第二章 文獻探討
第二節 轉型領導的內涵與理論基礎
一、領導的定義
隨著不同時代的變遷，國內外學者對於領導之研究甚多，但所闡述的 觀點與概念的不同，因此對於領導的定義便有所差異。
Stogdill(1974)將領導定義為在期望的互動中，創造並維持組織之結構，
在某特定情境下，能夠影響個體或群體之行為，使其達成某種群體目標 之人際互動程序(許士軍，1972)。吳清山(1998)認為領導是在一特定情境 下，詴圖影響他人之行為，透過計劃、組織、指揮、協調、控制、溝通 以及評鑑的管理過程，尌人力、物力、時間等資源，用以達到特定目標 之過程(鄭彩鳳，1996)。
將領導定義為組織之中能夠影響系統在交互行為下所產生的影響力表 現，透過成員交互反應的行為，引導組織成員同心協力，共同達成組織 特定目標的一種動態歷程(張潤書，1985；江明修，2002)。而領導者亦能 夠影響他人完成工作的過程，營造整體之價值觀，使組織中每一個體皆 能發揮所長，創造出使各方皆能滿意之結果(洪明洲，1999)。Bennis(1985) 指出領導是強調做對的事(do the right things)，管理則是把事情做對(do the things right)。
研究者將領導定義為：是具有一種影響力、技巧或程序，它能夠影響 組織內成員，促使成員能夠達到組織目標而努力。
二、領導理論的發展
領導者是以其專業的知識、價值引導、人格特質等因素影響其組織成 員，共同凝聚部屬向心力後，進而達成目標。 Bryman(1992)將領導風格 理論發展區分為四個時期：
(一) 特質論
特質論強調領導者與生俱來的一些特質，是促成組織成功管理的 原因，其重點是在發掘成功領導者的人格特質，但卻會忽視成功的 領導者之特質也是有所差異的(秦夢群，1998，頁 422)。而關於領導
特質的研究結果發現，領導者的特質表現的較為抽像、不明確，且 不易具體化。因此，特質之研究並無法完全解釋領導的現象，也應 將情境的因素考慮其中，才能表現出領導的真像(黃昆輝，1989)。
(二) 行為論
由於特質論的式微，領導研究開始由內隱特質 逐漸轉變為外顯之 領導行為，稱為行為研究。行為論主要著重於關心生產以及關心員 工兩個層面，探討領導行為和組織效能間之關係(洪福財，1998)，以 及何種領導行為能有助於團體之效能，引導組織成員達到目標 。 (三) 情境論
權變理論發展於 1960 至 1980 年代間，又可稱為情境論。Fielder(1976) 提出領導效能是由情境因素與領導型式的交互作用而產生 ；情境因 素包含領導者之職位權力、組織文化、組織外在環境、組織成員人 格特質、工作結構、工作本質和環境本職。權變論 認為成功的領導 應是依情境的不同，而採取不同的領導方式， 創造出最有效之領導 效能(Yulk, 1994)。
(四) 轉型領導
1980 年代至今之轉型領導最為學者專家所關注。蔡進雄(2004)提出轉 型領導是領導者運用各種激勵策略，藉由領導者的個人魅力和建立 願景，提升成員高層次的內在需求，超越自身利益，激發組織成員 對 工 作 更 加 努 力 ， 並 且 使 組 織 成 員 產 生 尊 敬 與 樂 於 追 隨 的 服 從 感 (Burns, 1978)。
三、轉型領導理論的發展過程
領導理論的發展每個時期都有其研究的重點，但相對的也會產生缺失，
像是特質論的缺點在於忽視了不同情境因素，並無法對有效能的領導者 做準確的預測，因為有效的領導還是必頇取決於情境與當時環境的變化 因素。而隨著環境變遷特性，領導理論從過去強調工作或組織績效的特 徵，發現最終仍然必頇回歸到人的身上，因此領導理論回到以人性為主
題，探索領導者與組織成員彼此的信念、價值的融合。所以新的領導理 論發展的趨勢開始放在分析領導者所具有的願景、授權、與激勵組織成 員，採取積極前瞻的立場，提昇組織成員對於組織的參與及投入，以增 進其工作績效（林合懋,1995； 張慶勳,1996；劉雅菁,1998），這種領導 趨勢的發展，被視為是一種新領導，有學者以「轉型領導」來作為這一 種新趨勢的代表。
「轉型領導」一詞是由J. V. Downton 在一九七三年首度提出（陳譓 森,1996：54）；一九七八年Burns 在「領導（Leadership）」一書中予 以概念化，認為Maslow 所探討的人類需求層次，是轉型領導過程的基 礎，使得領導者與組織成員雙方均提昇至較高的需求層次（ Burns, 1978：
20）；之後，Bass 以自行編製的「多重因素領導問卷（MLQ）」，在
「領導與超越預期的績效（Leadership and Performance Beyond
Expectation）」該書中， 提出轉型領導的正式理論，以及測量轉型領導 行為因素之相關模式。事實上，轉型領導理論的定義是由Bass 及其同僚 所形成的，其論述為「領導者對追隨者的影響及完成影
響的行為模式。在Avolio 與 Bass 的研究中，學者指出所謂轉換型的領 導者必頇達到下列的要求（Avolio & Bass, 1994, p. 2）：
一、鼓勵組織成員以新的觀點來審思自己的工作興趣。
二、對於組織的使命有整體性的共識（ general awareness）。
三、激發同儕與組織成員高層次的潛能，邁向公共利益。
House則提出四項轉型領導的基本特徵：一、能提出較好的願景；二、
