第二章 文獻探討
第一節 領導主題之發展與相關研究
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l C h engchi U ni ve rs it y 第二章 文獻探討
本章針對與本研究相關之理論與研究逐一探討與歸納，共分為四個節次：第 一節為領導主題之發展與相關研究，第二節為書目計量學之概述與相關研究，第 三節為文獻成長模式與相關研究，第四節為布萊德福定律與相關研究，以作為本 研究之參考依據。
第一節 領導主題之發展與相關研究
科學化的領導研究自 20 世紀初以來，至今已過了一百多年，為瞭解領導領 域研究的相關議題，以及領導主題的演變過程，以下將對領導的意義與領導的研 究取向加以討論，以作為領導主題研究的基礎。
一、領導的意義
「領導」（leadership）的定義眾說紛紜，Stogdill（1974, p.259）曾說：「想對 領導概念下定義的人有多少，就有多少種關於領導的不同定義」，亦即領導的定 義會由於研究者所持理論與研究取向的差異而有所不同。以下先引述若干學者的 定義，再來探討領導的涵義，期能藉此描繪出領導相關議題的全貌。
Robbins（1996）認為：領導是影響團體達成目標的能力，這種影響的來源 可能是正式的，因為在組織中是管理階層所產生的影響力。
Hoy 與 Miskle（2001）認為：領導是一種社會歷程，在此歷程中，團體或組 織的一位成員影響了內外事件的詮釋、目標的選擇、工作的組織、個人的激勵與 能力、權力的關係與共同的導向。
Yukl（2002）認為：領導是一種影響部屬活動的歷程，包括團體或組織目標
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的選擇、完成既定目標的工作活動組織、激勵部屬達成目標的動機、維持團隊與 合作的關係及爭取外部團體與組織的支持與合作。
黃昆輝（1988）認為：教育行政領導是教育行政人員指引組織方向目標，發 揮其影響力，以糾合成員意志，利用團體智慧，並激發、導引成員心力，從而達 成組織目標之行政行為。
吳清山（2000）認為：領導乃是團體中的份子（領導者），在一定的情境之 下，試圖影響其他人的行為，以達成特定目標的歷程。
謝文全（2004）認為：領導是在團體情境裡，透過與成員的互動來發揮影響 力，以導引團體方向，並糾合群力激發士氣，使其同心協力齊赴團體目標的歷程。
由上述學者對領導意義的詮釋可發現，領導的定義包含以下六個要點：
（一） 領導的情境存在於團體或組織中。
（二） 領導的作為是影響力的應用。
（三） 領導的發揮是透過成員的互動。
（四） 領導的過程必須兼顧團體或組織的目標與成員的心理需求。
（五） 領導的施行必須有效激勵成員潛能。
（六） 領導的目的在達成團體或組織目標。
由上述的六個要點可以得知，學者在研究領導的涵義時，通常會探討：如何 發揮領導者的影響力？被領導者的心理需求為何？激勵成員潛能的方法有哪 些？以及團體或組織目標為何？……等議題。因此本研究將討論領導涵義所涉及 的議題統稱為「領導主題」，以利領導領域研究的整體表達。
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二、領導的研究取向
Bryman（1992）認為，1940 年代晚期以前，領導的研究取向為特質取向（trait approach）；1940 年代晚期到 1960 年代晚期為領導型式取向（style approach）；
1960 年代晚期到 1980 年代早期為權變取向（contingency approach）；而 1980 年 代早期至今，則是新型領導取向的發展（new leadership approach）。以下就 Bryman 的分類，分述領導研究取向之發展與相關研究。
（一） 特質取向
特質取向的目的是找出成功領導者與一般人在人格特質上的差異，以作為確 定成功的領導者或鑑別領導者與非領導者的依據；此研究取向包含兩種不同的研 究觀點。
第一種觀點是強調一般的人格特質（traits），認為領導者是一個具有某些特 質的個體（黃昆輝，1988）；如 Mann（1959）整理 1900 至 1957 年間的文獻，認 為 與 領 導 有 關 的 一 般 人 格 特 質 有 以 下 七 種 ： 智 力 （ intelligence) 、 適 應 力
（ adjustment ）、 外 向 性 （ extroversion ）、 支 配 度 （ dominance ）、 男 子 氣 概
（masculinity）、保守主義（conservatism）、人際敏感度（interpersonal sensitivity）
等。第二種觀點是要找出各研究中，出現頻率較高或較受重視的人格特質，強調 特質中的共同特性（common characteristics）（黃昆輝，1988）；著名的研究有 Stogdill（1948）綜合 1904 年到 1947 年共 124 筆研究文獻，將與領導者有關的 個 人 特 質 歸 納 成 以 下 五 類 ： 能 力 （ capacity ）、 成 就 （ achievement) ）、 責 任
（responsibility）、參與（participation）、地位（status）等。
然而，上述兩種觀點卻無法完整描述成功領導者的必備條件，秦夢群（2006）
認為有四個原因：第一是在不同情境中，不同的新特徵不斷出現；第二是特質取
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向的研究結果常自相矛盾；第三是用人格測驗所測出的人格特徵，不一定能對領 導者的行為作正確、有效的預測；第四是特質與成功之間的因果關係並不成立。
