高潛力人力資本發展之研究 - 政大學術集成

全文

(1)高潛力人力資本發展之研究 A Study on the Development of High Potential Human Capital. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. al. n. v i n Ch 指導教授：邱 i U嘉博士 e n g c h奕研究生 :林欣婕撰中華民國一 ○一年六月.

(2) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(3) 謝辭兩年的時光匆匆，還來不及回頭目送，光陰的洪流就已經將我推進了下一個人生階段。回想從頭，當初進智財所是一個偶然，然而這個偶然卻成就了我人生中的許多必然。這兩年內，結識了可敬的師長與一群可愛珍貴的朋友；從文學院走進商學院，轉變、洗牌，然後再回歸初衷；一些礁石與碰撞，也讓我在航出社會大海之前，能先見端倪。這篇論文的開始與完成，對我來說，是一個挖掘隧道的過程，感謝邱奕嘉老師在過程中的指引與一切協助，讓我能從混沌摸索中找到正確的方向；也謝謝曲祉寧老師與劉恆逸老師的從旁指導與建議，讓整篇論文結構能更加完備。還要感. 政治大. 謝撥空接受我訪問的各公司人員，而實習期間邱先生、Amy 與德卉對於論文給予. 立. 的一切建議，更是賦與了它最初的骨幹與雛形。. ‧ 國. 學. 智財所 99 級的大家，首先要謝謝親愛的魚酥小孩，在我於隧道中揮汗苦掘的時候總是義氣地共同進退，感謝你的宿舍跟最後幾天的幫忙，讓論文的最後階段. ‧. 雖然辛苦但卻也溫馨愉快，為我遮蔽了許多的論文挖掘過程中的淒風苦雨。也謝. sit. y. Nat. 謝駿之、均豪、雅竹跟可愛的祁哥，還有家綺、珮祺與復淳，跟大家在八樓一起. io. er. 努力的每個夜晚是最棒的回憶，大家是一起辛苦一起玩樂的最佳夥伴，這陣子真的是多虧大家的照顧了。還要謝謝最後幾天郁雅的一起努力奮戰，同門青洋等的. n. al. Ch. i n U. v. 互相照應，還有 98 級偉仲跟小樹的加油打氣！也謝謝一路上辛苦陪著我們的秋玲. engchi. 姊。還有也要感謝故人們林愛比、歐陽、嫺嫺、盧子與魚婷的從旁督促鼓勵。最後，要謝謝我摯愛的家人們與親愛的小 B，謝謝你們永遠給予我絕對的信心與無私的支持，你們的存在就是我往前邁進的動力泉源。謝辭完成的這一刻，我已經通過自己挖掘的隧道，要在下一個人生階段的軌道上奮鬥了。啟航的時候，回望那個最溫馨的碼頭，我要謝謝你，政大智財所。. 林欣婕 2012 七月書於台北.

(4) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(5) 高潛力人力資本發展之研究. 中文摘要. 潛力人力資本發展之研究中文摘要「高潛力人力資本」即所謂的「高潛力人才（High potential 或 Talent）」係指那些具備企業目前與未來所需要的核心職能，並具有卓著績效貢獻者而言。在人才類型而言，他們即屬核心人才（Core Employees），如企業中的關鍵性管理與研發人才。然而高潛力人才的培育也是有等級性的區分，公司同時要考慮到內部初階、中階及高階的高潛力人力資本的需求。高潛力人才是公司未來高階經理人的種. 政治大. 子，相對於企業間對於各等級的經理人彼此挖角的人才競爭方式，越來越多企業. 立. 意識到自行培育能認同公司理念的高潛力人才之重要性。是故很多企業開始打造. ‧ 國. 學. 自己的高潛力人才─也就是未來經理人的培訓之路，而因此促成了「儲備幹部制度」（Management Associate Program，簡稱 MA 制度）的誕生。. ‧. 而近年來台灣企業紛紛起而效之，除了本土金融公司之外，科技公司與零售. sit. y. Nat. 服務商也一一加入儲備幹部的招募、培訓制度的設計，與未來發展的考量，希望. io. n. al. er. 發展出適合所屬產業與自身公司體制之儲備幹部制度。. i n U. v. 然而關於台灣本土企業之儲備幹部制度研究量尚有限，是故本研究希望從「高. Ch. engchi. 潛力人力資本」在「企業智慧資本」中的定義出發，結合學術理論與業界訪談，探究不同企業在運行儲備幹部制度的動機、邏輯與制度設計，進而透過綜合的分析與探討，歸納出儲備幹部在人力資本的定位與角色，以及儲備幹部發展的內涵與特質，再進而推論出台灣本土企業在運行儲備幹部制度時應有之綜合考量與成功因素。. 關鍵字：人力資本發展、高潛力人力資本、儲備幹部、MA、人才培訓. i.

(6) 高潛力人力資本發展之研究. 立. 中文摘要. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. ii. i n U. v.

(7) 高潛力人力資本發展之研究. Abstract. Abstract The definition of high potential human capital, also regarded as high potentials, refers to the employees who have the core competency and could contribute extinguish performance to the company. They are the core employees in the company, playing an important role in management and development functions.. The cultivation of high potentials differentiates into the basic class, intermediate class, and high class, based on the demand of company. Because high potentials are candidates of future chief executive, more and more companies realize the importance. 政治大 from other companies. Based. to cultivate their own high potentials who identify with company’s philosophy, rather than to hunt the talents. on above reasons, the. 立 management associate program (MA program) was applied and well developed in. ‧ 國. 學. many companies.. ‧. Recently, not only finance holding companies but also technology and retail. sit. y. Nat. service companies, based on their industry features and future development, are. io. er. working on their own MA program. However, the studies related to MA programs of Taiwanese companies are not abundant. Therefore, this study focused on the definition. n. al. Ch. i n U. v. of high potential human capital and intellectual capital, combining with industry. engchi. interviews, to discuss the motivation, design, and the operation of MA programs in different companies. This study summarized the position and importance of MA in human capital, discussed the intrinsic characteristics of MA program, and thus concluded the dominant factors to achieve successful MA program that could be applied in Taiwan.. Key words：development of human capital , high potential human capital , management associate program , MA , talent cultivation. iii.

(8) 高潛力人力資本發展之研究. 立. Abstract. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iv. i n U. v.

(9) 高潛力人力資本發展之研究. 目錄. 目錄第一章緒論 ............................................................................................................ 1 第一節研究動機 ............................................................................................ 1 壹、研究背景 .......................................................................................... 1 貳、研究動機 .......................................................................................... 1 第二節研究問題 ............................................................................................ 2 第三節研究架構 ............................................................................................ 3 第二章文獻探討 .................................................................................................... 5 第一節智慧資本 ............................................................................................ 5. 政治大第三節人力資本發展 .................................................................................. 12 立第二節人力資本 ............................................................................................ 9. 第四節高潛力人力資本發展 ...................................................................... 15. ‧ 國. 學. 壹、高潛力人力資本定義 .................................................................... 15 貳、高潛力人力資本之辨識與評估 .................................................... 15. ‧. 參、高潛力人力資本管理 .................................................................... 17. sit. y. Nat. 肆、各層級高潛力人力資本發展 ........................................................ 19. io. er. 第三章高潛力人力資本市場現況 ...................................................................... 22 第一節初階高潛力人力資本發展制度 ...................................................... 22. n. al. Ch. i n U. v. 壹、儲備幹部定義 ................................................................................ 22. engchi. 貳、市場總體概況 ................................................................................ 24 第二節金融業儲備幹部制度 ...................................................................... 28 壹、產業因素 ........................................................................................ 28 貳、制度特色 ........................................................................................ 30 第三節傳產製造業與科技業儲備幹部制度 .............................................. 31 壹、產業因素 ........................................................................................ 31 貳、制度特色 ........................................................................................ 33 第四節零售服務業儲備幹部制度 .............................................................. 36 壹、產業因素 ........................................................................................ 36 貳、制度特色 ........................................................................................ 37. v.