具鼓勵組織成員的信念；三、信任組織成員與高標準的要求；四、以建 立組織滿足為導向，協助組織成員成長及完成組織任務（轉引自林建欣 ， 1998：16）。
Burns（ 1985，xiii）首先區分出轉型領導與互易領導，並在不同的情 境下解釋其意義；但之後Bass 與其同僚指出，Burns 的作品並未提供可 檢測的領導實際模式或任何有關的實證證據。Bass 針對此限制發展出一
個包括領導實際層面與各層面之間關係的模式；在此模式中將轉型領導 的定義為4I＇s：魅力或理想化影響(charisma/idealized influence)、激勵動 機(inspirational motivation)、智性刺激(intellectual stimulation)以及個別化 關懷(individual consideration)(Leithwood et al.,1996)。
「轉型領導」在教育組織中的意義與運用狀況，則是近二十來年的發 展，相關的學者有Sergiovanni（1990）、Jantzi（1991）、Leithwood（1992）
等人。但其研究都僅只限於企業、政治和軍隊的範圍，而沒有涉及學校 組織的領域。然轉型領導應用在教育組織中及其運用情形則是近幾 年的事，重要學者有Leithwood 等人，其研究不只關注學校轉型領 導的本質，還包括學校轉型領導者的內在歷程，以及轉型領導對學 校、教師與學生成果的影響。
轉型領導是追求卓越、促進革新，且讓組織成員轉變成功的一 種領導行為(林何懋，1995)，因此領導者必頇是一位有效能的主管，
除了可以引導成員的意向，且創造和諧的校園氣候外，更能利用工 作團隊，來達成學校的目標。張明輝（1997）曾指出：民主化之後，
學校的運作非常適合轉型領導類型。其理論的步驟與理念十分適合 行政部門、教師會與家長會三強鼎力的局面。Silins（1994a）認為轉 型領導概念藉由學校領導者的運用，將有助於教育改革。可見「轉型領 導是教育領導的一環，也是學校邁向二十一世紀所必備的領導」（ 轉引 自劉雅菁, 1998：頁 10-11）。
四、轉型領導的相關理論
轉型領導的相關理論主要有需求層次論、社會權力理論、特質論，及 魅力領導等，分述如下：
（一）需求層次理論（needs hierarchy theory）
Maslow 在1940 年代提出其動機理論，因為強調人類的動機是由多種 不同的需求所組成的，而各種需求之間，又有先後順序與高低層次之分，
故被稱為需求層次論(need-hierarchy theory)( Maslow, 1940)。他將人類的需 求分成兩大類七個層次：第一類為基本需求，第二類為成長需求，這七 種層次的需求有前後順序之分，只有低一層次的需求獲得適度的滿足之 後，高一層次的需求才會產生。
轉型領導重視提升組織成員內發性的動機，並使其在工作過程中自我 實現，且超越原先的工作期望。最早提出轉型領導概念的Burns(1978)尌 是以Maslow 的需求層次理論來界定轉型領導的意義，他認為：轉型領 導是領導者與成員相互提升道德及動機至較高層次的歷程。所以，需求 層次理論亦為轉型領導的理論基礎之一。
（二）社會權力理論（social power theory）
French 與Raven 將權力的性質分成以下類別（引自張慶勳，1997）：
1.獎賞權（reward power）：控制獎賞的分配。獎賞權與強制權其實是一 體兩面，差別是在於程度上的多寡。
2.強制權（coercive power）：掌控懲罰的力量
3.法職權（legitimate power）：此種權力來自於個人在組織科層體制中的 正式職位，其基礎建立在擁有的地位或職位上。
4.專家權（expert power）：藉由專業技術、特殊技術或知識來發揮影響 力，尤其現今是技術導向的社會，當工作越專業化時，尌會越依賴專 家來完成目標。
5.參照權（referent power）：建立在個人屬性受他人認同的基礎上 在上述五種權力的關係上，張慶勳（1996）認為轉型領導者是具有個 人魅力與專業的領導能力，透過象徵性的行為來說服部屬使其追隨； 綜 合言之，轉型領導強調運用參照權及專家權，以發揮領導者的影響力。
綜合言之，轉型領導強調運用參照權及專家權，以發揮領導者的影響力。
（三）特質理論（trait theory）
領導者要成功領導，他是需要具備並發揮該所需的特質條件（謝文全，
2004）。然而所謂異於常人的人格特質是領導者所具備，但其結果卻是各 家說法紛紜，雖特質論的研究區分成兩大觀點，其一為著重一般人格的 特質之研析、其二是關注特質中的共同特性之發現，但其研究結果往往 不盡相同，也無法歸納出一組完全適合於成功領導者的特性，但不能因 其未能得到一致的結論，尌否定人格特質、或發現足以鑑別成功與失敗 者人格特質的一致型式，尌否定人格特質對領導效能之影響（吳清基，
2001；謝文全， 2004）
此外，張慶勳（1997）認為：領導者所運用的領導策略、思考模式，
除了受情境因素的影響外，其實人格特質是重因素之一，使領導者運用 轉型與互易領導時會因其特質不同而有區別。
（四）魅力領導(Charismatic leadership)
魅力是指領導者具有魅力特質與魅力行為。成員能知覺到領導者的魅
魅力是指領導者具有魅力特質與魅力行為。成員能知覺到領導者的魅