銀行業服務創新的前項影響因素

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第四節 銀行業服務創新的前項影響因素

在前一章節介紹完受訪銀行目前著手的服務創新後，在本節中，將會探討對 四家受訪銀行進行訪談後，發現有哪些因素可能會影響服務創新的發展，並對於 原有模型加以新增與修正。以下將先整理出過去文獻對於影響服務創新的因素，

分別說明這些前項因素如何影響服務創新，再佐以各經理人觀點，提出本研究的 論述，進而建立本研究之模型架構。各項因素詳細內容如下：

第一項 內部因素

 企業策略

策略已經被證明是企業建立創新能耐的重要元素 (Menor 2007)，而企業策 略通常是指為了要完成一個特定目標所採取的計畫行動，更精確的來說，一個新 策略的內容應該要能對該產業外界的競爭提出反應 (Wang, Hsu et al. 2010)。

創新策略包含的範圍很廣，像是對於創新研發的投入、為了執行創新所多雇 用的技術人員或員工 (Staelin 1995)，以及對於創新的重視程度與願意為了創 新投入多少資源等都屬之 (Shaker A. Zahra 1993)。而以服務業性質的企業來 說，因為客戶將會直接面對到員工，因此員工是否能一致的發揮企業的策略價值 十分重要，故服務創新跟員工的雇用與升遷制度關聯很大，像是若企業能有專門 負責創新的團隊，則可以更進一步提升創新程度 (Lyons 2007)。

綜上以上所述，Wang, Hsu et al. (2010)把這些公司投資於創新的策略定 義為「公司願意承諾且投資來發展服創新的程度」，而企業策略簡單來說可以分 成企業對於「創新策略的強調程度」、對於「服務研發所願意投入的資源」以及

「是否鼓勵員工參與創新並給予獎酬」這三個面向。有關各銀行對於服務創新的 策略與制度，Ａ公司的經理表示：

“公司策略的支持與否絕對會影響服務創新，但本銀行並不會特別成立專 屬創新的小組或部門，因為銀行的組織分工是藉由產品或是作業面分工，

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每個單位都有創新的義務以及必要。而公司也一直把創新當作是個重要的 策略，不管是在新服務、新產品的推出，本行都會在年度、每季或是每月 的考評分數上留意各部門的創新進行狀況，讓各部門了解創新是銀行的重 要目標，並去執行創新。＂

Ｂ公司的經理也有與Ａ公司經理相似的論點，認為公司應該把創新視為主要 目標，並且應該對提出創新想法的員工給予獎勵，其表示如下：

“只要任何員工願意提供創新的想法，不管是怎麼樣的點子，都會給予獎 勵，不見得只有商品設計人員可以進行創新的發想。公司任何任員工有創 新點子都可以提供，再經過一些評估之後，只要是可被實施的公司就會去 執行。＂

Ｃ公司經理雖然也認為企業策略確實會影響服務創新，但目前其公司比較沒 有實質給予員工創新的獎勵回饋制度，或將創新視為部門表現的衡量，其表示如 下：

“台灣有一些金控級的公司會有專門的部門進行創新業務的工作，雖然在 單位名稱上不一定會叫做創新部門，但都會有負責的部門。目前本行因為 規模較小，比較沒有資源投資創立專門負責創新的部門，僅有當各部門有 創新的想法後向上呈報執行，並盡量努力使其商業化，讓整體的績效得以 提升。此外，本銀行並沒有一個單位或是主管去衡量一年當中有多少的創 新點子或是 business model，也沒有把這些視為部門的 KPI。＂

Ｄ公司的做法則與Ａ、Ｂ公司非常相似，會把各部門創新程度的當成績效與 獎勵的行量指標，比較不同的是其有設立一個專門負責監督的小組，並且有更具 體、更強制性促使各部門進行服務創新的規定，其經理表示如下：

“創新可以說是一種公司文化，各部門創新文化的建立非常重要，而公司

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是否有把服務創新放在策略上的重要考量將會對創新能力影響很大。有些 銀行可能認為只要成立一個創新的部門來處理創新就好，但由於銀行的組 織分工是很明確的，如果獨立一個部門來做創新，就必須要做很大跨部門 整合，因此本行並沒有單獨設立一個創新部門，而是鼓勵各個部門組織內 部的創新，這樣反而更能切中要點＂。

“員工願意配合創新的推行非常重要，整個組織創新績效制度的設立也很 關鍵，本行會有獎勵機制鼓勵員工創新提案，因為很多創新其實都是來自 於第一線員工的點子。除了員工的點子以外，本行金控集團底下也有設立 創新小組，會要求並監督各單位部門一年內至少必須提出一個創新的點 子。本行也透過「創意提案單」的制度，部門可以在單子裡填入需要哪些 部門或資源的協助，公司將會予以大力協助，再一步步從發想到執行。＂

