第五章 個案公司訪談分析
第二節 B 公司個案訪談
B 公司成立於民國 87 年 3 月 20 日，現今公司總人數達 200 多人，現階段屬 於中小型企業。公司初期專注於塑膠外殼模具 CNC 加工，於第二年切入半導體前 段黃光製程設備、零件領域，開始研發黃光微影製程用零組件，與客戶形成緊密 的夥伴關係，提供光罩傳載解決方案產品，並於民國九十七年跨入晶圓傳載解決 方案，自始定位為關鍵性貴重材料之保護、傳送及儲存解決方案提供者，致力於 為客戶解決問題，建立深遠的夥伴關係。
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傳載解決方案的市場領導者。
類員工間的衝突，公司決定以「儲備幹部制度」引進尚無工作經驗的應屆畢業生，
希望可以達成如圖 14 中的內部人力資源之三角平衡，讓所有員工能在公司企業 文化中共存共榮。
因為公司幾乎所有招募之人員都是要親上火線，都是以有工作經驗者為招募 對象。是故儲備幹部可以說是公司對新鮮人招手的唯一窗口。
圖 14 B 公司幹部養成體系
資料來源：本研究繪製
（二） 公司中儲備幹部之定位
基於上述之設立動機，公司期許儲備幹部能成為組織轉型時期的重要骨幹；
另外，由於 B 公司儲備幹部鎖定無工作經驗之應屆畢業生，是故亦能夠將儲備幹 部們培養成血統純正的 B 公司員工；此外，由於儲備幹部在培訓階段會與多個部 門接觸，事故公司也將儲備幹部定義為內部單位橫向溝通的媒介；另外，也將其 定位為三年後的基層主管。
（三） 徵選儲備幹部所著重之特質及能力
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正在大幅擴大規模中，處於組織轉型階段，變動快速，故對於儲備幹部更是講求 耐挫度、企圖心與應變力等人格特質。
此外，公司每年也會依照當時內部單位的人力資源狀況來設定儲備幹部的背 景與條件，例如會就當時缺乏人才的單位別來挑選背景相當的儲備幹部，希望在 招募儲備幹部的同時，能達到平衡內部人力需求的作用。
（四） 儲備幹部之徵選流程
B 公司之儲備幹部徵選流程如圖 15 所示，總共有四個階段分別為履歷審核、
WPS 測驗26、人資主管面談與最後的董事長與總經理面談。各階段的淘汰比率皆 為 50%，其中比較特別的是 B 公司相當注重 WPS 測驗的結果，傾向透過測驗挑 選出富工作熱忱、耐挫度強、樂於接受挑戰等人格特質；此外，在最後一個階段─
董事長與總經理面談的階段，將會由公司高階主管親自向儲備幹部候選人介紹公 司現階段任務與外來展望，並且公司高層也會在此階段對於該年儲備幹部人選做 最後一步的確認。
圖 15 B 公司儲備幹部徵選流程
26 Work Passion Scale，本測驗的內容來自由多位元專業心理學家的研究成果，其中包括
M.Sherer，J.Maddux，D.Khoshaba 等，從五種維度測量人們的工作熱忱水準，幫助人們瞭解自己 的優點和弱點，並在最後給出一個綜合分析指標。工作激情程度對人們的職業成就具有重要的預 測性，但是即使測驗的結果證明目前工作熱忱不足，此一狀況仍能夠通過訓練得到改善。
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資料來源：本研究整理 二、訓練
（一） 儲備幹部訓練之時程與內容
關於 B 公司之儲備幹部制度實行之時程與內容如圖 15 所示，一開始對於儲 備幹部會有三個月的考核期，之後所有儲備幹部在進公司第一年隸屬於董事長 室，每周須向董事長提出學習報告，能夠直接由董事長處取得指導及回饋。並且 當董事長有演講邀約或是學術活動時，儲備幹部也會同行，能夠藉由在公司最高 領導者身邊學習的這一年，從最宏觀的角度認識公司的營運策略與未來走向。
在這一年的董事長室培訓期間，儲備幹部們也會負責該年度公司內部專案，
並且不定期依公司情況借調各部門。除此之外，儲備幹部也享有同一般員工之新 人訓與新人追蹤訓，同時必修董事長親開幹訓課程。
圖 16 B 公司儲備幹部制度實施時程與內容 資料來源：本研究繪製
（二） 儲備幹部之特殊誘因
在任用之初，B 公司之儲備幹部薪資與公司等學經歷之一般員工一致，但在 儲備幹部在下放部門後，會給予高於同年資一般員工之職等，是故會有較高之薪 水與升遷機會。另外儲備幹部第一年的工作安排是以訓練為主，是故歷經的訓練 較一般員工歷時更久，更扎實。
