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第二章 文獻探討

第二節 領導型態

服務,於 2009 年台北聽障奧林匹克運動會期間,獲頒台北市政府「接待聽障奧 林匹克運動會旅館評核」英語組優等獎項。殊榮連連的 F 大飯店連鎖集團,更明 定 2013 年為全集團的服務品質年,以最高規格的自我期許,為消費者打造心目 中最理想的飯店品牌。

甫於去年七月盛大開幕的月眉 F 飯店,將 F 大飯店的版圖擴展為全台十三 家,包括:中壢、三鶯、桃園、台北、淡水溫泉會館、墾丁、林口、深坑、福隆、

花蓮、高雄及淡水漁人碼頭,而接下來包括林口 F 飯店、墾丁 F 飯店及福隆 F 飯店二期都在積極籌備中,預計將在台灣成立至少十六家連鎖飯店。

第二節 領導型態

一、 領導定義

何謂「領導」?國內外學者都有其不同的定義和見解,因此,每個人對於領 導的定義也就見仁見智,Stogdill(1950)認為領導是以完成組織為目標,且具有影 響群體活動的一種能力表現;而 Hemphill & Coons(1957)則認為領導是指引一群 人達成共同目標的個人行為。Tannenbaum, Weshler & Massarik(1961)認為領導是 經由溝通程序,在特定情況下發揮人際之影響力,來達成組織特定的目標;

Fiedler(1967)指出領導是人與人之間互動的關係,由於人與人之間會受到權利的 不平衡,演變出被領導者受到領導者的牽引,進而朝向組織目標一同努力;而國 內管理學之父許士軍(1995)則指出,領導就是在特定情況下為了影響一個人或一 群人,使其趨向於達到組織特定目標的互動程序。而 Kotter(1990)則將領導與管 理做一個清楚的定義釐清,Kotter 認為領導者角色通常具有管理角色;而管理者 角色會依據工作性質的不同而具有領導的角色。

由於領導的意義會隨著時空環境的不同而有不同的定義產生(劉玉玲,2005),

故本研究彙整國內外對於領導定義如下表 2-1 所示。

7

Bowers &

Seashore

8

Snyder, Dowd &

Houghton

9

1. 1900-1945 年:領導理論主要以特質論為這時期主要學說,強調領導能力是 天生的、與生俱來的(Being Born)。

2. 1945-1975 年:領導理論主要以行為論為這時期主要學說,主要是因為行為 說學派學者發現,有同樣特質的人卻不是每一個人都可以成為領導者,進而 發現這兩者最大的差別在於行為,所以行為論強調領導能力是培養出來的 (Being Made)。

3. 1970-1990 年:領導理論主要以權變論為這時期主要學說,強調有效領導取

強調領導能力是天生的、與生俱來的(Being Born)

認為領導者特質有其生理特徵(如身高、體重、長相、血型等)以

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之領導研究 向(Production oriented)為構面,發現領導者的員工導向行為,具 有此一行為的領導者與較高的團體生產力與較高的工作滿意度 有關係

Blake & Mouton 管理方格理論

Burns & Bass 轉換型領導與

1. Stogdill(1948)歸納出六大成功領導的特質:

(1) 能力 (2) 成就

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(3) 責任 (4) 參予 (5) 地位

而 Stogdill 在 1974 年時將六大成功領導特質精密化:

(1) 生理特徵:如身高、體重、長相、血型等

(2) 社交特徵:外交能力、良好的人際關係、魅力受歡迎等 (3) 社經地位:教育程度、社會背景等

(4) 智慧特徵:高 EQ、高 AQ、判斷能力、創造力等

(5) 人格特徵:熱情、有毅力、謙卑、主動、積極、幽默、自信等 (6) 情境特徵:寬容度、心理層次、技巧等

2. Tead(1951)認為成功的領導者具有體質能力強、有目的與方向、熱忱、友善、

正直、專業能力、果斷具領導技能、智慧、忠實等特質。

3. Davis(1967)將領導特質分為:

(1) 智識

(2) 社會成熟度及廣博性 (3) 內在動機及成就慾 (4) 人際關係的態度

4. Koontz, H. & O’Donnell, C.(1974)則將領導特質分為:

(1) 移情態度 (2) 自知態度 (3) 客觀態度

5. Kast & Rosenzweing(1985)則認為一位成功的領導者,其特質包含了體格魁 梧且精力充沛、智慧過人能掌握目標方向、富熱情、友善具完整人格、有很 好品格、專業能力、具判斷力與決斷力、有概念化的技能、豐富的知識、富 想像力、堅強的意志、耐心與勇氣。

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6. Robbins(1998)指出野心、精力旺盛、領導意願、誠實、自信心、工作相關專 業知識、高度適應環境的能力,具有這些特質的人,較容易成為成功的領導 者。

(二) 行為論

1940 年代晚期領導理論主要以行為論為主要學說,主要是因為行為說學派 學者發現,有同樣特質的人卻不是每一個人都可以成為領導者,進而發現這兩者 最大的差別在於行為,所以行為論強調領導能力是培養出來的(Being Made)。而 Ohio 州立大學的領導行為研究,開啟了領導行為理論探討之門。

行為論研究主要有四大學派,分別為愛荷華大學研究、俄亥俄州立大學研究、

密西根大學研究以及 Blake & Mouton 管理方格理論。

1.