基於上述原因，有些學者認為：並非所有的領導特質或共同特性皆適合於所有的 領導情境，於是晚近特質取向的研究方向便轉而注重特定情境需要那些人格特 質，以發揮領導效能；此種研究方式名之為屬性的探討，或稱為相關屬性的分析
（黃昆輝，1988）。
特質取向研究雖為部分學者批評，但在現實生活中仍有其應用價值，例如各 行各業在徵聘人員時多半有面試的程序，受試者要展現出哪些人格特質才能受主 考官賞識，即是特質取向研究的影響；尤其在加入情境因素以後，將可依不同行 業別的需求，篩選出具有成功領導者特質的優秀人才。不過特質取向並未說明領 導者是如何發揮其人格特質，邁向成功；也忽略領導者與團體之間的交互作用與 情境的重要性。因此後續領導研究有了領導型式取向與權變取向的興起。
（二） 領導型式取向
由於特質取向的研究有其限制，再加上行為主義心理學的崛起，使得領導領 域的研究重心由領導者的內在特質，轉向探討領導者表現出的外顯行為。此時期 重要的研究有俄亥俄州州立大學（Ohio State University）與密西根大學（University of Michigan）的研究。
1. 俄亥俄州州立大學的研究
俄亥俄州州立大學的研究是由 Hemphill 所帶領的團隊來進行，是以「領導 行為描述量問卷」LBDQ（Leader Behavior Description Questionnaire）作為研究 工具，包含 150 個項目。這 150 個項目在進行因素分析後，可以將領導行為區分 成倡導（initiating structure）與關懷（consideration）兩個層面。其定義為：倡導
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行為係指領導者明確限定部屬與自身之間的關係、組織目標和型態、溝通管道、
工作程序等行為；關懷行為係指領導者能意識到部屬的感覺，並能尊重、信任其 部屬，與部屬建立良好的互動關係，讓部屬感受到領導者的真誠關懷的行為
（Stogdill, 1974）。根據國內許多研究顯示，高倡導高關懷的領導行為對學校組 織氣氛、教師工作滿意度、學校效能，以及員工留職意願等，都有所助益（秦夢 群，2006）。
2. 密西根大學的研究
密西根大學的研究主要探討與工作績效有關的領導者行為特徵，提出成果導 向（production orientation）和員工導向（employee orientation）兩個構面。成果 導向之領導者強調工作技術或作業層面，關心組織任務的達成，與俄亥俄州州立 大學研究中的倡導行為相似；員工導向之領導者注重人際關係，瞭解部屬的需求 並接受成員之間的差異性，與俄亥俄州州立大學研究中的關懷行為相似（Yukl, 1981）。該研究發現較有效能的領導者有以下特質：支持所屬成員，且能提高成 員的自尊自重感；在督導與作決定上，係採團體方式；設定較高的工作目標（吳 清基等人，2004）。
由上述研究可知，領導型式取向之研究焦點在於領導者的外顯行為，希望藉 由對領導者領導行為的探討，找出能夠促進領導效能的關鍵行為，其優點乃是兼 顧組織目標與成員激勵，為組織領導者提供了頗具價值的參考架構；然而，領導 型式取向有過度簡化領導情境的缺點，許多情境因素如組織大小、任務性質、組 織氣候甚或組織結構等多未被考量在內，於是權變取向的研究也就隨之興起。
（三） 權變取向
由於特質取向與領導型式取向都忽略情境因素的重要性，因此重視情境因素
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的權變取向開始受到關注。權變取向的代表研究有 Fiedler 的權變理論、House 的 路徑目標領導模式、Reddin 的三面領導理論，以及 Hersey 與 Blanchard 的情境 領導理論。
1. Fiedler 的權變理論
Fiedler 的權變理論認為，探討領導行為必須要研究跟人與環境有關的兩組變 數：前者是領導者的動機取向（motivational structure），指領導者的領導方式分 為任務導向及關係導向兩種；後者是情境有利於達成目標的程度（situational favorableness），又可分為與成員的關係、工作結構及職權大小三種（秦夢群，
2006）。Fiedler 為了界定與瞭解領導者的領導方式，發展了最不喜歡的共事者量 表（Least Preferred Co-worker Scale，LPC），LPC 得分高者表示這類領導者會因 成功的人際關係而感到滿足，為關係導向的領導者；LPC 得分低者表示這類領導 者會因任務的圓滿達成而感到滿足，為任務導向的領導者（吳清基等人，2004）。
2. House 的路徑目標領導模式
House 的路徑目標領導模式主張，領導者的效能是領導者行為與情境因素交 互作用的結果。領導者的行為可分為：指示性的、成就取向的、支持性的，以及 參與式的；情境因素包括部屬的特性及環境的壓力與需求；而領導者的效能則可 從部屬的工作滿足、部屬對領導者的接納程度，以及部屬的動機等三方面來衡量
（吳清基等人，2004）。因此領導者必須依照情境因素，採取適當的領導行為，
才能獲得最佳的領導效能。
3. Reddin 的三面領導理論
Reddin 的三面領導理論是在領導行為的兩個主要層面之外，另外加入「效 能」（effectiveness）層面，而成為三個主要構面，故稱為三面理論（吳清基等人，
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2004）。此三層面是：任務層面（task orientation）是領導者為達成目標，對員工 指揮的程度；關係層面（relationship orientation）是領導者改進與員工關係的程
2004）。此三層面是：任務層面（task orientation）是領導者為達成目標，對員工 指揮的程度；關係層面（relationship orientation）是領導者改進與員工關係的程