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言，在公司內部第一年的適應期相當關鍵，一旦能融入公司之企業文化與溝通模 式，儲備幹部才有可能在公司中持續學習而不被自然淘汰。是故董事長將薪資又 因設於儲備幹部一年的適應期之後，希望能透過這一年的考驗篩選出公司長期的 合作夥伴，再以薪資誘因給與其獎勵，留下真正適合公司的人才。
（三） 儲備幹部間彼此聯繫之方式與頻率
同屆之儲備幹部因第一年作為皆在董事長辦公室，有相當多的相處時間，也 有許多機會在專案執行上共事，加上學歷背景與年紀相若，是故感情相當融洽。
另外公司也有安排學長姐制，安排不同屆儲備幹部進行交流。
整體而言，儲備幹部同屆與上下屆的交流十分頻繁，除了工作上的合作之外，
私底下也常有自發性的非正式之交流活動。
（四） 儲備幹部之績效評估
關於儲備幹部的績效，前三個月的考核期會由專案負責人評估，在此之後，
則是與一般員工相同，藉由個人績效管理制度（ Professional Dynametric Programs, PDP ）去評估。
（五） 導師制度
B 公司導師制度，由人資主管直接擔任 mentor，定期關心儲備幹部們在公司 中的適應情形。除此之外，公司也有安排前屆儲備幹部擔任 buddy，並設有津貼 補助這樣的師徒制，促進儲備幹部們跨屆的交流與互動。
另外公司每季也會安排儲備幹部與董總的聚餐，讓公司高層能夠定期了解儲 備幹部們的學習狀況。
（六） 公司期許儲備幹部由訓練中發展出之能力
B 公司期望儲備幹部能夠在訓練的過程中融入公司企業文化，並能在專案中 了解公司運作流程、合作模式與經營理念。訓練結束後會由人資主管就儲備幹部 之特性，同時參考儲備幹部的意願進而決定下放之部門。
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三、發展
（一） 儲備幹部晉升為基層主管所需時程
B 公司管理處處長表示，每個儲備幹部的升遷時程會因個人的背景、公司職 缺與在公司的學習狀況而有所不同。但以公司儲備幹部制度的運行情形來看，目 前有儲備幹部在 3 年的訓練與學習後．在公司中擔任基層主管。
（二） 公司儲備幹部之離職率與離職原因
B 公司從 2009 年實施儲備幹部至今，歷年招募人數、離職人數與離職率如下 表所示：
表 6 B 公司歷年儲備幹部離職率 資料來源：本研究整理
年度 2009 2010 2011
儲備幹部招募人數 4 2 4
離職率 50% 0 25%
根據公司人資主管表示，以往儲備幹部主要離職原因包含無法適應工作環 境，以及工作態度上不適任等兩點。整體而言，目前離職率為 25%。
（三） 各部門主管對於儲備幹部之評價
B 公司管理處處長表示，儲備幹部下放各部門後，工作績效幾乎都能達各部 門之冠，成果令人滿意。
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司一直存在著管理部門與工程部門間的溝通問題，因此今年（ 2012 ）儲備幹部 的招募就改為「理工組」與「非理工組」，希望可以在理工組儲備幹部中培育出 工程師新人，替公司紓緩部門間的溝通問題。
（五） 公司對於儲備幹部制度發展的願景
人力資源部門對於儲備幹部制度的發展願景，是希望在未來該培訓計劃能夠 全面制度化、系統行地運作。此外，有鑑於公司的規模在持續擴大，董事長對於 公司的未來有相當宏大的藍圖。是故對於公司的儲備幹部制度，董事長對於公司 自行培養出的人才也有相對遠大的期許，希望能夠在該制度下，培育出副總級的 優秀人才。
參、小結
B 公司屬於成長中的中型製造業，近年來極力在擴張規模，並不斷地拓展業 務，正逐漸地在轉型為科技業。B 公司招募儲備幹部的目的具有組織性的策略思 維，是為了平衡公司內部傳統產業階段人才與科技產業的外來人才間的衝突。
由於特殊的招募目的與相對較小的公司規模，儲備幹部制度對於公司的影響 與衝擊相對較大。雖然在 B 公司儲備幹部們能享受的資源可以不及大型金融或外 商公司，但是也因為較小的公司規模，以及該制度對公司的較大影響力，在 B 公 司儲備幹部們受到董總們相當的重視，平常辦公地點就在董事長辦公室，能接觸 到董總的時間相當地多，有相當多的機會學習到高層的創業家風範與思考高度。
B 公司的制度性培訓計畫較少，但也因為如此儲備幹部們享有相當大的 彈性空間；儲備幹部們直轄於董事長與管理處處長，與公司高層接觸的機會豐富，
事故當儲備幹部對於自己在公司的學習計畫有什麼意見與想法時，有相當多機會 直接向上層反應，高層通常也樂於給與支持，因此可以說在 B 公司，儲備幹部們 擁有一個相對自由、發展空間相當大的舞台。
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