愛荷華大學研究

愛荷華大學(University of Iowa studies)研究,主要是以 Lippt, Lewin, & White 三位學者的研究最為著名。他們探討出領導有三種領導型態,包括獨裁威權式

(Autocratic style)、民主參與式(Participative style)和自由放任式(Free-rein style)。

Lippt, Lewin, & White 認為領導行為在不同的環境下適用不同的方式,所以並沒 有誰好誰不好的現象,也就是說,並非獨裁威權式領導比自由放任式領導不好。

(1) 獨裁威權式:領導者傾向於中央集權與命令式的領導,員工很少有參與。

(2) 民主參與式:領導者傾向於讓員工參與決策,其參與的過程由諮商式、參與 式到表決式三種過程。

(3) 自由放任式:領導者傾向於給員工充分的自由,但此自由是指不違背組織既 有的規則之內不會干涉員工以何種方法完成工作,所以並非完全不管或放 任。

2.

俄亥俄州立大學研究

俄亥俄州立大學(Ohio State University studies)研究,主要發現領導行為可以 利用兩個構面來描述,一個構面為倡導,另一個構面為關懷。倡導又稱工作導向、

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績效導向或任務導向的領導行為。領導者建立良好明確的組織型式和工作程序方 法,運用計劃、組織、領導、協調、控制等管理功能,使部屬瞭解他們自己在工 作中所扮演的角色,進而建立與員工的工作關係,以求組織目標的達成。而關懷 指領導者建立與部屬之友誼、互信、關心、注重部屬感受以及尊重的工作環境。

Stogdill & Coons(1957)指出領導者的行為,是以分立的兩個軸來表示的,而 不是像愛荷華大學研究以單一的連續帶代表。由於是由兩個軸來表式領導者行為,

故可以分為四個象限,如下圖 2-1 所示。

(1) 高關懷—高倡導:此種領導方式,能使員工有較高的工作滿足及工作績效。

領導者除了重視組織目標也關心部屬的需求,提供溝通和建議的管道,主動 解決部屬的問題,建立出互信及尊重的和諧工作場域,這樣的工作氣氛較容 易達成組織目標。

(2) 高倡導—低關懷:此種領導方式,容易導致員工需求的不滿足而降低工作績 效。因為領導者相較於對員工的關心,最關心的是其工作績效的達成,也因 為有績效的壓力,對部屬就會比較嚴格以待,因此生產力最低。

(3) 高關懷—低倡導:此種領導方式,由於領導者對員工的關懷多於對工作績效 的要求,所以不太重視組織目標的達成,但是通常此類領導者都會掌握最低 限度的工作績效表現,以維持基本工作目標。

(4) 低關懷—低倡導:此種領導方式,由於領導者對員工的需求與組織的目標都 不太重視,所以既得不到部屬的心,也沒有工作績效,是最差的一類。

14 資料來源:Stogdill, R. M. & Coons, A. E.(1957).

3.

密西根大學研究

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1,9 9,9

5,5

1,1 9,1

高 圖 2-2 管理方格

資料來源:Blake, R. R., J. S. Mouton, L. B. Barmes & L. E. Greiner(1964).

較具代表性者有五種領導型態,說明如下:

(1) (9、9)型︰團隊管理領導型態,領導者對生產和員工都很重視,領導者會創 造和諧的團隊氣氛來作團隊的管理,而員工也會因此而進忠職守的完成工作 目標,是最有效的領導方式。

(2) (9、1)型︰權威型或任務導向型領導型態,指關心生產而較不關心員工,以 組織的績效為主,領導者較重視規劃、指導及控制等工作。

(3) (1、9)型︰鄉村俱樂部型領導型態,領導者細心注重員工需求之滿足狀況,

以營造良好的人際關係、舒適友善的組織氣氛為主,對於組織目標和績效較 不重視。

(4) (1、1)型︰無為式領導型態,對生產和員工的關心程度都很低,以最小的努 力來達成工作要求,只要求達到基本績效要求,以維持現狀為原則。

(5) (5、5)型:中庸式領導型態,兼顧生產和員工兩方面,認為適當的組織績效 可以因為員工的休息需要及員工的士氣水準來達成。

關 心 員 工

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(三) 權變論

由於領導是一種複雜的過程,在不同的情境、環境下,適用不同的領導方式,

也就是領導行為會隨著環境、員工的不同進行調整,來達到有效的領導。基於這 樣的想法,1970 年代以後,許多學者提出權變理論。

提出權變理論之學者眾多,本研究以代表性之費德勒權變理論、途徑目標理 論以及轉換型領導、交易型領導做深入說明。

1.

費德勒權變理論

Fiedler(1967)認為領導型態是否有效,與情境是否有利有關聯,所以若要 使領導有效,可以從改善情境開始。Fiedler 進而提出了有效領導的權變模式,如 下圖 2-3 所示。

圖 2-3 Fiedler 之權變理論架構 資料來源:Fiedler, F. (1967).

此模式認為任何領導型態都是有效能的,只是要視情境來看,如下圖 2-4、

2-5 所示。由圖可以瞭解到,Fiedler 將影響領導效能之情境變項分為以下三項:

1. 領導者與成員的關係(Leader member relations):主要是指部屬對領導者忠誠、

信任及尊重程度。研究發現,在最有利和最不利的領導情境下,以工作為導 領導型態

工作取向 關係取向

領導效能 生產力

情境因素 領導者與部屬關係

任務結構 職位權力

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向的領導,績效較高;在中度有利的領導情境下,以員工為導向的領導,績 效較高

2. 任務結構(task structure):主要是指工作指派的程序化以及明確化的程度。

研究發現,任務結構明確下,領導者的影響力是受限的;反之,若是在任務 結構不明確的情況下,領導者的影響力會比較大。

3. 領導者職位權力(Leader position power):主要是指領導者對部屬的影響力。

3. 領導者職位權力(Leader position power):主要是指領導者對部屬的影響力。