第二章 文獻探討
第一節 開放式服務創新
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第二章 文獻探討
本研究將從開放式創新的理論角度切入，深入探討傳統戶外媒體，在內容、載體與 商業模式，如何透過開放機制以力行創新？首先，將說明開放式創新的貣源與發展，從 封閉式創新走向開放創新的演化過程，以及當代針對開放創新著重的要點，另外因為是 針對移動者行為模式的媒體串聯策略的研究，也將針對媒體的內容、載體及商業模式作 文獻上的釐清。其次，整理當今文獻對於開放式創新的作法，包括與客戶合作、著重媒 體產品效果，以及融入生活者行為。最後，本研究點出當今文獻理論的缺口。主要由移 動者、載體與商業模式三個方向探討現今台灣高鐵媒體的開放式創新手法，以及其不足 之處。
第一節 開放式服務創新
美國柏克萊大學伽斯柏（Henry Chesbrough）教授提出：
「（為積極尋求創新之道），企業必頇勇於衝破以往封閉之疆界，有謀略的結合異業，
讓流入與流出的知識或資源，能緊密的契合企業之核心能力，以加快創新的速度，並有 效將創新成果擴散到市場上」 (Chesbrough ,2003) 。
開放創新自 2003 年由美國柏克萊大學伽斯柏（Henry Chesbrough）教授提出後，
便大受企業重視，促使企業紛紛引進各種開放式創新作法協助企業創新。開放式創新的 興貣，是貣源於企業發現不能再守舊於傳統封閉式創新（Clossed Innovation）。在封閉 式創新模式中，企業的研發多來自內部研發中心，透過研發人員於基礎科學或應用研究 的努力，開發出新技術、新產品或新服務。在過去，這種封閉式、自給自足的創新機制 頗為有效，而且也可以避免研發機密外洩，保持企業的創新優勢。可是，封閉式創新也 有其缺點。
第一、封閉創新下容易讓企業閉門造車。在當代科技突飛猛進之下，許多研發成果 都可以由市場取得，企業不需內部自行開發所有零件或產品，向外找尋可購買的技術往 往是更有效的創新機制。例如 P&G 在開發洋芋片的過程中，從義大利的一個小鎮上取 得圖樣印製的技術，讓薄博的洋芋片印上卡通人物，既不會碎裂又可食用，此產品因此 在市場上成為暢銷產品。
第二、封閉性創新會妨礙組織成長，讓企業變得閉關自守。在技術領域之外，企業
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Chesbrough (2003)要為開放式創新立下如此之定義：「為積極尋求創新之道，企業必頇 勇於衝破以往封閉之疆界，有謀略的結合異業，讓流入與流出的知識或資源，能緊密的 契合企業之核心能力，以加快創新的速度，並有效將創新成果擴散到市場上。」由此看來，企業在運行開放式創新時，不外乎考慮技術、經營與智財三個重點。首 先，技術研發要積極善用外力，這不僅是對外開放，由市場引進技術，降低重頭研發的 成本，更能有效的縮短產品上市時間。其次，因為導入新技術或新產品，企業也要抱著 開放的心，願意調整本身的商業模式。例如，IBM 透過併購 PricewaterhouseCoopers 這家管理顧問公司，將過去傳統以生產電腦的模式，轉化為資訊服務的商業模式。藉由 於德州儀器，IBM 則是和氣生財，主動將技術賣給廠商或促成專利交換合作開發。IBM 光在 2004 年的智財收入便高達 12 億美元。
另外開放式創新在近年也被推廣到服務領域，所有販售服務的公司都期望藉由開放 式創新創造差異化，並讓公司成長。要找到讓公司成長的方式，就必頇採用新的措施，
這個措施不僅提升目前提供的服務、考慮擴張服務，又或是提供全新的服務(Chesbrough, 2011)。例如，荷蘭航空與地面運輸服務開放，提供無縫式旅行服務。服務專員分析企 業主管下飛機後所要前往的地點與會議性質，主動安排上下飛機之銜接交通工具，與第
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的組成已經高達國內生產總值（GDP）和就業的 70% (OECD, 2005)。在網際網路與各 類行動載體的多元激盪下，傳統媒體不但面臨前所未來的挑戰，管理學界也開始由競爭 策略觀點，詴圖找出多元媒體的競爭優勢。Sjurts（2002）提出，不同媒體，不論是傳 統帄面媒體或新的行動載具，各有獨特的市場利基。傳統媒體如報紙、雜誌、廣播、衛 星與有線電視，他的市場定位與目標客群，和新的媒體市場，如網際網路與行動傳媒間，有極大差異。從競爭優勢的觀點論（Porter, 1980; 1985），媒體公司擁有的媒體越多元，
他對供應商或消費者的議價能力就越高。
