第五章 個案公司訪談分析
第三節 C 公司個案訪談
C 公司電腦成立於 1988 年，是全球第一大筆記型電腦研發設計製造公司。長 期以來，C 公司電腦以領先群倫的技術與堅強卓越的研發團隊，雄踞高科技市場 的領導地位，也成為全球各頂尖科技品牌最重要的設計製造服務夥伴。除了在筆 記型電腦的領域中維持高成長、高品質與高評價之外，C 公司集團已將觸角延伸 到企業網路系統、家庭娛樂產品、行動通訊產品、車用電子產品及數位家庭產品 等市場，近年來更以雲端運算（Cloud Computing）作為新事業發展的主軸，重塑 商業模式，並積極在相關領域進行資源整合與佈局。
貳、訪談內容
A 公司接受本研究之訪問日為 2012 年 5 月 10 日，訪問對象為 C 公司訓練部 儲備幹部計畫的承辦專員，訪談時間約持續 1 小時 30 分鐘。以下將訪談內容文字 化，根據訪談問券（見附錄一）設計的脈絡並分為徵選、培訓與任用三個部份加 以陳述。
一、徵選
（一） 儲備幹部制度之設立動機
三年前 C 公司營運滿二十週年，為了要達成企業持續成長的目標，要讓 C 公 司計畫擴張業務從硬體到軟體、從筆電走向雲端。在這樣的願景下，需要不同以 往的創新人才。顧在董事長的建議之下，C 公司於是成立了培訓中心，有計畫培 育各階層的領導人才，並於 2010 年開辦儲備幹部 MA 招募計畫，創下科技業招募 MA 之先例。該計畫分為三個層次的高潛力人才培訓：包括公司高端經理人 executive、從中階人才終選拔出線的 high potential，以及針對社會新鮮人的 MA。
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真是優秀人才，部門主管也不樂意釋出。基於以上種種因素，培訓中心的 MA 端 儲備幹部能成為未來的 high potential 與 executive，並成為公司未來的主要幹部。
（三） 徵選儲備幹部所著重之特質及能力
出 100 名左右的適合人選進入第一階段的 HR 面試。面試方式會採取「BEI 行為 面談法」27，希望透過面試者的「活動經驗具體事件」來得知其邏輯能力、應變能 力與價值觀。
在第二關的 HR 副總面試階段，會有 20 名左右的應徵者參與面試，該階段會 淘汰一半，留下十人參與下一個 group exercise 的面試。接著在第四關 BU head 的 面試後，基本上該屆的 MA 人選就大致底定，最後一關的董事長面試則是一個最 後確認與核可的關卡。
二、訓練
（一） 儲備幹部訓練之時程與內容
首先儲備幹部會被外派到 C 公司上海工廠三到五個月，到生產基地學習，以 了解產線。分發至 BU （ Business Unit ）部門進行輪調，執行專案 OJT28，而在 各部門時間不一定，三個月、半年、一年都有，視該 MA 參與的專案長度而定，
整個培訓時程如圖 15 所示。
關於參與 MA 輪調的 BU，訓練部都會事前花費相當多的時間去做篩選與溝 通，BU 必須具備以下條件才能參與儲備幹部的培訓計畫：
1. 單位主管有參加意願；
2. 單位中有適當人選能夠訓練儲備幹部；
3. 該年度單位中有適合儲備幹部參與之專案；
4. BU 中有能讓儲備幹部未來下放部隊之職缺。
27 行為事件面試法( Behavioral Event Interviewing，簡稱 BEI），最早是心理學家用以進行心 理測評的一種方法。它通過一系列問題，收集受訪者在代表性事件中的具體行為和心理活動的詳
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圖 17 C 公司儲備幹部培訓時程
資料來源：C 公司提供
此外，儲備幹部的培訓還包括一些額外的活動參與，例如董事長每年都會邀 請國外管理或是產業分析大師蒞臨公司演講，儲備幹部得以參與這產演講；另外，
公司內部每三個月也會舉行一次主管會議，儲備幹部也被授權參與此會議。
（二） 儲備幹部之特殊誘因
儲備幹部初進公司的職等為工程師的等級，與同背景的人相同，薪水的方面 會比同職等的同仁略高，但是差異沒有到一個職等之多。C 公司認為，公司不是 以高薪資來吸引儲備幹部，而是希望找到真正認同 C 公司而加入公司團隊的人 才。
除了薪資之外，在升遷方面儲備幹部也相對於一般員工多了一項優勢：就是 進公司一年半到兩年之間，若通過考核就能跳過二級專員的職等，從工程師直接 升為一級專員。
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以一般員工的狀況來說，從工程師升遷到一級專員平均起碼需要 4 到 5 年；