(10) 高潛力人力資本發展之研究. 目錄. 第五節小結 .................................................................................................. 40 第四章研究設計 .................................................................................................. 42 第一節. 研究流程 ........................................................................................ 42. 第二節. 研究方法 ........................................................................................ 44. 第三節. 研究經過 ........................................................................................ 44. 第四節. 研究限制 ........................................................................................ 49. 第五章個案公司訪談分析 .................................................................................. 50 第一節 A 公司個案訪談 .............................................................................. 50 壹、公司簡介 ........................................................................................ 50 貳、訪談內容 ........................................................................................ 50. 政治大. 參、小結 ................................................................................................ 56 第二節. 立. B 公司個案訪談 ............................................................................ 56. ‧ 國. 學. 壹、公司簡介 ........................................................................................ 56 貳、訪談內容 ........................................................................................ 57. 第三節. ‧. 參、小結 ................................................................................................ 63 C 公司個案訪談 ............................................................................ 64. y. Nat. sit. 壹、公司簡介 ........................................................................................ 64. er. io. 貳、訪談內容 ........................................................................................ 64. al. n. v i n C h .............................................................................. 第四節個案比較與分析 71 engchi U 參、小結 ................................................................................................ 70. 壹、定位面分析 .................................................................................... 71 貳、選育面分析 .................................................................................... 73 參、發展面分析 .................................................................................... 76. 第六章結論與建議 .............................................................................................. 79 第一節研究問題探討 .................................................................................. 79 壹、儲備幹部在人力資本的定位與角色 ............................................ 79 貳、儲備幹部發展的內涵與特質 ........................................................ 80 參、推動儲備幹部制度的關鍵成功因素 ............................................ 85 第二節研究建議 .......................................................................................... 87 參考文獻 ................................................................................................................ 89 vi.

(11) 高潛力人力資本發展之研究. 目錄. 附錄 ........................................................................................................................ 93 附錄一. 論文訪問信與訪談大綱 ................................................................ 93. 附錄二. 2011 年台灣各產業中小企業家數與比例 ................................. 95. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. vii. i n U. v.

(12) 高潛力人力資本發展之研究. 圖目錄. 圖目錄圖 1. 研究架構 .............................................................................................. 4. 圖 2. 智慧資本模型 ...................................................................................... 6. 圖 3 智慧資本之概念 .................................................................................... 7 圖 4 人力資本投資與所得之關聯 .............................................................. 11 圖 5 人力資本發展 ...................................................................................... 12 圖 6 人力資源管理目的 .............................................................................. 13 圖 7 人力資源發展流程 .............................................................................. 14. 政治大 2007 年台灣 MA 職缺產業分布....................................................... 25 立. 圖 8 績效潛力矩陣（Performance Potential Matrix, PPM）................... 17 圖 9. ‧ 國. 學. 圖 10 2011 年台灣 MA 職缺產業分布..................................................... 26 台灣 MA 職缺比例產業比較直線圖(2007 與 2011 年) ................ 27. 圖 12. 研究流程 .......................................................................................... 43. ‧. 圖 11. y. Nat. 圖 13 A 公司儲備幹部制度培訓計畫進程 .............................................. 53. er. io. sit. 圖 14 B 公司幹部養成體系 ...................................................................... 58 圖 15 B 公司儲備幹部徵選流程 .............................................................. 59. al. 圖 18. 公司人力資本庫分層結構 .............................................................. 80. 圖 19. 儲備幹部發展之內涵 ...................................................................... 81. 圖 20. 公司因素變數與特性呈現 .............................................................. 84. n. 圖 17. v i n B 公司儲備幹部制度實施時程與內容 .......................................... 60 Ch engchi U C 公司儲備幹部培訓時程 ............................................................... 67. 圖 16. viii.

(13) 高潛力人力資本發展之研究. 表目錄. 表目錄表 1. 智慧資產類別簡介 .............................................................................. 7. 表 2 2007 與 2011 年台灣 MA 職缺比例產業比較 ................................. 27 表 3. 各產業儲備幹部制度比較 ................................................................ 41. 表 4. 個案公司基本資料 ............................................................................ 47. 表 5. 個案公司之儲備幹部制度施行年數與受訪者資料 ........................ 48. 表 6 B 公司歷年儲備幹部離職率 ............................................................ 62 表 7 C 公司歷年儲備幹部離職率 ............................................................ 69 表 8 表 9. 71 治政 .................................................................... 大個案選育面因素比較 .................................................................... 73 立個案定位面因素比較. 個案發展面因素比較. 表 11. 不同產業儲備幹部之發展特性 ...................................................... 82. 表 12. 不同產業儲備幹部制度比較 .......................................................... 83. .................................................................. 76. 學. ‧. ‧ 國. 表 10. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. ix. i n U. v.

(14) 高潛力人力資本發展之研究. 第一章緒論. 第一章緒論第一節研究動機壹、研究背景「人」代表了觀念、品質、技術、以及行銷能力、人際網路，而透過人才能使企業更具價值與生命力。因此，有具體願景的企業莫不致力於延聘優秀的人才及提供一個有激勵性的成長環境，使每個人能盡其才。當一家公司具有高遠的願景，希望拓展版圖、持續成長，這時就需要計畫性的人才培育計畫來支持公司隨. 政治大成長之路上必須面對的重要課題。立. 規模而擴張的人力需求。其中，「高潛力人力資本」的育成與培養，更是企業在. ‧ 國. 學. 「高潛力人力資本」即所謂的「高潛力人才」（High potential 或 Talent）係指那些具備企業目前與未來所需要的核心職能，並具有卓著績效貢獻者而言。在. 研發人才。. ‧. 人才類型而言，他們即屬核心人才（Core Employees），如企業中的關鍵性管理與. sit. y. Nat. io. er. 而高潛力人才的培育也是有等級性的區分，公司同時要考慮到內部初階、中階及高階的高潛力人力資本的需求。高潛力人才是公司未來高階經理人的種子，. al. n. v i n 相對於企業間對於各等級的經理人彼此挖角的人才競爭方式，越來越多企業意識 Ch engchi U 到自行培育能認同公司理念的高潛力人才之重要性。是故很多企業開始打造自己的高潛力人才─也就是未來經理人的培訓之路，這就促成了「儲備幹部制度」（Management Associate Program，簡稱 MA 制度）的誕生。. 貳、研究動機近年在台灣人力資源市場，儲備幹部（MA）風潮愈吹愈大，年輕畢業生更是積極參與企業的層層面是關卡，希望在熱門產業中取得快速晉升的門票，企業也紛紛抬出漂亮頭銜，向大專院校菁英揮手，期待在人才戰爭的起跑線上，能夠不落人後。. 1.

(15) 高潛力人力資本發展之研究. 第一章緒論. 各產業公司大手筆推儲備幹部，主要原因不外企業面臨組織成長壓力、投身競爭激烈的全球市場，尤其經營環境瞬息萬變，過去可以放緩腳步，等待員工從基層慢慢學習成長，如今這樣的做法再也跟不上產業變遷的腳步，在高潛力人才的培訓上，「在最快時間，找到最對的人才，發揮最大效益」成了企業競爭致勝的關鍵（Brain.com，2008）。四、五年前，外商與金融控股公司率先引入儲備幹部制度，透過嚴格的層層挑選，挑出「菁英中的菁英」，投注極大的資源，量身打造未來的企業領導人。而近年來台灣企業紛紛起而效之，除了本土金融公司之外，科技公司與零售服務商也一一加入戰局，希望發展出適合所屬產業與自身公司體制之儲備幹部制. 政治大. 度。然而關於台灣本土企業之儲備幹部制度研究量尚有限，是故本研究希望從「高. 立. 潛力人力資本」在「企業智慧資本」中的定義出發，結合學術理論與業界訪談，. ‧ 國. 學. 探究不同企業在運行儲備幹部制度的動機、邏輯與制度設計，進而透過綜合的分析與探討，找出儲備幹部制度在「人力資本」中的定位，並歸納出台灣本土企業. ‧. 在運行儲備幹部制度時的綜合考量與成功因素，希望可以讓台灣本土企業在設計儲備幹部制度的路上，能夠有先行者的足跡可供參考，進而賦予本研究在實務業. y. Nat. al. 第二節研究問題. er. io. sit. 的價值與貢獻。. n. v i n Ch 「人才」是企業重要的資源，當組織要創造永續經營的基礎、留住員工與顧 engchi U. 客並要具備持續的競爭優勢，就必須取得優良的人力資源。而管理者在企業中扮演著承上啟下的重要任務，不但要了解高層的使命及任務，更需要協調下屬完成. 工作，因此，組織裡的經理人都需具有獨當一面的領袖特質且更需具備管理才能，所以培育優秀的候補經理人，相形之下就更彰顯其重要性。關於台灣的高潛力人才─也就是未來經理人的培訓之路─「儲備幹部制度」，本研究希望探討之相關議題如下：一、儲備幹部在人力資本的定位與角色？二、儲備幹部發展的內涵與特質？. 2.

