領導型態、組織氣候與工作滿意度關係之研究-以F飯店為例

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(1)國立高雄大學高階經營管理碩士在職專班 碩士論文. 領導型態、組織氣候與工作滿意度關係之研究 -以 F 飯店為例 A Study of Relationship Among Job Satisfaction, Leadership Style, and Organizational Climate: The Case of F Hotel. 中. 華. 民. 研 究 生:蔡維揚. 撰. 指導教授:李博志. 博士. 劉信賢. 博士. 國. 1. 0. 4. 年. 1. 月.

(2) 致謝 回想兩年前初考上高雄大學 EMBA 時的興奮,至今仍鮮明的印在腦海中,學 長姐們的迎新亦彷彿是才剛發生的事,如今卻已完成學程中最重要、也是最花時 間的論文,雖然時光看似飛快,然而論文撰寫過程中所面臨的種種艱辛,亦是令 人終身難忘。 首先,我要感謝我的指導教授李博志教授以及劉信賢教授,在他們的細心指 導與鼓勵之下,完成了這一份論文。其次,我要感謝口試委員翁銘章教授、吳建 興教授,在論文口試時,承蒙兩位口試委員給予精闢的指正,使得本論文能更臻 嚴謹,再次感謝教授們的寶貴意見。 另外,也要感謝職場上的同事們,在百忙之中接受我的問卷調查,沒有他們 的幫忙,這一份論文也無法順利完成。 最後,還是要感謝我的家人以及每一位關心愛護我的人,致以最真摯的謝意 與感恩!. 蔡維揚. 謹致於. 高雄大學 EMBA 中華民國 一○四年一月. I.

(3) 領導型態、組織氣候與工作滿意度關係之研究 -以 F 飯店為例 指導教授:李博志 博士 國立高雄大學亞太工商管理學系 指導教授:劉信賢 博士 國立高雄大學亞太工商管理學系 學生:蔡維揚 國立高雄大學高階經營管碩士在職專班. 摘要 根據交通部觀光局(2014)統計 2013 年全年來臺旅客總數上衝 8,016,280 人次新高,較 2012 年成長 9.64%,為臺灣觀光里程展現全新格局。而根據交通 部觀光局(2014)統計截至 2014 年 1 月為止,旅館家數與去年同期相比,成長了 2.45%,在在顯示出旅館產業在無煙囪產業中佔有不可忽視的地位,也使得旅館 經營更具有重要性。 員工能在工作中感受到自身的價值,將會使其感到滿足,進而對企業或組織 感到認同,進而更願意留在企業或組織中工作。因此,員工在工作中有沒有感到 滿意,則變得非常重要且即刻。而組織氣候是企業文化的重要部分,組織氣候為 一個人在某一組織內工作之意識感,以及他對組織的感覺。員工感覺組織氣候良 好,會促使員工對組織有其向心力,對於工作也會有滿足感、幸福感。由於員工 對組織的感受,主要來源除了組織本身結構之外,領導者的領導型態也會牽引著 員工對於組織氣候的感受。 本研究將問卷根據全台 13 家 F 飯店之所有部門員工發放,F 飯店部門共分 為客務部、房務部、餐飲部、工務部、休閒育樂部以及後勤部等六個部門別,共 II.

(4) 回收 295 份,扣除填答不完全、或全部填同一選項之無效問卷共計 33 份,故合 計有效樣本為 262 份,有效回收率為 88.8%。 研究發現領導型態的不同會影響其工作滿意度高低;領導型態的不同會影響 其組織氣候的好壞以及組織氣候的好壞確實會影響員工工作滿意度高低。 另外,本研究也發現性別對領導型態、組織氣候以及工作滿意度,女性比較 有顯著差異存在;年齡對領導型態以及工作滿意度有顯著差異存在;教育程度對 領導型態有顯著差異存在;部門別對領導型態以及組織氣候有顯著差異存在;工 作年資對領導型態以及工作滿意度有顯著差異存在。. 關鍵字:F 飯店、觀光、領導型態、組織氣候、工作滿意度. III.

(5) A Study of Relationship Among Job Satisfaction, Leadership Style, and Organizational Climate: - The Case of F Hotel Advisor(s): Dr. Po-Chih Lee Department of Asia-Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung Advisor(s): Dr. Hsin-Hsien Liu Department of Asia-Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung Student: Wei-Yang Tsai Executive Master of Business Administration National University of Kaohsiung. ABSTRACT According to the Tourism Bureau (2014) statistics on the total 2013 annual rush to Taiwan visitors 8,016,280 visitors a new high, compared with 2012 growth of 9.64 percent for Taiwan tourism mileage show a new pattern. And as at January 2014, the number of hotel home compared to last year according to the Tourism Bureau (2014) statistics, the growth of 2.45%, in the hotel industry in showing the status of possession can not be ignored without chimney industry, but also makes hotelier more importance. Employees feel valued at work, it will be satisfied, and thus to feel recognized business or organization, and thus more willing to stay in business or organization work. Therefore, employees do not feel satisfied, it becomes very important and immediate work. The organizational climate is an important part of corporate culture, IV.