總結以上四家銀行經理人的看法，可以得知企業不同的策略確實會影響到服 務創新的發展，在「創新策略的強調程度」的部分，四家公司在策略面都有強調 創新是重要的；而在「服務研發所願意投入的資源」的部分，四家公司都沒有設 立專門的部門全力負責公司的服務創新，但這並不代表銀行業在企業策略不重視 服務創新的發展，因為從中歸納可能的原因是銀行業之部門分工較細，各部門會 負責自身的創新點子提供與執行，因此比較沒有必要設立一個一統的創新部門。

最後在「是否鼓勵員工參與創新並給予獎酬」的部分，大部分的公司都有將部門 的創新數量與能力視為績效衡量與獎勵的指標。基於以上陳述，本研究提出的論 點如下：

論述一：銀行業越把策略重心放在鼓勵服務創新，以及建立更多的服務創新獎酬 機制時，對銀行發展服務創新有著正向的影響。

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 組織資源與企業網絡

此項影響因子包含了「組織間的合作網絡」與「組織內部的資源共享」。以

「組織間的合作網絡」來說，由於服務創新所提供新的或是加值的服務，通常會 採複合式的方式一起出現，其不會只有傳遞單一組織上的價值 (Renu Agarwal 2009)，而這樣的複合模式也較有可能激盪出創新的火花，因此可知企業組織間 的合作網絡將會影響企業服務創新的程度。

而透過「組織內部的資源共享」，企業可以更新或是發展目前所擁有的資源組 合，進而獲得競爭優勢 (Shelby D. Hunt 1996)，這樣的資源共享在企業導入服 務創新時也扮演了重要的角色 (Robert F. Luscha 2007)。就組織內部制度來說，

過去的文獻在研究組織制度與創新的關係上也有相關資料，如 Fariborz Damanpor (1991)中就有提到許多影響企業創新的因子，其中研究結果與創新有 正向關係的因素包含：（１）管理強度，即管理階層在整合與協調不同部門的資 源時是否能進行有效的運用。（２）多餘資源 (Slack resources)，各部門之是 否擁有多餘資源得以互助共享，以利投注於服務創新。從這些因素都可得知組織 內部的資源共享對服務創新的正向影響。

雖說過去的文獻把這兩部份分開探討，但其實這兩者的關係是密不可分的，

像 Sanders (2007)就把組織間的合作網絡定義為＂企業為了因應市場變化和其 合作夥伴所互相共享的資源＂，因此本研究將一併探討這兩者與服務創新間的關 係。其中 A 公司經理提到資源共享與跨部門合作的概念如下：

“本行乃是運用金控的方式整合旗下的子公司，透過高層主管明確指示整 合以及合作方向，企業資源得以共享，在共同行銷上發揮創新優勢。＂

“銀行針對有牽涉到金管會報備的創新商品時，會有內部專門的審核小組 來衡量適法性、產品設計以及作業流程的問題，將由跨單位的部門主管來 做主席，透過很多單位一同來檢視此創新是否周全。因為創新通常比較沒 有先例可依循，所以需要多單位一起合作，像是作業面、法務、稽核或是

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風管部門，都會一起協助創新專案。＂

Ｂ公司的經理進一步的舉例說明銀行透過金控的合作網路，可以統合銀行、

證券等組織間的資源，透過跨部門的訓練、資源共享以及管理階層的交流，對於 發展服務創新幫助很大，其表示如下：

“本金控旗下銀行以及證券部門並不是分離的，而是透過聯合辦公的機制 使雙方得以互相了解對方業務，像是在客服電話的部分，不管客戶是有銀 行面或是證券面的問題，因為行員皆受過完整跨部門的訓練，同一客服專 線瞭解兩邊之業務內容，得以進行全方問的回答。透過這樣優良完整的組 織間融和，對於創新資源的共享與服務創新的發想將有很大的幫助。＂

“因為證券業的主管相對銀行比較不這麼官僚，證券業主管較追求快速與 效率，但銀行主管相對比較保守穩健，因此證券部門的服務創新投入也相 對較高，若能運用金控良好整合的優勢，可以透過證券部門的創新文化激 發銀行部門的創新潛力。＂

Ｄ公司經理也提到類似的概念，其認為金控就像是一個橫向的整合，使組織 包含的業務範圍更將寬廣，自然會增加創新的可能。透過資源共享，整個集團得 以節省許多共同成本並達到規模經濟，將產生剩餘資源投入創新，其表示如下：

“金控透過不同事業群之間的合作，將可使產品變得更多元，如果只有銀 行本身，就只能進行銀行相關的業務，創新範疇自然就會被侷限。＂

“金控透過不同事業群之間的合作，將可使產品變得更多元，如果只有銀 行本身，就只能進行銀行相關的業務，創新範疇自然就會被侷限。＂