(16) 高潛力人力資本發展之研究. 第一章緒論. 三、推動儲備幹部制度的關鍵成功因素為何？在以下論述中，本研究將進行文獻探討、市場分析以及個案訪談的步驟，逐步透過資料的蒐集與分析，對以上研究問題進行思辯，進而在第六章中提出個人看法與建議。. 第三節研究架構本研究整體之架構如圖 1 所示，其相關內容說明如下。一、緒論：說明研究背景、動機與目的，進而說明研究架構，以利讀者在閱讀時，能夠對於有概略式的整體了解。. 政治大二、文獻探討：透過過去的研究了解「人力資本」在企業「智慧資本」中的所扮立演角色與定義；接著再探究「人力資本發展」文獻研究，並了解「高潛力人. ‧ 國. 學. 才」的定義與相關分析。. ‧. 三、市場現況分析：搜尋 104 人力銀行、1111 人力銀行、Career 就業情報等台灣代表性人力資源市場相關刊物，對於台灣目前儲備幹部制度的產業劃分、產. y. Nat. er. io. sit. 業分布、產業因素與制度特色進行資料蒐集與分析。. 四、研究設計：在進行完文獻定義與市場資訊後，開始搜尋適合的受訪對象，並. n. al. Ch. 設計訪問題目與建立研究流程。. engchi. i n U. v. 五、個案訪談與分析：在連絡受訪對象，進而進行親訪之後，將訪問內容作系統性地整理、歸類，並以文字呈現。接著進行個案間的比較，探討造成其制度上異同的因素，並進行分析。六、結論與建議：從以上研究中，分析歸納出對於研究問題的解答，提出自己的看法並總結出本研究之結論與建議。. 3.

(17) 高潛力人力資本發展之研究. 立. 第一章緒論. 政治大. ‧. ‧ 國. 學研究架構. n. er. io. al. sit. y. Nat. 圖 1. i n U. v. 資料來源：本研究整理. Ch. engchi. 4.

(18) 高潛力人力資本發展之研究. 第二章文獻探討. 第二章文獻探討在本章節中主要探討與本研究主題密切相關之國內外文獻，並對有關之理論做概要性的整理，以做為本研究之理論基礎。首先，先將智慧資本的定義規範出來，然後在第二節中聚焦討論智慧資本中的人力資本定義為何；接下來則在第三節中探討目前企業用於管理發展訓練的培訓方式及培訓評估模式；而第四節中，則是探討國內初階高潛力人力資本的相關研究。對於上述所提及之理論，本研究將於本章節中將一一呈現。. 立. 政治第一節智慧資本大. 管理學大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）在「後資本主義社會」（Post Capitalist. ‧ 國. 學. Society）一書中提到，知識將取代傳統生產要素，也就是資金、機器設備、原料或勞工，而成為企業經營最重要的資產。換言之，企業不再是以所謂土地、設備、. ‧. 廠房等實體資本作為競爭優勢的來源，無形資產及知識創造的價值將是企業在市. sit. y. Nat. 場競爭中決勝的關鍵，而在企業中所謂的無形資產及知識創造的機制，就是一般. io. n. al. er. 所稱的智慧資本（Intellectual Capital）。. i n U. v. 智慧資本一詞有許多不同的定義，且常被視為和「智慧財產」、「智慧資產」、. Ch. engchi. 「知識財產」同義。自 1969 年著名的經濟學家 John Kenneth Galbraith 首先提出「智慧資本」的概念，用以解釋公司市場價值與帳面價值間的差額，並倡言智慧資本是運用腦力的行為，而非只是知識和純粹的智力而已，其意味智慧資本為某種「價值的創造形式」（Roos et al. ,1997）。終於，Thomas Stewart 在 1991 年首先對於智慧資本下了較具體的定義，他認為：「所謂智慧資本，就是每個人能為公司帶來競爭優勢，以及創造財富的一切知識、能力的加總。」 Petrash （1996）所提出之架構如圖 2 所示中（其中三角形箭頭方向為知識流動方向），他認為人力、組織、與服務對象三種智慧資本彼此分享、促進、成長，產生綜效越大，則對組織價值的貢獻越大。藉助員工的創新、發明及高素質能力，使得人力資本提升服務對象、與組織資本；藉由優異的知識管理文化制度. 5.

(19) 高潛力人力資本發展之研究. 第二章文獻探討. 與科技，使得組織資本提升人力、與服務對象資本；藉由良好創新的服務對象資本來了解市場及教育人力與組成資本，使得服務對象資本提升人力，與組織資本。其中人力資本指的是員工自己的知識，包含技能、經驗、習慣、直覺、價值觀等，屬於員工可以帶走的東西。組織的資本（Organizational Capital）：即內部結構（Internal structure），包括專利、觀念、模式、及電腦與管理的系統，它們是由員工創造的，且為一般由組織所擁有。顧客資本（Customer Capital）：又稱外部結構（External Structure），包括與顧客及供應商的關係，品牌名稱、商標、名譽或形象等。. 立. 政治大. 智慧資本模型. er. io. sit. y. ‧. ‧ 國. 學. Nat. 圖 2. n. a資料來源：改編自 Petrash，1996 iv l C n hengchi U 而 Brooking 在 1996 年企業組織的智慧資本明確地區分為四大類，分別為市場資產（market assets）、人力中心資產（human-centered assets）、智慧財產資產（intellectual property assets）與基礎設施資產（infrastructure assets），其對於各項定義如下表所示：. 6.

(20) 高潛力人力資本發展之研究. 第二章文獻探討. 表 1 智慧資產類別簡介資料來源：本研究整理組織的潛力，來自於市場相關的一些無形資產，包括品牌、顧. 市場資產. 客及忠誠度、配銷通路、合約書與同意書。整合的經驗、創意、問題解決的能力、領導、創業家精神、管. 人力中心資產. 理技巧及多項代表組織成員績效的指標。提供公司多項資產法律保障的機制，包括 know-how 、商標、. 智慧財產權資產. 交易機密、版權、專利等。使組織順利運作的技術、方法及流程，包括組織文化、評估及. 基礎設施資產. 政治大. 處理風險的方法、員工管理辦法、財務結構、市場及顧客資訊. 立. 之資料庫、溝通系統等。. ‧ 國. 學. 而市場資產、人力中心資產、智慧財產資產與基礎設施資產可視為智慧資本. ‧. 之四大支柱，相對關係呈現如下圖所示。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3 智慧資本之概念資料來源：Brooking, Intellectual Capital, 1996 Roos, Roos, Edvinsson & Dragonetti （1997）指出智慧資本乃是員工知識的總和，與該知識經轉換後的實體形成，包括商標、註冊、流程等，換句話說，公司中任何可以創造價值，但卻看不到的資源均可稱為智慧資本。他將組織的智慧資本以是否會思考（thinking）分為「人力資本」與「結構資本」兩大類討論，再以內部或外部的概念，將結構資本劃分為與外界互動的「關係資本」、提供內部運. 7.

(21) 高潛力人力資本發展之研究. 第二章文獻探討. 作效率的「組織資本」與和未來密切相關的「更新及開發資本」。各項說明如下： 1. 人力資本（human capital），本源自於競爭能力、工作態度與機敏的適應力，分列如下所示：（1）競爭能力（competence）：包括知識、技術等。（2）工作態度（attitude）：動機、行為、品德（conduct）等。（3）機敏的適應力（intellectual agility）：創新能力（innovation）、模仿能力（imitation）、適應能力（adaptation）、整合能力（packaging）等。 2. 結構資本（structural capital），包括以下三種資本：（1）關係資本（relationship）：包括顧客、供應商、聯盟伙伴及其他利害關係人。. 政治大. （2）組織資本（organization）：所有組織的創新、流程、智慧財產權、基礎設施. 立. 與文化等資產。. ‧ 國. 學. （3）更新與開發資本（renewal and development）：包括任何能在未來經由財務及智慧資本改善後，產生價值的無形資產；亦即在未來能創造或建立價值，但目. 等。. ‧. 前尚未顯現價值的資產，例如新產品發展、流程改造、組織重整、新的訓練計畫. sit. y. Nat. io. er. Stewart（1997）在「智慧資本－資訊時代的企業利基」一書中引用瑞典保險與金融服務公司－斯堪地亞公司的智慧資本概念，認為智慧資本可分為人力資. n. al. Ch. i n U. v. 本、結構資本與顧客資本，並提出個人不同的解釋如下。. engchi. 1. 人力資本（human capital）：人力資本是指企業中所以員工的知識、技術、能力、經驗、虛擬所有權、實務社群及隱性互動等等，它的重要性在於其為創新與更新的源頭，不論實驗室裡的腦力激盪，還是業務代表記在記事本裡的最新業績超前量，都是一樣相當重要。人力資本的來源可從下列幾個方向來確認－（1）教育水準（2）商品型技能 / 槓桿型技能/專屬型技能的比例（3）組織中部門人員的歸類難易度及對附加價值的貢獻程度（4）人員進修的管道（5）才能模型（6）非正式群屬（即所謂實務社群）的個數。 2. 結構資本（structure capital）：即知識管理的機制，包括建立完整的資料庫、塑造知識共享的環境等。結構資本的來源可從下列幾個方向來確認－（1）公司內知. 8.