(6) organizational climate is a sense of awareness of the people who work within an organization, as well as his sense of organization. Employees feel good organizational climate, will lead to staff the organization has its centripetal force, will have to work satisfaction, happiness. Because employees feel about the organization, the structure of the organization itself apart from the main source of outside leadership style will be pulling for employees feel organizational climate. In this study, as survey questionnaire based on all department employees in Taiwan 13 F Hotel payment, the F Hotel is divided into six departments: customer services, housekeeping, food and beverage, public works, recreation, and leisure logistics. A total of 300 questionnaires were sent out, and 295 copies were return, a 98% of recovery rate. Of this total, some 33 questionnaires were incomplete , indicating that the total valid samples is 262 or 88.8% of effective rate. The study found a different leadership style will affect their level of job satisfaction; different leadership style will affect organizational climate, and different organizational climate does affect the level of job satisfaction. In addition, the study also found that women on leadership style, organizational climate and job satisfaction have significant differences compared with men; age on leadership style and job satisfaction have significant differences; education on leadership style has significant differences; departments do not on leadership style and organizational climate have significant differences; work on seniority and job satisfaction, leadership style has significant differences exist.. Keywords: F restaurants, sightseeing, leadership style, organizational climate, job satisfaction V.

(7) 目錄 致謝 .............................................................................................................. I 摘要 ............................................................................................................. II ABSTRACT .............................................................................................. IV 表目錄 ..................................................................................................... VIII 圖目錄 ......................................................................................................... X 第一章. 緒論 ..........................................................................................1. 第一節. 研究背景與動機 .............................................................. 1. 第二節. 研究目的 .......................................................................... 3. 第三節. 研究流程 .......................................................................... 4. 第二章 文獻探討 ........................................................................................5 第一節 F 飯店相關資訊 .................................................................. 5 第二節 領導型態 ............................................................................. 6 第三節 組織氣候 ........................................................................... 23 第四節 工作滿意度 ....................................................................... 28 第五節 各構念間之相關研究 ....................................................... 40 第三章 研究方法 ...................................................................................... 44 第一節 研究架構及假說 ............................................................... 44 第二節 操作型定義 ....................................................................... 45 VI.

(8) 第三節 問卷設計 ........................................................................... 46 第四節 研究對象 ........................................................................... 50 第五節 資料分析工具 ................................................................... 50 第四章 資料分析統計 ............................................................................... 52 第一節. 樣本統計 ......................................................................... 52. 第二節. 因素分析 ......................................................................... 54. 第三節. 信效度分析 ..................................................................... 60. 第四節. 變異數分析 ..................................................................... 61. 第五節. 路徑分析 ......................................................................... 67. 第六節. 假設檢驗 ......................................................................... 69. 第五章 結論與建議 .................................................................................. 72 第一節. 研究結論 ......................................................................... 72. 第二節. 研究建議 ......................................................................... 75. 第三節. 研究限制及未來研究方向建議 ...................................... 77. 參考文獻 .................................................................................................... 78 中文文獻 ........................................................................................ 78 英文文獻 ........................................................................................ 82 網路資料 ........................................................................................ 89 附錄一 問卷設計 ...................................................................................... 90 VII.

(9) 表目錄 表 2-1 領導定義彙整表…………………………………………......…..7 表 2-2 主要領導理論一覽表…………………………………….....….. .9 表 2-3 組織氣候定義彙整表 ……………………………………..…..24 表 2-4 工作滿意度定義彙整表…………………………………....…..30 表 2-5 工作滿意度影響因素……………………………………....…..35 表 3-1 領導型態問卷設計………………………………………....…..47 表 3-2 組織氣候問卷設計………………………………………....…..48 表 3-3 工作滿意度問卷設計……………………………………....…..49 表 4-1 人口敘述性統計表……………………………………....……..53 表 4-2 因素分析特徵值…………………………………………....…..54 表 4-3 領導型態直交轉軸後因素負荷量表……………………....…..55 表 4-4 組織氣候直交轉軸後因素負荷量表……………………....…..56 表 4-5 工作滿意度直交轉軸後因素負荷量表…………………....…..57 表 4-6 各構念之信度 Cronbach α 值…………………....……. ………60 表 4-7 人口統計變項對領導型態、組織氣候以及工作滿意度之差異分 析表………………………………………………………………....…..61 表 4-8 性別在各構念之變異數表………………………………....…..62 VIII.

