第二章 文獻探討
第四節 高潛力人力資本發展
壹、高潛力人力資本定義
所謂高潛力人力資本即為高潛力人才（Talent 或 Hi-Po），係指在公司中具備 企業目前與未來達成工作目標所需要之核心職能，並具有卓著績效貢獻者。在人 才類型而言，他們即屬核心人才（Core Employees），如企業中的關鍵性管理與研 發人才。
Berger & Berger 在其《人才管理》一書中指出，「人才管理」主要關心的對 象，是在組織中約 20%的頂尖員工；而在這 20%的員工中，在組織中屬於頂尖人 才者（Superkeeper）約占 3%～5%，優越人才者（Keeper）則約占 8%～12%（林 文政，2007）。在一般企業內部，大致可將關鍵人才分成兩類（ERsoft，人資專 欄，2008），分別為「高潛力人才（Hi-Po）」與「專業技術人才（Key-Po）」，
分別定義如下：
1. 高潛力人才（Hi-Po）：目前的企業領導人或未來有潛力接班成為企業高階領 導管理 者的人才。
2. 專業技術人才（Key-Po）：擁有市場上缺乏或企業內特定的專業技術且具管理 潛能的人才。
貳、高潛力人力資本之辨識與評估
為維持內部的和諧與團結，企業同時也要兼顧其他類型人才的感受，待遇的 差異化與公平性要取得合理的平衡。哈佛商學院教授湯瑪斯．狄隆（Thomas J.
DeLong）即認為除高潛力人才外，一般員工也是公司整體運作的核心成員，忽略 他們會使團隊運作不順。
一、 定義核心職能
在辨識內部人才前，企業需先定義其核心職能。核心職能係指組織內任何職 位的在職者要達到卓越績效水準所需的條件總和，包括：專業知識、技術、能力、
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經驗與人格特質等。
由於每一家企業的目標、策略與文化各異，因此其所界定的核心職能也有所 不同。例如：某國際藥廠所謂高潛力人才所應具備的條件包括學習敏捷度、高度 自省能力、洞察力、冒險精神、學習動力等。而另一家美商半導體設備廠商所制 訂的核心職能則包括：變革管理、解決問題、溝通、客戶導向、領導、個人效率、
專案管理、團隊合作能力等。一般來說，高層接班人才所需的核心職能大致包括 誠信、熱情、思考格局大、企圖心、洞察力、人際領導能力等。核心職能的制訂 通常會根據企業所強調的價值觀來選擇適合該組織達到卓越績效的項目，以做為 甄選、訓練發展、績效管理與獎酬的依據。
二、 建立「績效－潛能矩陣」架構
韓志翔（2011）表示，在發掘高潛力人才的過程中，一些企業（如德州儀器 等）使用「績效－潛能矩陣」（或稱人才九宮格矩陣）的架構將內部人才予以分 類。人才九宮格矩陣通常的做法是按照績效（Performance） 與潛能（Potential） 兩 個子構面將內部人才分成九種或以上的人才類型（實例請參見圖 8），再依據不 同的人才類型給予合宜的管理建議與發展。
通常，企業會選擇績效與潛能均高的人才（亦即圖三中的右上角三個區塊，
包括有潛力、極有潛力與超高潛力者）優先發展，所占全員比重約為 20％。當資 源有限時，企業會以超高潛力者為人才發展的重點，亦即所謂的 3 到 5％的拔尖 人才。
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圖 8 績效潛力矩陣 （Performance Potential Matrix, PPM）
資料來源：《德州儀器善用績效發展計畫，讓員工適才適所》
人力資本雜誌，第 10 期，2007 三、 善用績效評估方法，進行人才盤點
在建立「績效－潛能矩陣」架構後，企業應就目前內部所有成員進行人才盤 點。透過人才盤點，企業對內部現有人才的強項與弱點能有所掌握，並按照矩陣 的所屬類型分類，做為後續人才發展的依據。除傳統性評估方法（如特質與行為 評估法）外，結構性面談、360 度回饋、領導力測評、評鑑中心（Assessment Center）
等都是評估高潛力人才常用的工具。經過多視角的評估，企業能夠較精確地辨別 人員的未來潛力。
參、高潛力人力資本管理
核心人才對企業來說，其相對策略價值（Strategic Value）較高， 且擁有其特 殊性（Uniqueness），因此相較於其他人才也較具重要性。策略性人力資源管理觀 點強調，人力資源管理模式除了策略類型外，也會依據人才的類型而異，在管理 核心人才的模式，高承諾人力資源策略（High-Commitment HR Strategy）被視為 最適策略。高承諾人力資源策略強調企業提供給員工優渥的薪酬福利，大量的訓
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練與發展，以及強力的激勵誘因（包括財務性與非財務性兩種），而其中一項即 為內部晉升制度。
史丹佛商學院教授 Jeffrey Pfeffer（1985）經過長期研究，發現績優企業大部 份均實施內部晉升制度。這種內部晉升制度對激勵員工向上發展有正向影響。當 然內部晉升制度通常要與訓練發展和嚴格的績效管理以及激勵制度相結合，才能 發揮正面的效果。許多企業實例顯示，最適任的高潛力人才通常是由培育而成，