(22) 高潛力人力資本發展之研究. 第二章文獻探討. 識文件化的比例（2）公司專有知識庫藏。 3. 顧客資本（customer capital）：指組織和其往來的人之間的關係，顧客資本的來源可從下列幾個方向來確認－（1）顧客滿意度（2）和顧客一起創新的能力（3）顧客參與的程度（4）提供客製化服務的能力（5）與顧客結盟的價值。從上述文獻整理中可知人力資本為智慧資本中的重要一環，下一節將聚焦於人力資源的相關文獻，做進一步的文獻探討。. 第二節人力資本. 政治大人力資本（又稱人財 Human Capital），日本學者稱之為「智價」，已逐漸成立為企業成功的最關鍵因素，其重要性早已凌越土地與資本等有形資產。. ‧ 國. 學. 早期研究多源自經濟學家，諾貝爾經濟學獎得主 Schultz（1960）在《投資人. ‧. 力資本》（Investment in Human Capital）一文「人力資本」（Human Capital）首次被提出討論，人力資本概念早期提倡者 Becker（1964）為人力資本所下的定義：. y. Nat. sit. 人力資本為企業生產所需之要素，認為人力資本為企業資產之一，藉由教育與訓. n. al. er. io. 練投資人力資本，而企業人力資本素質影響到企業投資報酬率。. Ch. i n U. v. 人力資本、資本（Capital）、土地（Land）在生產函數上彼此間具有某種程. engchi. 度之替代性，由於經濟學家的貢獻，人力資本成為勞動經濟學核心概念，Nalbantian （2004）認為早期研究主要探討個人和公司如何透過教育、訓練和在職學習提昇勞動力品質。 Nalbantian（2004）認為人力資本具有兩種基本形態「普遍化」與「公司特有」，「普遍化」意指員工所擁有的特質與技能不僅對現任雇主有利，對未來得雇主也有價值；「公司特有」意指員工價值只屬於單一公司，隨著員工任期與資歷而成長，特點就是對投資該項資產的機構具有獨特價值。Brooking（1996）認為人力資本為組織資產中最具動態性，且與員工直接相關之資產，此外 Dess & Picken （1999）將人力資本界定為從屬於員工，無法與員工分割之能力、知識、技能及經驗。融合知識、技術、革新，以及員工掌握任務的能力，同時涵蓋企業的價值 9.

(23) 高潛力人力資本發展之研究. 第二章文獻探討. 觀、文化、及哲學，不過並非公司所能擁有（Edvinsson & Malone, 1997）。 Davenport（1999）認為人力資本模型由四要素組成：員工能力（ability）、員工行為（behavior）、人員努力（effort）、人員投入時間（time 。Dzinkowski （2000）認為人力資本與組織內人員的能力（capabilities）、技能（skills）以及專業（expertise）等相關。Brooking（1996）將組織的人力資本分為五類：教育年數（education）、職業證照資格（vocational. qualifications）、工作相關知識（work. related knowledge）、職業的評價與心理測驗（occupational. assessments. and. psychometrics）、工作相關才能（work related competencies）。傳統上，經理人與經濟學者對人力資源管理的看法似較偏向必須發生的費. 政治大. 用，而對人資在組織上的價值較少著墨，但人力資源是可以量化成價值取向的，. 立. 而人力資源會計（Human Resource Management Accounting）的興起，雖還停留在. ‧ 國. 學. 成形階段，但正足以說明人力資本的概念無論在理論上還是實務上，均有實質的提升與突破。. ‧. 1964 年 Becker 出版「人力資本」（Human Capital）一書，發展出人力資本形. io. y. sit. 和實質資本（physical. capital）並無不同，前者指的是勞工的技術與能力，後者. er. Nat. 成的理論，並分析教育的投資報酬率。Becker（1975）認為人力資本（Human Capital）. 指的是機器、廠房、設備等有形資產，兩者皆可藉由對其投資而後提高生產力及. n. al. Ch. i n U. v. 產能。前者可透過學校教育、在職訓練等方式來提供個人專業知識使生產力提高，. engchi. 後者可藉由擴廠或新設備的添購來達到產能的增加。人力資本論採新古典經濟學之觀點，著重於供需平衡、自由競爭的市場，雇主為極大化生產效能，會根據人力的專業知識和技術能力來選才和支薪。 Blaug（1976）亦指出，人力資本投資的概念是人們以各種方式對自己本身做一些花費，其目的不是為了當前的享受，而是為了未來得到金錢及非金錢的報酬。這些方式包括教育、在職訓練、工作經驗、工作搜尋過程、衛生保健及遷徙等。因為教育可以提高個人能力；在職訓練與工作經驗提高個人於某一特殊工作領域之生產力。若投資於工作搜尋過程中的就業資訊可縮短失業期間，衛生保健可延長工作生命，而由低工資地區遷往高工資地區則可提高勞動報酬率。. 10.

(24) 高潛力人力資本發展之研究. 第二章文獻探討. Schultz（1982）上學不僅僅是為了得到滿足，而在獲得生產性存量，以提高未來收益、未來自己經營的能力、未來消費的滿足。透過對教育的投資，可以提高個人的生產力，藉由知識與技能的傳遞使工作更有效率，因此比起教育程度較低的人，受過較高教育者，在勞力市場上更有價值。 Beaulieu & Mulkey（1995）藉由圖 4 清楚地闡述人力資本的精神，由下圖中可看出個人藉由正式教育或在職訓練等方式對人力資本進行投資，以增進個人技能、累積知識或經驗，進而提昇人力資本的存量。因人力資本存量增加，而提高個人生產力。而所得跟生產力具有密切相關，因此擁有更多人力資本者，便可能更具生產力。結果，因這些投資對於生產力的增加有助益，生產力提高後個人的薪資所得也隨之提升。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 4 人力資本投資與所得之關聯資料來源：Beaulieu & Mulkey （1995），改編自陳憶芬（1997）根據 Noe、Hollenbeck、Gerkant、Whight 四位學者的詮釋，人力資本為員工透過（一）有效的訓練，（二）經驗的積累，（三）判斷力的提升，（四）智能的加強，（五）關係的堅固，（六）洞察力的具備，實際增益於企業組織的經濟價值，易言之員工必須具備某種足以勝任職務與任命的素質，方足以保證企業的成功。人力資本和人力資源在操作性定義上，固有重疊性的雷同，但仍具有獨特性， 11.

(25) 高潛力人力資本發展之研究. 第二章文獻探討. 人力資本是透過增值的努力（譬如訓練與激勵）而提升，企業內「人」的經營實力，而人力對利用及增值與成本控制兩者間的平衡有密切的關聯。. 第三節人力資本發展行政院勞工委員會職業訓練局在《企業人力資源管理手冊─人力資本與發展》中提到，人力資本發展是人力資源管理功能下非常重要的一個環節，然而人力資源管理所有的活動，也幾乎均與人力資本的發展有密切關連。從下圖 5 可看出人力資本發展與各種人力資源管理活動之間的關聯。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 5 人力資本發展資料來源：行政院勞工委員會職業訓練局《企業人力資源管理手冊：人力資本與發展》企業如希望有全面性的人力資本發展計畫，首先應在規劃組織目標的過程把握可行性、具體而兼有前瞻等原則，然後從願景、執行、策略各層面循序導入，. 12.

(26) 高潛力人力資本發展之研究. 第二章文獻探討. 最後衍生出公司人力資本發展的整體政策。而企業的人力資本政策規劃，不僅表現在公司的人力資本規劃、招募、遴選上，而對薪資福利、勞資與員工關係、員工溝通參與，亦得依據公司的經營方向，詳加制定。在進行人力資本發展規劃時也應顧及勞資關係，需站在員工的立場構想，將員工的職涯發展納入考量，藉著有效的職涯發展與管理，顧及員工身心的調適以及壓力管理，如此一來將有助於員工個人素質的提升與持續性，進一步整合員工個人展望與公司目標。然而人力資本發展之目的乃在提升績效，因此績效管理的成本發展互為表裡，應同時評估。綜上所述，人力資本發展是一互動性的人管活動，必須與其他功能相搭配，才能有所成效。一般而論，人力資本發展頗受各種. 政治大. 內外在因素影響，如圖 6 所示。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 6 人力資源管理目的資料來源： Mondy & Noe Ⅲ人力資源管理第五版. 而一般而言人力資本發展的過程如圖 7 所示：. 13.