(10) 表 4-9 年齡在各構念之變異數表………………………………....…..63 表 4-10 教育程度在各構念之變異數表……………………..…....…..64 表 4-11 部門別在各構念之變異數表………………………….....…...65 表 4-12 工作年資在各構念之變異數表…………………………..…..66 表 4-13 領導型態與工作滿意度逐步迴歸分析結果…………....…....67 表 4-14 領導型態與組織氣候逐步迴歸分析結果………………..…..68 表 4-15 組織氣候與工作滿意度逐步迴歸分析結果………………....68 表 4-16 假設驗證結果……………………………………..……....…..71. IX.

(11) 圖目錄 圖 1-1 近十年來臺旅客人次變化……………………………..…....…..1 圖 1-2 研究流程……………………………………………………..…..4 圖 2-1 俄亥俄州立大學之領導行為組合…………………..……..…..14 圖 2-2 管理方格…………………………………………..……......…..15 圖 2-3 Fiedler 之權變理論架構………………………….………...…..16 圖 2-4 Fielder 權變領導模式…………………………………………..17 圖 2-5 Fiedler 模式的發現………………………………………….…..18 圖 2-6 路經目標理論…………………………………………………..19 圖 2-7 轉換型/交易型領導模式圖………………………………...…..21 圖 2-8 FRL 領導模型…………………………………………….....…..23 圖 2-9 Maslow 需求層次理論……………………………………...…..31 圖 2-10 Seashore & Tabor 前因後果相關變項………………...…...…..37 圖 2-11 決定工作滿意度因素假設模式…………………………..…..38 圖 3-1 本研究架構………………………………………………....…..44 圖 3-2 研究資料分析圖…………………………………………....…..51 圖 4-1 以工作滿意度為效標變項之路徑分析圖………………....…...69. X.

(12) 第一章. 緒論. 第一節 研究背景與動機 根據交通部觀光局(2014)統計 2013 年全年來臺旅客總數上衝 8,016,280 人次新高,較 2012 年成長 9.64%,為臺灣觀光里程展現全新格局,如下圖 1-1 所示。. 圖 1-1 近十年來臺旅客人次變化 資料來源:交通部觀光局,2014 自國內週休二日制度實施以來,國人對休閒旅遊以及品質日漸重視。根據高 雄市政府觀光局對高雄市主要觀光遊憩區遊客人次調查得知,截至 2014 年 1 月 到高雄旅遊人次高達 2,766,679 人,而主要旅遊據點前三名分別為佛光山、駁二 藝術特區以及旗津海水浴場。 另外,交通部觀光局也統計出,截至 2014 年 1 月來臺旅客為 667,116 人次, 與去年同期相較,更成長了 26.56%。從這些統計數據可以發現,當來臺旅客逐 年增加時,觀光區中最重要的「住」就相形重要許多。根據交通部觀光局(2014) 統計截至 2014 年 1 月為止,旅館家數與去年同期相比,成長了 2.45%,在在顯. 1.

(13) 示出旅館產業在無煙囪產業中佔有不可忽視的地位,也使得旅館經營更具有重要 性。 F 大飯店連鎖集團為國內知名營造建設集團「L 機構」之關係企業,本著優 質營建技術的基礎,加上廣納國內外菁英專才,從飯店設計、規劃、服務、經營 組成團隊,如此專心經營與積極投入,就是要讓 F 大飯店連鎖集團不僅只是成為 台灣最大連鎖飯店集團,更要以 MIT 的企業精神與國際接軌,成為最優良的連 鎖飯店集團。故本研究認為 F 飯店為台灣頂尖飯店集團之一,實有研究之價值, 更加上研究者本身在 F 飯店擔任管理職務,故以 F 飯店為主要研究對象。 Kotter(1990)指出一種「軟性管理元素」正被期待著,並且逐漸增加其重要 性,而所謂的「軟性管理元素」則是指「領導」。以目前的社會變遷,政經局勢 的巨變,大大影響到整個產業界既有的生態,也衝擊原來管理層的領導。在現今 社會當中,領導必須隨時代而改進,需要強化專業與人際的基礎,重視與員工之 間的溝通、協調,以德服人,而非一味以權威作為領導的依靠,更要兼顧組織目 標之達成與員工的滿足。 旅館業為一服務產業,面對的客戶是「人」 ,服務客戶的也是「人」 ,可說是 事事項項都需要靠「人」來維持。員工的服務態度直接影響顧客滿意度,而員工 的服務態度又會受到主管領導的影響。另,若員工對於自身工作滿意度高時,會 自然而然的反應在外顯動作上,如待客態度上。因此主管與員工的關係是否影響 員工的工作滿意度是旅館業管理者最關心的課題。也由於旅館業必須仰賴員工專 業知識以提高其內部服務品質,故需要非常重視企業內部的員工,因為具有專業 知識的員工就是企業競爭力的來源。這種「人是組織中最重要的資產」的概念, 在 1930 年代時管理學家就已經非常重視其問題。若員工能在工作中感受到自身 的價值,將會使其感到滿足,進而對企業或組織感到認同,進而更願意留在企業 或組織中工作。因此,員工在工作中有沒有感到滿意,則變得非常重要且即刻。 因此主管的領導型態是否會影響員工工作滿意度便成為本研究欲研究的第一個. 2.