如台灣 IBM 公司多位總經理大都經由內部訓練與發展過程而產生。內部培育的優 點在於能夠培養出認同公司文化並熟悉公司整體運作的領導人才。
一家企業的持續發展必須靠不斷培育出高潛力人才，以勝任重要職務。為確 保高潛力人才源源不絕，企業必須先建立高潛力人才庫（Talent Pool），透過嚴格 甄選與廣泛性訓練發展，有計畫地培育關鍵職位的接班人。一般而言，一個有效 的高潛力人才管理制度（Talent Management System） ，藉由人才辨識系統發掘高 潛力人才，透過人才發展系統，再輔以人才獎酬系統，最後達到績效提升的目標。
而且培養高潛力人才的話題，經常是企業不願意挑動的敏感神經，擔心沒被 挑選的人會覺得失去發展機會。安泰投信總經理佰益安（2008）指出：「高潛力 人才計劃的一大目的，應該是激發全體期許向上的企圖，大家認為只要自己有一 天表現好，也有機會被培養，而不是一直看到照顧少數人。」這個關鍵，就是要 有相當透明的選擇標準與過程。
企業人才需求增加，麥肯錫顧問公司因未接到愈來愈多客戶開出培養高潛力 人才的需求，而成立了麥肯錫「亞洲領導力中心」。麥肯錫台灣區總經理黃偉權
（2008）指出，培養領導力是個過程，培養高潛力人才成為領導新生代的關鍵，
不在上課，必須經過不斷地練習才會成為能力，在練習的過程中還要有人指點他 們的缺點、協助進步1。
輪調、見習是跨國企業常見的培養未來領導人的方式。台大教授李吉仁指出，
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凳球員」的餘裕。要讓高潛力人才在擔負重任前，先有機會涉獵不同領域、學習 現與潛力皆名列前予者，一般簡稱為高潛力人才（High Potentials），提供他們更 多的職涯發展管道─包括跨國工作機會、跨功能工作輪調、甚至於昇遷。許多公司 並建立儲備幹部培訓制度（ Management Associate Program ），以吸引及培養更 多的高潛力人才，確保公司的人才能源源不斷2。
（Workshop）、個案討論（Case Study）、管理競賽、角色扮演、任務指派（Job Assignments）等。一般而言，企業會視職位之性質與階層而採用適合的發展工具，
二、 儲備幹部的培養
一家企業的永續經營需要本身能夠源源不斷地培育出各階層的領導人才。在 基層主管方面，許多企業都實施儲備幹部制度（Management Associate Program），
如銀行業的花旗、渣打與匯豐等，以及科技業的廣達電腦均有採用這種制度。通 常的做法是，企業透過嚴謹的甄選流程，在眾多的求職者中先篩選出能夠擔任未 來企業管理者的人才。然後，企業再安排這些儲備人才接受密集的訓練與發展課 程（包括專業能力訓練、工廠見習、專案指派，或教練等方式），為期 1 至 3 年 不等。然而有研究指出，有些儲備幹部計畫效果不彰，主因大致上包括：（1）選 才不夠精確，所選並非最適人才；（2） 培育課程不夠紮實；（3） 時間不夠長，
不足以看到效果發揮；以及（4） 缺乏強有力的誘因。企業如果能夠將這些方面 的問題進行改善，對儲備幹部計畫的落實將有顯著的幫助。
三、 中階主管的培育
中階主管通常是一家企業的主幹，扮演承上啟下（亦即落實高層所制訂的策 略與激勵部屬達成目標）的角色。因此，企業需要培育這些核心人才，避免產生 組織內人才斷層的現象。根據國內一份最近的研究指出，中階主管的培育計畫依 序為參與專題研討會、任務指派、行動學習、工作輪調、國際外派、導師制、教 練、EMBA 高階管理課程班等。從這個排序可看出，企業通常依據本身的特殊需 求來進行中階主管培訓，尤其是與管理有關的專題研討會以及任務指派為重。
四、 高階接班人的栽培
隨著許多企業的創業者將屆退休之齡，高層接班人的培育問題迫在眉睫。除 要早期發掘具有接班潛質的高階管理人才外，還需透過完整的培訓計畫，培養其 成為企業領導人，其訓練發展的方式與中階主管培育相似。為避免發生高階接班 人缺乏宏觀視野與能力的問題，在接班人培養的過程中，廣泛性的任務指派與歷
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事業部總經理、東京亞太區系統與科技事業部副總裁、東南亞／南亞區總經理，
以及中華區首席執行官多重高階歷練，才升到目前的職位。IBM 對高潛力人才的 培育可說是不遺餘力。
企業要留住高潛力人才，必先塑造一個良好的組織環境，強調組織發展能與 個人發展相配合，並用心落實個人發展計畫，再輔以具激勵效果的薪酬獎勵制度，
讓這些人才感受到被重視與有成就感，如此方能提升他們的向心力與組織承諾，
進而締造企業的財務績效，這對企業來說也是最好的投資報酬。
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