(27) 高潛力人力資本發展之研究. 立. 第二章文獻探討. 政治大. ‧ 國. 學圖 7 人力資源發展流程. ‧. 資料來源：︰行政院勞工委員會職業訓練局. sit. y. Nat. io. n. al. er. 《企業人力資源管理手冊：人力資本與發展》. i n U. v. 組織勢必在組織發展及人力資本發展不斷的有所變革，以因應企業外在與內. Ch. engchi. 部環境的改變，一旦企業認定有變革需求，接下來就得進一步決定教育、訓練以及發展的需求所在。人力資本發展的實際目標可大可小，小者可能是對於某位經理現場管理能力的提升，大可能大至整個企業目標（如 TQM）的達成。在目標被確定後，管理者除了得就方法與媒介有所斟酌，還得依據公司的目標期許乃至資本來做調整，要在既定目標的執行與評估完成後，才算整個過程的完成。而在必要時，還得就評估結果，做為回饋，俾做日後人力資本發展方案參考之用。. 14.

(28) 高潛力人力資本發展之研究. 第二章文獻探討. 第四節高潛力人力資本發展壹、高潛力人力資本定義所謂高潛力人力資本即為高潛力人才（Talent 或 Hi-Po），係指在公司中具備企業目前與未來達成工作目標所需要之核心職能，並具有卓著績效貢獻者。在人才類型而言，他們即屬核心人才（Core Employees），如企業中的關鍵性管理與研發人才。 Berger & Berger 在其《人才管理》一書中指出，「人才管理」主要關心的對象，是在組織中約 20%的頂尖員工；而在這 20%的員工中，在組織中屬於頂尖人. 政治大. 才者（Superkeeper）約占 3%～5%，優越人才者（Keeper）則約占 8%～12%（林. 立. 文政，2007）。在一般企業內部，大致可將關鍵人才分成兩類（ERsoft，人資專. ‧ 國. 學. 欄，2008），分別為「高潛力人才（Hi-Po）」與「專業技術人才（Key-Po）」，分別定義如下：. ‧. 1. 高潛力人才（Hi-Po）：目前的企業領導人或未來有潛力接班成為企業高階領者的人才。. sit. y. Nat. 導管理. al. n. 潛能的人才。. er. io. 2. 專業技術人才（Key-Po）：擁有市場上缺乏或企業內特定的專業技術且具管理. Ch. engchi. i n U. v. 貳、高潛力人力資本之辨識與評估為維持內部的和諧與團結，企業同時也要兼顧其他類型人才的感受，待遇的差異化與公平性要取得合理的平衡。哈佛商學院教授湯瑪斯．狄隆（Thomas J. DeLong）即認為除高潛力人才外，一般員工也是公司整體運作的核心成員，忽略他們會使團隊運作不順。一、定義核心職能在辨識內部人才前，企業需先定義其核心職能。核心職能係指組織內任何職位的在職者要達到卓越績效水準所需的條件總和，包括：專業知識、技術、能力、. 15.

(29) 高潛力人力資本發展之研究. 第二章文獻探討. 經驗與人格特質等。由於每一家企業的目標、策略與文化各異，因此其所界定的核心職能也有所不同。例如：某國際藥廠所謂高潛力人才所應具備的條件包括學習敏捷度、高度自省能力、洞察力、冒險精神、學習動力等。而另一家美商半導體設備廠商所制訂的核心職能則包括：變革管理、解決問題、溝通、客戶導向、領導、個人效率、專案管理、團隊合作能力等。一般來說，高層接班人才所需的核心職能大致包括誠信、熱情、思考格局大、企圖心、洞察力、人際領導能力等。核心職能的制訂通常會根據企業所強調的價值觀來選擇適合該組織達到卓越績效的項目，以做為甄選、訓練發展、績效管理與獎酬的依據。. 政治大. 二、建立「績效－潛能矩陣」架構. 立. 韓志翔（2011）表示，在發掘高潛力人才的過程中，一些企業（如德州儀器. ‧ 國. 學. 等）使用「績效－潛能矩陣」（或稱人才九宮格矩陣）的架構將內部人才予以分類。人才九宮格矩陣通常的做法是按照績效（Performance）與潛能（Potential）兩. ‧. 個子構面將內部人才分成九種或以上的人才類型（實例請參見圖 8），再依據不. sit. y. Nat. 同的人才類型給予合宜的管理建議與發展。. n. al. er. io. 通常，企業會選擇績效與潛能均高的人才（亦即圖三中的右上角三個區塊，. i n U. v. 包括有潛力、極有潛力與超高潛力者）優先發展，所占全員比重約為 20％。當資. Ch. engchi. 源有限時，企業會以超高潛力者為人才發展的重點，亦即所謂的 3 到 5％的拔尖人才。. 16.

(30) 高潛力人力資本發展之研究. 第二章文獻探討. 政治大圖 8 績效潛力矩陣（Performance Potential Matrix, PPM）立. ‧ 國. 學. 資料來源：《德州儀器善用績效發展計畫，讓員工適才適所》人力資本雜誌，第 10 期，2007. ‧. 三、善用績效評估方法，進行人才盤點. sit. y. Nat. io. er. 在建立「績效－潛能矩陣」架構後，企業應就目前內部所有成員進行人才盤點。透過人才盤點，企業對內部現有人才的強項與弱點能有所掌握，並按照矩陣. n. al. Ch. i n U. v. 的所屬類型分類，做為後續人才發展的依據。除傳統性評估方法（如特質與行為. engchi. 評估法）外，結構性面談、360 度回饋、領導力測評、評鑑中心（Assessment Center）等都是評估高潛力人才常用的工具。經過多視角的評估，企業能夠較精確地辨別人員的未來潛力。. 參、高潛力人力資本管理核心人才對企業來說，其相對策略價值（Strategic Value）較高，且擁有其特殊性（Uniqueness），因此相較於其他人才也較具重要性。策略性人力資源管理觀點強調，人力資源管理模式除了策略類型外，也會依據人才的類型而異，在管理核心人才的模式，高承諾人力資源策略（High-Commitment HR Strategy）被視為最適策略。高承諾人力資源策略強調企業提供給員工優渥的薪酬福利，大量的訓 17.

(31) 高潛力人力資本發展之研究. 第二章文獻探討. 練與發展，以及強力的激勵誘因（包括財務性與非財務性兩種），而其中一項即為內部晉升制度。史丹佛商學院教授 Jeffrey Pfeffer（1985）經過長期研究，發現績優企業大部份均實施內部晉升制度。這種內部晉升制度對激勵員工向上發展有正向影響。當然內部晉升制度通常要與訓練發展和嚴格的績效管理以及激勵制度相結合，才能發揮正面的效果。許多企業實例顯示，最適任的高潛力人才通常是由培育而成，如台灣 IBM 公司多位總經理大都經由內部訓練與發展過程而產生。內部培育的優點在於能夠培養出認同公司文化並熟悉公司整體運作的領導人才。一家企業的持續發展必須靠不斷培育出高潛力人才，以勝任重要職務。為確. 政治大. 保高潛力人才源源不絕，企業必須先建立高潛力人才庫（Talent Pool），透過嚴格. 立. 甄選與廣泛性訓練發展，有計畫地培育關鍵職位的接班人。一般而言，一個有效. ‧ 國. 學. 的高潛力人才管理制度（Talent Management System），藉由人才辨識系統發掘高潛力人才，透過人才發展系統，再輔以人才獎酬系統，最後達到績效提升的目標。. ‧. 而且培養高潛力人才的話題，經常是企業不願意挑動的敏感神經，擔心沒被. sit. y. Nat. 挑選的人會覺得失去發展機會。安泰投信總經理佰益安（2008）指出：「高潛力. io. er. 人才計劃的一大目的，應該是激發全體期許向上的企圖，大家認為只要自己有一天表現好，也有機會被培養，而不是一直看到照顧少數人。」這個關鍵，就是要. n. al. Ch. 有相當透明的選擇標準與過程。. engchi. i n U. v. 企業人才需求增加，麥肯錫顧問公司因未接到愈來愈多客戶開出培養高潛力人才的需求，而成立了麥肯錫「亞洲領導力中心」。麥肯錫台灣區總經理黃偉權（2008）指出，培養領導力是個過程，培養高潛力人才成為領導新生代的關鍵，不在上課，必須經過不斷地練習才會成為能力，在練習的過程中還要有人指點他們的缺點、協助進步1。輪調、見習是跨國企業常見的培養未來領導人的方式。台大教授李吉仁指出，在人力培育方面台灣企業都是 N-1 哲學，能省則省，鮮少有讓人觀察學習、做「板. 1. 吳韻儀，全球企業打造接班猛將，天下雜誌，402，2008/7。 18.