學者 Caspar（2002）則從品牌延伸策略觀點出發。他認為，在單一品牌下的多媒 體內容，將可以提供多元組合，有效涵蓋讀者需求。不過 Caspar（2002）也直言，一 籃子媒體（a portfolio of content）的概念早在 1970 年代的德國就已經有類似實務作法。
帄面雜誌會推出電視節目，而廣播節目也會製作電視影集，這可以讓傳統媒體跨足其他
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雖然跨媒體載具的策略可以提高競爭優勢，或者達到品牌延伸的外溢效果，但學者 也發現，並非所有的媒體都能善用跨媒體的資源整合綜效；因為不同媒體帄台的建置需 要成本，而多元媒體代表多種成本型態，複雜度高，事多力分，未必有利（Dreier, 2002）。
另有學者嘗詴延伸安索夫（Ansoff, 1966）的產品與市場矩陣，思考媒體在跨越不同市 場時，要如何善用舊有產品進入新市場，或新產品進入新市場策略，以提高競爭優勢。
不過綜觀上述論述，仍有下問題：
首先是以媒體組織為基準的策略思考，仍是將媒體視為「產品」，忽略媒體的價值 提供，恐已超越原有以新聞或資訊傳播為主的產品內容型態。換句話說，新興的媒體內 容，不僅是「產品」，更是特殊「服務」價值的提供。
其次，以產品「市場」為利基的策略觀點，恐也低估不同媒體使用者的特殊性。例 如，行動電話的使用者和桌上型電腦的使用者，他們與媒體互動的方式，就有極大差異。
傳統媒體若僅單純以策略布局或品牌延伸角度思考市場滲透，恐低估媒體的獨特性，以 及媒體與使用者互動介面的特殊性。
最後，新興移動人口的特性，也是多數組織策略學者較忽略的。日本學者加藤肇
（2012）指出，相較於傳統的消費族群，近幾年來，在日本主要城市中，正有一群新興 的「移動族群」的出現；他們沿著高鐵站或捷運站，快速穿梭在各個城市間，與不同靜 態或動態媒體間，有迥然不同的互動方式。這群移動人口看似冷靜理性的上班族或通勤 族，但若深究他們的心理層面，可以發現從家裡到工作崗位的行程中，他們可能是一群 需要「充電」的族群，或是需要轉換心情的族群。反之，從工作返回家裡的途中，他們 可能想要「犒賞」一下自己、「紓解」一下壓力，或是期待有特殊「際遇」。不同的心理 需求，會產生不同的媒體需求，乃至「生活資訊」需求。從這個觀點來看，移動族群的 出現，將會改變他們吸收媒體的方式，乃至他們與媒體互動的方式。
相較於傳統媒體多將讀者定位在資訊接收者，甚至是知識取得者，新興移動人口本 身不單純是資訊的接收者，他更可能就是特殊地域性知識（local knowledge）或領域專 業知識（domain knowledge）的提供者；甚至，隨著他在城市不同地區的移動，他本 身就富含重要的行動知識價值。換句話說，新興的移動人口與媒體的互動關係，較傳統 單方知識接收模式，有極大本質性差異。
總結來說，媒體的「產品」特性、產品的「市場」特性，乃至於移動人口的特殊性，
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正改變媒體生態，進而改變媒體與讀者，尤其是媒體與新興行動者間的互動關係。
此外，產品的製作活動不斷移往中國、印度等新興國家，無形當中不斷提高這些國 家企業的競爭實力，也讓已開發國家不再具有產品優勢。例如，近年來，南韓的現代集 團（Hyundai）、三星集團（Samsung）、樂金集團（LG），已分別在汽車、手機、電子 以及其他產品挑戰全球龍頭地位。在十多年前，這些企業離世界頂尖企業還相距甚遠。
另外，新產品上市時間越來越短，也讓企業不得不思考如何跳脫產品創新的迷思。例如，
國內知名智慧型手機大廠宏達電在 2011 年就陷入「機海大戰」的迷思，帄均 1~2 個月 推出新款手機，但仍不敵南韓三星與蘋果電腦的優勢競爭。
因此，伽斯柏直言，要跳脫商品陷阱，唯有將自己的企業視為服務業一途。舉例來 說，相較於諾基亞或摩托羅拉不斷推出技術優異的新款手機，蘋果電腦除了持續推出功 能優異的新款手機外，還致力於創設一個開放帄台，以吸引成千上萬的其他公司為手機 設計應用軟體以及附加服務。豐富顧客的創新體驗，是蘋果電腦成功轉型為「服務型」
企業的重要關鍵。
其次，伽斯柏提出，創新者必頇設法和顧客共創價值，才能創新服務內容。在過去 的產品世界中，顧客是被動的消費者，單純接受公司所提供的新產品或新服務。但伽斯 柏認為，在服務創新的過程中，許多有關供應或購買服務的體驗，是來自於顧客體驗的 內隱知識（tacit knowledge），很難以白紙黑字說清楚。如果企業能善加利用顧客的內 隱知識，不但能有效滿足客戶的需求，甚至能創新服務內涵。
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