道德領導理念及其內涵

壹、道德領導之緣起

一、對傳統科層體制領導的反思

教育史上，自 Immanuel Kant(1724-1804)提倡教育實驗與建立教育學的必要 性後，自始教育學研究成為一門嚴格健全的理論發展；其後 Johann Friedrich Herbart(1776-1841)亦繼承康德之啟蒙精神，繼續為教育學的科學化而努力（楊 洲松，1995），並且主張應該透過嚴格的理性教育科學來培育具有專業素養的教 師（楊深坑，1995）。

自啟蒙運動以來，社會中充斥著理性主義的思維，講求理性發展，此氛圍亦 在教育界盛行，在過去的相關研究中，大多強調學校與教師的技術性、工具性 與目標導向等層面（林明地，1999），但當理性思維發展至極致，卻似乎被窄化 為只強調「工具理性」，人類被科技文明所宰制。而後隨著二十一世紀的到來，

一味講求理性的氛圍逐漸崩解，也使得新社會型態的需求隨之而來，漸漸有人 提出解構的概念，而這種新社會型態也反映在學校經營與教學歷程中（黃乃熒，

2003）。

以往學校組織與行政被視為是一科層體制，強調官僚的作為，師生的互動 與領導關係亦偏向傳統上對下的模式，但現今思維強調的是主體價值與多元文 化，尤其以往主導的那種思想霸權已逐漸不再具有強勢的領導的地位（李奉儒，

1996），取而代之的是強調教育歷程中的動態性、社會性及教育現象與個體間的 交互關係（楊洲松，1995）。

因此，現今所強調的領導是一種更具民主的形式（吳百祿，2009），即強調 在既有垂直行政體系的基礎之下，應再強化組織的溝通與社會性關懷等特質（連 俊智，2007），尤其領導不只是一種單純的外顯行為，更是包含了領導者自身透 過對於領導意涵之解析與參透，再經由領導者本身內在之理念與認知的淬煉，

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並與外在之行為交互為用，才能產生最圓熟的領導技能之運用（武文瑛，2004）， 從以上可知領導者自身理念的重要性。

綜上所述，現今的教育領導與教師領導強調的是以教育的本質與人性的真 諦為出發點，重新建構屬於自己的領導風格（吳百祿，2006），並能在此過程中 重新產生能引發深層價值的省思，而使教育工作者產生有效的改革與轉化（連 俊智，2007）。以班級領導來說，教師應善用不同以往的增權賦能領導方式，以 發揮專業權威，且應該培養自身獨立批判的能力，以面對多元的不確定性與挑 戰。

二、轉型領導與超越轉型領導之興起

（一）轉型領導概念興起

蔡進雄（2000）綜觀國內過去關於學校行政領導的相關文獻後發現，大多數 的研究採用俄亥俄州立大學的領導理論，將領導行為劃分為倡導與關懷兩種，

進而劃分為四個象限，但隨著時代發展，只依靠「高倡導高關懷」似乎無法因應 現行的教育現場，因此有了「轉型領導」(transformational leadership)的模式出現。

此名稱最早由 James M. Burns 於 1978 年提出，其認為轉型領導強調的是領導者 與被領導者之間相互提升道德及動機至更高層次的過程，指領導者基於個人魅 力與理想，採用各種方法來激發被領導者的個人動機與潛能，使其達成個人目 標並完成組織使命（秦夢群、吳勁甫，2006）。

不同於以往對於領導技巧的要求，轉型領導強調的是理念的更新與推展，

蔡進雄（2000）將它定義為：「領導者藉著個人魅力及建立願景，運用各種激勵 策略，提升部屬工作態度，以激發部屬對工作更加努力的一種領導。」其可分為 四個行為層面，分別是魅力影響：指領導者具有遠見與活力，而成為成員崇拜 和學習的理想對象，使成員願意遵照其指令完成任務；激勵鼓舞：指領導者運 用其魅力，有效傳達組織的優點，使被領導者在樂觀與希望中，瞻望未來的發

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展，並產生強烈的工作動機與向心力；啟發才智：指領導者鼓勵被領導者在知 識上的追求，以培養成員更大的創造力，並對以往任務的績效在思考，以在工 作行為上更加成熟圓滿；個別關懷：指領導者針對被領導者需求而給予個別關 懷，使被領導者感到備受重視因而加倍努力，領導者因而與被領導者建立特別 關係，而不僅限於資源交換，使被領導者感到自我與組織融為一體（秦夢群，

2010）。

（二）超越轉型領導概念之興起

值得注意的是，轉型領導雖可增進組織的一些成果，但依然有其侷限性（王 如哲，2002；蔡進雄，2004；王鳳雄、蘇春地，2010；Yukl, 1999）：首先，轉型 領導過度強調領導者的英雄式功能，尤其強調領導者個人魅力的影響，重視英 雄式的領導特質，且認為成功的轉型領導就是領導者能建構組織願景，並經由 激勵過程來提升組織內被領導者的動機層次，但其實只以領導者自身的魅力與 鼓舞能力為探討，並不足以完全解釋組織是否發展成功，一組織的發展尚存在 相當複雜的因素交錯；其次，轉型領導容易忽略團隊建立的重要性，因轉型領 導強調領導者自身的願景傳遞，但這可能使被領導者的地位屬於被動，易使組 織中其他不同意見的聲音被壓抑，而忽略共同願景建立的過程，也容易忽略領 導過程中的其餘脈絡展現。基於以上兩個主要的理由，強調後英雄式領導與超 越轉型領導之呼聲隨即而來，簡而言之，後英雄式領導與超越轉型領導強調的 是不同以往的以領導者為中心，而是偏向以被領導者為中心，旨在領導者與被 領導者共同塑造願景，且彼此之間建立平權互惠的關係，透過團隊的建立及權 力的共享來激發被領導者的潛能，以促進組織目標之達成的領導過程（蔡建雄，