(32) 高潛力人力資本發展之研究. 第二章文獻探討. 凳球員」的餘裕。要讓高潛力人才在擔負重任前，先有機會涉獵不同領域、學習判斷，要更有創意。在尋求快速與創新的知識新世代，人才在國際級企業的升遷速度與管道，已經不是依據火車時刻表按步就班的走，放眼看去，國際級企業的主管有日趨年輕化的趨勢，年齡、年資不是問題，能力才是最重要的。快速晉昇管道強調由公司主動積極觀察某一年齡族群（通常為 35 歲以下，甚至更年輕的一群），且績效表現與潛力皆名列前予者，一般簡稱為高潛力人才（High Potentials），提供他們更多的職涯發展管道─包括跨國工作機會、跨功能工作輪調、甚至於昇遷。許多公司並建立儲備幹部培訓制度（ Management Associate Program ），以吸引及培養更. 政治大. 多的高潛力人才，確保公司的人才能源源不斷2。. 立. 肆、各層級高潛力人力資本發展. ‧ 國. 學. 王銘瓊（2008）指出，企業在員工職涯發展方面，通常會分成主管與非主管. ‧. 職兩部分來進行。主管職的發展計畫主要是針對組織內有潛力將來可以勝任各階層領導職位的人才，而非主管職則是指對組織未來發展有重要影響的專業技術人. y. Nat. sit. 才而言。企業內常採用的發展方式不外乎傳統性訓練（如課堂與視聽教學、在職. n. al. er. io. 訓練）、線上學習（e-Learning）、自修、工作輪調、教練法或導師法、研討會. i n U. v. （Workshop）、個案討論（Case Study）、管理競賽、角色扮演、任務指派（Job. Ch. engchi. Assignments）等。一般而言，企業會視職位之性質與階層而採用適合的發展工具，如高階管理職採用任務指派或管理競賽等，而基層主管職則偏重於課堂講授或在職訓練。一、個人發展計畫對於非主管員工，企業可要求他們先與主管討論其未來發展的方向與所需培養的核心職能，並制訂成「個人發展計畫」，再依據未來所需具備的能力展開發展計畫。例如，台灣應用材料公司的個人發展計畫之一即針對績效表現良好的非主管人員，由員工自評與主管技能評估來展開個人發展計畫。. 2. 張玲娟，人才管理-企業基業常青的基石，能力雜誌，2004 年 7 月號。 19.

(33) 高潛力人力資本發展之研究. 第二章文獻探討. 二、儲備幹部的培養一家企業的永續經營需要本身能夠源源不斷地培育出各階層的領導人才。在基層主管方面，許多企業都實施儲備幹部制度（Management Associate Program），如銀行業的花旗、渣打與匯豐等，以及科技業的廣達電腦均有採用這種制度。通常的做法是，企業透過嚴謹的甄選流程，在眾多的求職者中先篩選出能夠擔任未來企業管理者的人才。然後，企業再安排這些儲備人才接受密集的訓練與發展課程（包括專業能力訓練、工廠見習、專案指派，或教練等方式），為期 1 至 3 年不等。然而有研究指出，有些儲備幹部計畫效果不彰，主因大致上包括：（1）選才不夠精確，所選並非最適人才；（2）培育課程不夠紮實；（3）時間不夠長，. 政治大的問題進行改善，對儲備幹部計畫的落實將有顯著的幫助。立. 不足以看到效果發揮；以及（4）缺乏強有力的誘因。企業如果能夠將這些方面. ‧ 國. 學. 三、中階主管的培育. ‧. 中階主管通常是一家企業的主幹，扮演承上啟下（亦即落實高層所制訂的策. y. Nat. sit. 略與激勵部屬達成目標）的角色。因此，企業需要培育這些核心人才，避免產生. n. al. er. io. 組織內人才斷層的現象。根據國內一份最近的研究指出，中階主管的培育計畫依. i n U. v. 序為參與專題研討會、任務指派、行動學習、工作輪調、國際外派、導師制、教. Ch. engchi. 練、EMBA 高階管理課程班等。從這個排序可看出，企業通常依據本身的特殊需求來進行中階主管培訓，尤其是與管理有關的專題研討會以及任務指派為重。四、高階接班人的栽培隨著許多企業的創業者將屆退休之齡，高層接班人的培育問題迫在眉睫。除要早期發掘具有接班潛質的高階管理人才外，還需透過完整的培訓計畫，培養其成為企業領導人，其訓練發展的方式與中階主管培育相似。為避免發生高階接班人缺乏宏觀視野與能力的問題，在接班人培養的過程中，廣泛性的任務指派與歷練顯得格外的重要，不僅要求高層接班人學習全方位經營與管理的能力（亦即 T 領導人才），還要求必須創造實績。以 IBM 為例，大中華區董事長及首席執行總裁錢大群經歷長期內部輪調與發展，歷經台灣區總經理、北京大中華區系統與科技 20.

(34) 高潛力人力資本發展之研究. 第二章文獻探討. 事業部總經理、東京亞太區系統與科技事業部副總裁、東南亞／南亞區總經理，以及中華區首席執行官多重高階歷練，才升到目前的職位。IBM 對高潛力人才的培育可說是不遺餘力。企業要留住高潛力人才，必先塑造一個良好的組織環境，強調組織發展能與個人發展相配合，並用心落實個人發展計畫，再輔以具激勵效果的薪酬獎勵制度，讓這些人才感受到被重視與有成就感，如此方能提升他們的向心力與組織承諾，進而締造企業的財務績效，這對企業來說也是最好的投資報酬。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 21. i n U. v.

(35) 高潛力人力資本發展之研究. 第三章高潛力人力資本市場現況. 第三章高潛力人力資本市場現況從第二章第四節對於高潛力人力資本相關的探討中，可以知道企業對於高階人力資本的規畫通常會分為初階、中階與高階三個等級進行：高階高潛力人力資本發展是著重於企業接班人的培育；而中階高潛力人力資本發展則是著重發掘公司內部高潛力之中階骨幹；以上兩種都是以內部人才辨識與選拔為主，而在初階的高潛力人力資本的部分，則是以外部選才為主。近年來台灣人力資源市場人才外流現象嚴重，加上企業間也常對於中高階主管互相挖角，對於優秀人才彼此競爭激烈。在選才、育才之餘，留才也成了重要. 政治大同公司企業文化」的條件共識。立. 考量，是故對於高潛力人才的定義，除了工作能力超群之外，業界也多了一條「認. ‧ 國. 學. 為了擺脫彼此爭奪人才的窠臼，許多企業開始有了從新鮮人開始自行培養人才的意識，希望能以優渥之薪資福利、完整的訓練計畫和快速的升遷管道來吸引. ‧. 初出校門的高潛力人才，自行從頭訓練，希望能為公司創造出兼具實力與認同感的核心人才，此即業界聞名的「儲備幹部培訓制度」（Management. Nat. y. Associate. er. io. sit. program），簡稱「MA 制度」。. 由於本研究著重於初階高潛力人才發展之探討，是故在本章市場現況探討也. n. al. Ch. 以台灣現行「儲備幹部制度」做為討論標的。. engchi. i n U. v. 第一節初階高潛力人力資本發展制度所為「初階高潛力人力資本發展」，在台灣就業市場，最常見的培育模式即為「儲備幹部（ Management Associate，簡稱 MA ）」，本節將針對「儲備幹部制度」進一步進行探討與研究。. 壹、儲備幹部定義在畢業潮時打開人力銀行網頁，可以看見各行各業紛紛在招募「儲備幹部」、 22.