而能夠在一年的時間內從工程師升到二級專員就已經算是特例了。是故對於儲備 幹部公司等於是多開放了一項升遷彈性，如果通過考核，儲備幹部在升遷之路等 於能夠節省下 3 到 4 年的時間。至於儲備幹部們是否能夠通過這項考核，進而享 有公司這項優惠管道，則是要讓儲備幹部輪調 BU 主管們決定。
(三) 儲備幹部間彼此聯繫之方式與頻率
雖然在訓練期間儲備幹部們會輪流被調到不同 BU 去執行專案，但是同屆的 儲備幹部不時會被徵召去支援一些內部創意競賽、校園徵才或公司頒獎典禮的活 動。透過這些合作機會，儲備幹部有許多機會彼此交流、互相學習。
(四)儲備幹部之績效評估
儲備幹部在培訓期間，相對於一般員工有另一套績效評估系統，分別由訓練 部以及 BU 主管去做考核。但在下部隊之後，其績效評估則會納入公司系統，與 一般員工無異。
(五)導師制度
對於儲備幹部，公司安排協理與處長等級的上司在其受訓期間擔任 mentor 的 角色，另外在各 BU 也會安排 high potential 擔任 coach，直接領導儲備幹部執行專 案，如果所帶領的儲備幹部在執行專案上有優異的表現，公司對於 coach 在績效 考核上也有加分的獎勵。另外訓練部也會定期與儲備幹部保持聯繫，定期關注其 學習狀況。
(六)公司期許儲備幹部由訓練中發展出之能力
C 公司期許儲備幹部能夠透過輪調部門與專案執行的訓練，培養出可以擔任 PM 的能力。此外，也希望儲備幹部能夠在短時間內，有超越一般人在該時間內能
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（一） 儲備幹部晉升為基層主管所需時程
由於 C 公司之儲備幹部制度僅邁入第三年，最資深之儲備幹部年資也僅有兩 年，目前尚未有儲備幹部晉升為管理職的例子。但以目前儲備幹部的學習狀況來 衡量，培訓部預計一名儲備幹部最快在 3 到 4 年內便有機會晉升為基層主管。
(二) 公司儲備幹部之離職率與離職原因
B 公司從 2009 年實施儲備幹部至今，歷年招募人數、離職人數與離職率如下 表所示：
表 7 C 公司歷年儲備幹部離職率 資料來源：本研究整理
以 C 公司至今所招募的儲備幹部來看，幾乎所有人都能升任公司賦予之工作 任務及培訓內容，目前僅有一名儲備幹部因身體狀況的問題離職。整體而言，目 前離職率為 12.5%。
(三) 各部門主管對於儲備幹部之評價
為了鼓勵各 BU 能夠參與儲備幹部的培訓，儲備幹部的人事成本掛在人力資 源處下。在儲備幹部於 BU 輪調期間，由於儲備幹部太過優秀，甚至有 BU 表示 部門願意接受該名儲備幹部的成本，希望該儲備幹部能即刻就下放該 BU，縱使這 個請求基於訓練部要完成儲備幹部培訓而被拒絕，然而卻可以看作是一個對於公 司主管對於 MA 制度的一個肯定。
另外，也有主管表示儲備幹部在公司只有一年半到兩年的資歷時，其表現就 年度 2010 2011
儲備幹部招募人數 4 4
離職率 25% 0
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可以相當於在公司年資五年的員工。可見，部門主管對於儲備幹部表現的評價是 相當肯定的。
(四) 儲備幹部制度之調整幅度
因為公司儲備幹部制度尚在探索階段，是故每年人力資源部門在執行該年度 MA 制度之前，都會重新評估，進行大規模的調整。在評估時，會綜合考量公司 新興事業部的需求、各 BU 職缺及參與意願，以及各 BU 中是否有適合人選擔任 coach 等因素。
另外，人資部門也希望透過歷年 MA 制度的執行，能讓各 BU 漸漸熟悉並習 慣此這度的存在，人資部門也會以推廣的方式以提高未來各 BU 對於該制度的參 與意願與支持度。
(五) 公司對於儲備幹部制度發展的願景
透過歷年的運行與摸索累積經驗，訓練部期許未來公司儲備幹部能夠演變為 一機制固定的例行制度，進而獲得公司各 BU 的支持，能合作共同使 MA 的輪調 制度更為完備，使 MA 制度能成為公司初階高潛力人力資本發展的基石。
參、小結
C 公司屬於本土大型科技業，施行儲備幹部制度的目的是希望公司能自行培 育出一批優秀又彈性大的年輕人，以支持新事業部門的人力需求。
另外 C 公司為大型科技公司 MA 制度的先行者，目前邁入第三年，自認為制 度尚在試驗及摸索階段，故每年在施行該年 MA 計畫之前，訓練部都會花相當多 心力在該年的制度設計與 BU 協調上，對於參與 MA 培訓的 BU 也都會相當謹慎 的挑選，會考慮其參與意願、主管對屬下的培訓能力，以及該年該 BU 所承接的 專案內容是否適合 MA 承接，與部門是否有職缺下放等因素。
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制度上的設計，C 公司除了履歷審核外，還設有五道面試門檻，程序之繁複可與