遠景，更有讓成員心服口服的氣質。例如：將老師當成是 學習的典範。其根據Bass (1985)的分析指出，魅力型的領導者具有以下 特徵（黃輝雄，1999）：
(1)、自信心 ( self-confidence )：具有強烈的自信心是魅力型領導者的共同
特徵，領導者藉以塑造良好的公共形象，以維持成員對領導者的信心
特徵，領導者藉以塑造良好的公共形象，以維持成員對領導者的信心