(36) 高潛力人力資本發展之研究. 第三章高潛力人力資本市場現況. 「儲備主管」、「儲備菁英」等職缺。根據 MBA 智庫（2012）中對「儲備幹部」定義如下：「儲備幹部就是企業管理階層的儲備人才，通過系列的培訓和鍛煉，最終成為中層甚至高層管理人員。企業為了在激烈的市場競爭中求得發展，必須有中堅管理階層和優秀的人才，除了外聘，企業越來越重視培養自己的管理人才，打造能夠帶領企業乘風破浪的尖兵。為此，企業一般會經過嚴格審慎的招聘程式，甄選出最具潛力的人才，並加以嚴格培訓，充實儲備幹部成為專業經理人所需要的一切能力和技能。」3. 政治大通過系列的培訓和鍛煉，如學習課程、輪調（job rotation）、專案指派（project 立 assignment）、結合師徒制（mentoring）與教練式指導（coaching）等發展活動，. 儲備幹部（Management Associate，簡稱 MA）就是企業管理階層的儲備人才，. ‧ 國. 學. 以期快速具備符合管理職或關鍵職位上所需要的才能與視野，最終成為中層甚至高層管理人員。. ‧. 企業為了在激烈的市場競爭中求得發展，必須有中堅管理階層和優秀的人. y. Nat. sit. 才，除了外聘，企業越來越重視培養自己的管理人才，打造能夠帶領企業乘風破. n. al. er. io. 浪的尖兵。為此，企業一般會經過嚴格審慎的招聘程式，甄選出最具潛力的人才，. i n U. v. 並加以嚴格培訓，充實儲備幹部成為專業經理人所需要的一切能力和技能。. Ch. engchi. 儲備幹部也可以說是實力主義時代的受惠者，在激烈的市場競爭下，許多企業的晉升都不再看年資，只問個人績效與實力，這對於透過嚴格招募機制，層層把關篩選出來的儲備幹部來說，因本身具有高素質及強烈企圖心，不啻如魚得水，能夠在相當年輕的時候就透過快速的培訓管道，在企業中身居高位。孫弘岳（2009）在《儲備幹部計畫的許諾與失落》一文中提到，MA 計畫又常被稱作 High-flyer Management Development Program 或 Fast Track Management. 3. MBA 智庫。網址：. http://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E5%82%A8%E5%A4%87%E5%B9%B2%E9%83%A8。最後瀏覽日期：20120608 23.

(37) 高潛力人力資本發展之研究. 第三章高潛力人力資本市場現況. Development Program，其為傳統管理發展（ Management Development, MD ）活動的另一種型態，同樣是在挑選並培養未來的領導人，但 MA 計畫較 MD 的時程為短。孫弘岳（2009）也整理出了企業會實行的儲備幹部制度的幾項原因：一、藉由完整的學習發展、快速升遷、高薪資、高職稱的勞動交易條件，能夠找到素質和潛力較佳的人才，以提升組織或某個職類或職系的人才吸引力。二、從外部市場找尋缺乏實務經驗但潛力極高的求職者，透過有效甄選工具的篩選和系統性的學習方式，以快速滿足內部儲備人才庫的質/量需求。. 政治大. 三、以內部年輕員工或缺乏社會經驗的人才為目標，以裁培出符合組織文化、核. 立. 心價值觀、高工作動力但沒有心理包袱或且沒有受到其他企業/職涯污染的未來領. ‧ 國. 學. 袖。. 此外，整體而言，業界招募儲備幹部的原因尚可歸納成以下三點：. ‧. 一、拓張版圖：為公司開發新市場或新事業做準備；. sit. y. Nat. io. n. al. er. 二、引進多元活力：為公司引進優秀人才做為楷模，增加多元活力；. i n U. v. 三、企業社會責任：一種企業社會責任（Corporate Social Responsibility，簡稱 CSR）. Ch. engchi. 的表現，提供尚不知道未來方向的應屆畢業生輪調的經驗，幫助其找到職涯方向，以回饋社會；除以上原因之外，當該產業需要的中高階管理人員所需的能耐難以在現有教育體制中養成時，例如量販賣場、便利商店等流通業，其中高階主管所需要的特質與專業無法在學校中養成，故企業也會選擇以「儲備幹部」的模式來自行培養人才。. 貳、市場總體概況台灣的儲備幹部制度起源於金融業及外商公司，其中花旗銀行在全球推出業界知名的「MA 儲備經理人才計畫」（Management Associate program）可說是台 24.

(38) 高潛力人力資本發展之研究. 第三章高潛力人力資本市場現況. 灣儲備幹部制度的濫觴，在亞洲培育出多位企業界與金融界精英。這一波儲備風潮很快從外商吹進本土，愈來愈多的台灣企業跟進，甚至傳統產業也提起腳步，思索將儲備人才的概念，納入企業的策略方針。 2007 年 5 月在 104 人力銀行上有將近 4,000 筆「儲備幹部」的職缺，主要集中在「金融投顧及保險業」（40.2%）、「零售批發業」（13.6%）、「一般製造業」（10.4%）、「住宿/餐飲服務業」（8.4%）、「電子資訊業」（6.9%）等產業中。. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat 圖 9. 2007 年台灣 MA 職缺產業分布. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 而根據 104 人力銀行 2011 年統計，到該年 3 月底為止，儲備幹部 MA （Management Associate）職缺超過 6000 筆，比前一年同期成長 25%；其中，約有 4000 多筆鎖定社會新鮮人，比去年同期成長兩成。104 人力銀行行銷處協理陳力孑（ 2011 ）表示，儲備幹部不再是金融業的專利，如今從外銀到本土金控，從餐飲、百貨零售到電子業，許多企業都體認到培養未來接班人的重要性，紛紛著手招募 MA（Management Associate）或 MT（Management Trainee）4。批發零售和住宿餐飲業也跨入這個人才戰場，除了職缺數大幅增加之外，也紛紛提出優渥薪資希望吸引優秀人才。. 4. 羅梅英，升遷速度，儲備幹部快三倍！，Career 就業情報雜誌，373 期，2007。 25.

(39) 高潛力人力資本發展之研究. 第三章高潛力人力資本市場現況. 104 人力銀行資料庫顯示，2011 年 3 月份儲備幹部工作機會高達 6,706 筆，開出最多的前五大產業是批發及零售業（1,490 筆），住宿／餐飲服務業（1,103 筆），一般製造業（1,045 筆），金融投顧及保險業（891 筆），以及電子資訊相關業（668 筆）5 。. 學. 圖 10. 2011 年台灣 MA 職缺產業分布. ‧. ‧ 國. 立. 政治大. sit. y. Nat. 資料來源：本研究繪製（數字來源：104 人力銀行）. n. al. er. io. 由上圖 2011 年的比例再與 2007 年的數字比較，可以看出幾年來儲備幹部求. i n U. v. 才市場已經從本來以金融業為主改變為百家爭鳴的情況。兩年度的 MA 職缺筆數. Ch. engchi. 在不同產業的比例對照，如下表與下圖所示。受惠於內需產業大崛起，批發零售業和住宿餐飲業的儲備幹部職缺數大幅增加，已經逼近全體儲備幹部職缺的四成；另外製造業、服務業與電子資訊業的 MA 職缺也是大幅增加。. 5. 莊丙農，104：景氣好，儲備幹部職缺年增 25%，時報資訊，2011/4/8。 26.

(40) 高潛力人力資本發展之研究. 表 2. 第三章高潛力人力資本市場現況. 2007 與 2011 年台灣 MA 職缺比例產業比較. 資料來源：本研究整理（數字來源：104 人力銀行）金融投顧及保險業. 零售批發業一般製造業. 住宿/餐飲服務業. 電子資訊業. 2007. 40.2%. 13.6%. 10.4%. 8.4%. 6.9%. 2011. 17%. 29%. 20%. 21%. 13%. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. al. n. v i n 台灣 MAC 職缺比例產業比較直線圖(2007 與 2011 年) hengchi U. 圖 11. 陳力孑表示，內需服務業商機持續看俏，搭配產業轉型佈局，企業更願意投資人才的職涯發展，從內部培養專業經理人，不少企業祭出高薪、完整的教育訓練或暢通的升遷管道等誘人的徵才條件，吸引第一流人才6。 1111 人力銀行發言人張旭嵐在 2009 年將徵才 MA 的產業可為三類。一是工商服務業，二是民生服務業，三是傳產製造業。因產業性質差異，所要求的徵才條件也不同。其中對於民生服務業的方面，以對金融業的探討為主，金融業重視國際化人才，不僅學歷要求高，英語能力也是考核標準；民生服務業多不限學歷，. 6. 同上註。 27.

