第三章 高潛力人力資本市場現況
第二節 金融業儲備幹部制度
壹、產業因素
陳明業﹙2005﹚之研究中表示，自 2001 年 11 月 1 日「金融控股公司法」
通過後，為因應市場上越趨白熱化之激烈競爭，各家金控公司這幾年來均紛紛透 過購併與重組等活動以擴大金控之資產規模及業務範圍，以期在這競爭激烈之市 場中取得優勢。
除了資產規模與業務範圍的擴大，為了能迅速在金控架構下發揮綜效，並應 付金融市場之快速變化和競爭，過去幾年來許多金控公司均透過挖角等方式，禮 聘外商銀行或國內金控之高階經理人，以期迅速提昇其競爭優勢，而高階人才的 流動除了改變金融業之競爭態勢外，許多外商銀行對於人才培育的觀念方法也逐 步影響了國內金控公司之人才培育制度。
為了因應未來市場之變化與組織規模之擴大，許多金控公司均開始意識到提 早培養基層幹部甚至是未來中、高階主管之重要性，因此在人才的需求上，除了 理財專員等基層人力的大量需求外，為了厚植金控公司的長期競爭能力，許多金
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控公司也開始紛紛仿效外商銀行行之有年之儲備主管制度，開始自行招募並培養
而在成果面，以花旗銀行的「MA 儲備經理人才計畫」（Management Associate program）為例，在該培訓制度下，已經在亞洲培育出多位產業界的明星，包括花
貳、制度特色
一、招募
由於在金融界培育儲備幹部的成本高昂，是故公司在招募階段相當謹慎，設 下重重關卡，希望可以在第一步就找到能力與理念都與公司契合的人才，以避免 造成投入心血與成本的浪費。因此金融界的儲備幹部的門檻，在人力資源市場中 市最高的。
金融業徵選儲備幹部，設下重重考驗，包括資料審查、英文測驗成績、筆試、
中英文面試、評鑑中心（Assessment Center）10等，幾乎是過五關斬六將，才能擠 進窄門。以匯豐銀行來說，平均收到履歷超過 2,000 封；通過書面審查，可進入 第一關的數理、英文、邏輯測驗者約 400～500 人。而通過測驗可面試的人約有 100～200 位，最後能夠進入 Assessment Center 的候選人只剩下 70～80 位11。 二、培訓與發展
以匯豐銀行為例，其 2011 年以「年輕銀行家」培育計畫來打造頂尖人才，訓 練長達 2 年，共分 3 階段。第一個階段 3 個月，在新人訓練後，就進入所謂
「Department Attachment」，在各部門進行短則 2 週、長則 1 個月的實習。例如消 費金融處的儲備幹部，必須在該處的 8 個部門實習，從瞭解部門運作、專案研究 到上台報告，必須快速進入狀況。
第二階段「posing」時間較長，必須經歷 2～3 個職務歷練，每個職務為期 6
～8 個月，在這段期間，儲備幹部形同正式幹部，要負起業務責任，還要參與本 職外的專案，並輪流參加事業處每個月的高階主管會議，見習銀行運作的核心。
第三階段則是赴英國的 HSBC 匯豐管理學院，接受 7～8 週的密集訓練。儲備
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幹部除了上課、參訪匯豐其他部門的運作外，還能認識來自全球的講師和儲備幹 部，互相切磋之餘，也能拓展自己的人際關係。
儲備幹部制度之設計，在於讓儲備幹部在極短的時間內，可以受到廣泛、密 集、高壓之訓練，並透過評核或淘汰機制，強迫儲備幹部必須在短時間內快速成 長，同時縮短組織內中、高階經理人之養成時間，因此在組織給予較多之學習資 源與職能訓練的同時，也要求儲備幹部在短時間內便能發揮受訓的效果。
三、制度特點
在這樣的招募流程與培訓設計下，在金融界儲備幹部制度有以下特色：
(一) 培訓目的為訓練出組織內之高階經理人；
(二) 培訓成本在業界最高，是故在招募階段相對謹慎，手續繁複；
(三) 壓縮式的訓練方式，希望培養儲備幹部迅速適應不同專業之彈性與能力；
(四) 儲備幹部曝光度高，強化其在企業內部之網絡關係；
(五) 透過輪調，儲備幹部成為組織間橫向之觸媒與整合管道；
(六) 實行 MA 制度公司時日已久，公司對於儲備幹部之角色定位明確，內部人 員已習慣並認同 MA 制度的存在。