2003，2004）。

三、道徳領導的理念基礎

基於上述的源起，領導中關於道德的概念被提出與重視，值得注意的是，它

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並不是一種全新的領導形式，而是強調重新檢視學校內與班級內的領導觀念，

把教育過程中重要的領導概念精髓重新找回來，其主要目的不在取代傳統的學 校領導，而在彌補傳統學校領導觀念的不足（林明地，1999；謝文全，1998）。

以下簡述 Sergiovanni(1992)一書中對於領導信念、領導權威與領導動機的重要論 述，以更認識道德領導的意義。

（一）領導之手、領導之心與領導之腦

Sergiovanni(1992)出版《道德領導：進入學校革新的核心》(Moral leadership : Getting to the heart of school improvement) 一書，書中提到「道德領導」（moral leadership）的概念，作者認為過去的領導方式過度強調科層的、理性的權威，

卻造成教師似乎只是「被迫去做」而不是「決定去做」；是被迫去貫徹實施而不 是主動去領導。國內學者林明地（1999）亦有類似看法，其認為教育工作者似乎 不是掌握這些領導方案，而是被這些領導方案所「利用」，反而忽略了學校教育 的真正目的。Sergiovanni(1992)在該書序言即指出，「對於現行所強調的領導方 式可促進領導改善之路，但我們不是需要更多一些；相反地，我們需要更少一 些」，從中可看出作者對於官僚式領導的反動。

Sergiovanni 認為領導應是一種態度，而不只是技術與象徵地位的運用，其 認為過去對於領導的研究多侷限於強調領導者的風格和行為，較偏向理性、邏 輯性、客觀性與利益性，但這只是「領導之手」（hand of leadership）的層面，只 憑如此無法代表領導的全貌，手必須靠心來指揮，才能發揮其功能（謝文全，

1998；Sergiovanni, 1992）。「領導之心」（heart of leadership）指的是人的信仰、

價值觀、理想以及個人願景，屬於內心世界的層面，但卻也是真實生活的基礎，

也是領導中偏向道德層面的部分；「領導之腦」（head of leadership）負責將個人 願 景 與 內 在 的 價 值 體 系 融 為 一 體 的 思 考 ， 作 為 領 導 策 略 和 行 動 的 基 礎 (Sergiovanni, 1992)。也就是說，領導之心塑造了領導之腦，而領導之腦驅動了領 導之手；接著 ，領導者對決策和行動的反思又會肯定或重塑了領導之心和領導

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之腦；因此，唯有領導之手、腦與心三者，形成緊密的連結與互動關係，才是真 正的領導(Sergiovanni, 1992)，三者關係詳見圖 2-4。Sergiovanni(1992)認為一位 成功的領導者，應該首重領導之心，也就是價值觀念的塑造，因這才是領導的 核心或動力，重要且值得探究。

圖 2-4 領導之心、腦、手之交互關係圖

資料來源：譯自 Sergiovanni, T. J. (1992). Moral leadership: Getting to the heart of

school improvement (p. 8). San Francisco, CA: Jossey-Bass Publish.

國內學者范熾文與林加惠（2009）認為，上述 Sergiovanni 的領導核心概念，

僅侷限於領導者本身，尚無法完整說明道德領導體系。其認為領導者的反思應 來自於被領導者的回饋，而非領導自身的作為或決定，故在此互動模式中加入

「被領導者」元素加以討論。由於被領導者心中亦存在著自身的價值觀、信念、

心智圖像、決定與行為，因此當領導者的實際行動影響著被領導者的價值觀與 信念時，被領導者會形成了該如何作為的心智圖像，並透過此圖像而再去產生 實際的行動。而被領導者的行動會再次對領導者產生反饋的作用，使領導者藉 以反思，進而重塑或深化其價值觀。這正是道德領導所主張的，透過領導者正 義與善的價值信念來建立與部屬的共享願景、責任感與義務心，必會獲得被領 導者正義與善的回應。三者重新詮釋的互動關係詳見圖 2-5（范熾文、林加惠，

2009）。

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圖 2-5 領導者與被領導者之交互關係圖

資料來源：摘自范熾文、林加惠（2009）。校長道德領導：意涵、理論與實施策 略，研習資訊，26(3)，105。

Blase 與 Anderson(1995)亦提出類似的概念，其認為領導特色可以分為「權 力控制」、「權力激勵」與「權力合作」三種，而最理想的「權力合作」型態中，

組織目標是透過領導者與被領導者的合作而達成，當被領導者的對於目標所應 具備的能力與意願較高時，被領導者有可能成為領導者。原來的領導者可能成 為「一群領導人員的領導者」，亦可能成為追隨者（林明地，1999）。

組織目標是透過領導者與被領導者的合作而達成，當被領導者的對於目標所應 具備的能力與意願較高時，被領導者有可能成為領導者。原來的領導者可能成 為「一群領導人員的領導者」，亦可能成為追隨者（林明地，1999）。