(41) 高潛力人力資本發展之研究. 第三章高潛力人力資本市場現況. 但需處第一線與顧客對話、衝刺業績，著重親和力與企圖心；傳產製造業未來領導人需引領第一線員工作業，重視團隊精神與責任心。7。企業對 MA 設有基本篩選門檻，許多實務面的經營管理課題，早已規劃在培訓課程中。選擇未來接班人，他們更看重的是人格特質、態度與潛力。張旭嵐指出，MA 是未來主管，扮演承上啟下角色，上對老闆，下對客戶，左右帶領員工衝鋒陷陣，需具備企圖心、責任感，視所有挑戰為成就動機，才能完成任務。組織打的是團隊戰，不能抱持個人英雄主義，身段柔軟、做事有彈性，才是企業所需。MA 培訓從基層扎實根基，過程艱辛，抗壓力要夠強，具相當穩定度，才能過關斬將、脫穎而出8。. 政治大第二節金融業儲備幹部制度立. ‧ 國. 學. 壹、產業因素. ‧. 陳明業﹙2005﹚之研究中表示，自 2001 年 11 月 1 日「金融控股公司法」通過後，為因應市場上越趨白熱化之激烈競爭，各家金控公司這幾年來均紛紛透. y. Nat. er. io. 場中取得優勢。. sit. 過購併與重組等活動以擴大金控之資產規模及業務範圍，以期在這競爭激烈之市. al. n. v i n 除了資產規模與業務範圍的擴大，為了能迅速在金控架構下發揮綜效，並應 Ch engchi U 付金融市場之快速變化和競爭，過去幾年來許多金控公司均透過挖角等方式，禮聘外商銀行或國內金控之高階經理人，以期迅速提昇其競爭優勢，而高階人才的流動除了改變金融業之競爭態勢外，許多外商銀行對於人才培育的觀念方法也逐步影響了國內金控公司之人才培育制度。為了因應未來市場之變化與組織規模之擴大，許多金控公司均開始意識到提早培養基層幹部甚至是未來中、高階主管之重要性，因此在人才的需求上，除了理財專員等基層人力的大量需求外，為了厚植金控公司的長期競爭能力，許多金. 7 8. 林婉翎，儲備幹部到接班人熱忱+興趣踏出成功第一步，經濟日報，2009/5/19。同上註。 28.

(42) 高潛力人力資本發展之研究. 第三章高潛力人力資本市場現況. 控公司也開始紛紛仿效外商銀行行之有年之儲備主管制度，開始自行招募並培養自己的儲備幹部隨著政府金控減半之目標，可以預見未來金融機構之整併將會持續進行，組織之變革將持續的推動，而對於人材之需求也將隨著目前的趨勢，從過去的財務專業人才為主，至現在的對財務、行銷、資訊等各方面人才均有大量需求，而配合組織的持續變動，能跨領域整合不同專業，能迅速適應組織變化的多元人才，也將是金融業急需培養的人才。這些儲備幹部相對於金控公司內其他員工，招募過程較為嚴謹與耗時、在公司內之總人數亦相對較少、所受之訓練也較為豐富與多樣，再再均展現出公司對於這一批人的重視與照顧，在公司給予高度重視之際，也代表著公司對於儲備幹部之高度期望。. 立. 政治大. 另外在金融業對於儲備幹部不管是在招募或是培訓上，都耗上相當龐大的資. ‧ 國. 學. 源，在這樣的高投入成本及精心栽培下，台新金控人力資源處副總經理張文琪表示：「只要培養出一位總經理，就值得了。」. ‧. 在需求面，2011 年金融業徵求儲備幹部的手筆明顯擴大，包括：中國信託要. sit. y. Nat. 找 50 人、台新 50 人、萬泰銀行 30 人、富邦 25 人、匯豐 20 人、花旗 10～. io. er. 15 人、星展 8～10 人。公股行庫中，一銀最積極要招募 50 人，彰銀 30～50 人、華銀 20 人。本土銀行如台新、國泰、一銀、萬泰都要求 MA 必須碩士畢，外銀. n. al. Ch. i n U. v. 如花旗、匯豐的門檻較低，只需大學畢，且不限科系9。. engchi. 而在成果面，以花旗銀行的「MA 儲備經理人才計畫」（Management Associate program）為例，在該培訓制度下，已經在亞洲培育出多位產業界的明星，包括花旗集團台灣區總裁陳子政、中信銀總經理陳聖德、建華金控執行長盧正昕、高盛亞太副董事長宋學仁、台灣大哥大總經理張孝威等，當年都是花旗 MA 出身；另外金融界聞人如建華銀行董事長盧正昕、大通銀行總經理郭明鑑，都是出自花旗。金融圈慣稱花旗為人才庫，前中央銀行總裁許遠東也曾說過，花旗是台灣金融人才的培訓中心。. 9. 羅梅英，張志誠，高門檻＋高薪資＋高淘汰儲備幹部爭奪戰遍地開打，Career 就業情報雜誌，. 420 期，2011。 29.

(43) 高潛力人力資本發展之研究. 第三章高潛力人力資本市場現況. 貳、制度特色一、招募由於在金融界培育儲備幹部的成本高昂，是故公司在招募階段相當謹慎，設下重重關卡，希望可以在第一步就找到能力與理念都與公司契合的人才，以避免造成投入心血與成本的浪費。因此金融界的儲備幹部的門檻，在人力資源市場中市最高的。金融業徵選儲備幹部，設下重重考驗，包括資料審查、英文測驗成績、筆試、中英文面試、評鑑中心（Assessment Center）10等，幾乎是過五關斬六將，才能擠. 政治大. 進窄門。以匯豐銀行來說，平均收到履歷超過 2,000 封；通過書面審查，可進入. 立. 第一關的數理、英文、邏輯測驗者約 400～500 人。而通過測驗可面試的人約有. ‧ 國. 學. 100～200 位，最後能夠進入 Assessment Center 的候選人只剩下 70～80 位11。二、培訓與發展. ‧. y. Nat. 以匯豐銀行為例，其 2011 年以「年輕銀行家」培育計畫來打造頂尖人才，訓. sit. 練長達 2 年，共分 3 階段。第一個階段 3 個月，在新人訓練後，就進入所謂. n. al. er. io. 「Department Attachment」，在各部門進行短則 2 週、長則 1 個月的實習。例如消. i n U. v. 費金融處的儲備幹部，必須在該處的 8 個部門實習，從瞭解部門運作、專案研究. Ch. engchi. 到上台報告，必須快速進入狀況。. 第二階段「posing」時間較長，必須經歷 2～3 個職務歷練，每個職務為期 6 ～8 個月，在這段期間，儲備幹部形同正式幹部，要負起業務責任，還要參與本職外的專案，並輪流參加事業處每個月的高階主管會議，見習銀行運作的核心。第三階段則是赴英國的 HSBC 匯豐管理學院，接受 7～8 週的密集訓練。儲備. 10. 匯豐銀行人力資源處副總裁陳慧珠 (2011)表示，「評鑑中心的重點在於，觀察受試者面臨高壓. 情境時的態度及反應，選出特質最適合的人。」 11. 羅梅英，張志誠，高門檻＋高薪資＋高淘汰儲備幹部爭奪戰遍地開打，Career 就業情報雜誌，. 420 期，2011。 30.

(44) 高潛力人力資本發展之研究. 第三章高潛力人力資本市場現況. 幹部除了上課、參訪匯豐其他部門的運作外，還能認識來自全球的講師和儲備幹部，互相切磋之餘，也能拓展自己的人際關係。儲備幹部制度之設計，在於讓儲備幹部在極短的時間內，可以受到廣泛、密集、高壓之訓練，並透過評核或淘汰機制，強迫儲備幹部必須在短時間內快速成長，同時縮短組織內中、高階經理人之養成時間，因此在組織給予較多之學習資源與職能訓練的同時，也要求儲備幹部在短時間內便能發揮受訓的效果。三、制度特點在這樣的招募流程與培訓設計下，在金融界儲備幹部制度有以下特色：. 政治大. (一) 培訓目的為訓練出組織內之高階經理人；. 立. (二) 培訓成本在業界最高，是故在招募階段相對謹慎，手續繁複；. ‧ 國. 學. (三) 壓縮式的訓練方式，希望培養儲備幹部迅速適應不同專業之彈性與能力；. ‧. (四) 儲備幹部曝光度高，強化其在企業內部之網絡關係；. y. Nat. al. er. io. sit. (五) 透過輪調，儲備幹部成為組織間橫向之觸媒與整合管道；. n. (六) 實行 MA 制度公司時日已久，公司對於儲備幹部之角色定位明確，內部人. Ch. 員已習慣並認同 MA 制度的存在。. engchi. i n U. v. 第三節傳產製造業與科技業儲備幹部制度壹、產業因素從 1990 年代中期起，隨著傳統產業外移，台灣就業市場逐漸開始傾斜，當時在就業市場，除了高科技業之外，其他行業的工作機會幾乎都萎縮，一片萎靡。然而，從 2005 年以來，就業市場的版圖又開始重整。高科技公司步上傳統製造業與金融業的後塵，開始湧現關廠、外移、合併的浪潮，時時出現科技新貴開始放無薪假的情形；反倒是 10 年不曾徵才的傳統產業，又重新恢復招募活動，為. 31.