(14) 動機。 組織氣候是企業文化的重要部分,企業的組織氣候的好壞對於員工的組織行 為具有舉足輕重的作用。且對於組織氣候認知會因人而異的,不同的教育背景與 家庭背景,他們對於組織氣候看法就會不相同。陳海鳴(1993)指出組織氣候為 一個人在某一組織內工作之意識感,以及他對組織的感覺。員工感覺組織氣候良 好,會促使員工對組織有其向心力,對於工作也會有滿足感、幸福感。故本研究 第二個動機則想了解組織氣候是否會影響員工工作滿意度。 最後,由於員工對組織的感受,主要來源除了組織本身結構之外,領導者的 領導型態也會牽引著員工對於組織氣候的感受。故本研究第三個動機則想了解主 管的領導型態是否會影響組織氣候。. 第二節 研究目的 飯店產業在面對未來可能的變化,領導以何種型態才能做有效的管理,是值 得努力與研究的論題。故本研究根據上述研究背景與動機,簡述本研究之目的如 下: 1.. 飯店主管領導型態對工作滿意度是否有顯著的影響性。. 2.. 飯店組織氣候對工作滿意度是否會有顯著的影響性。. 3.. 飯店主管領導型態對組織氣候是否有顯著的影響性。. 4.. 探討人口統計變項對各構念間是否有顯著的差異. 5.. 根據研究結果,提供給企業及學術界研究及探討。. 3.

(15) 第三節 研究流程 本研究為了探討『領導型態、組織氣候與工作滿意度關係之研究—以 F 飯店 為例』,所以本研究進行流程可分為五個階段,九個步驟,並採用量化的研究方 式,透過相關文獻的蒐集和彙整,發展出本研究之流程。圖 1-2 為本研究之架構 流程圖。. 圖 1-2 研究流程 資料來源:本研究整理. 4.

(16) 第二章 文獻探討. 第一節 F 飯店相關資訊 自 2002 年第一間 F 大飯店中壢(原名 L 商務客棧 2007 年正式更名為 F 大飯 店中壢)正式開幕以來,經過十年的努力,目前全台已有十三家飯店正式投入營 運,使得 F 大飯店連鎖集團正式成為台灣最大的連鎖飯店集團。F 大飯店連鎖集 團為國內知名營造建設集團「L 機構」之關係企業,本著優質營建技術的基礎, 加上廣納國內外菁英專才,從飯店設計、規劃、服務、經營組成團隊,如此專心 經營與積極投入,就是要讓 F 大飯店連鎖集團不僅只是成為台灣最大連鎖飯店集 團,更要以 MIT 的企業精神與國際接軌,成為最優良的連鎖飯店集團。F 大飯 店連鎖集團以多方面的整合經營概念,成為國內榮獲最多星級評鑑的連鎖飯店集 團,旗下台北 F 飯店、深坑 F 飯店、花蓮 F 飯店已榮獲五星級飯店的肯定;而 高雄 F 飯店、墾丁 F 飯店、林口 F 飯店、桃園 F 飯店及中壢 F 飯店,也已晉升 四星級飯店之列,且旗下其他各家連鎖飯店仍繼續參與星級評鑑當中。此外 F 大飯店連鎖集團仍不以此為滿,為了提供消費者客房及餐飲等方面更高規格的品 質保證,主動參與各項認證,包括台北 F 飯店、林口 F 飯店、桃園 F 飯店、墾 丁 F 飯店、高雄 F 飯店、深坑 F 飯店、花蓮 F 飯店與淡水漁人碼頭 F 飯店等皆 已陸續通過 ISO9001/ISO22000 與 HACCP(食品安全管制系統)國際品質管理系 統認證,如此展現足以看出 F 飯店對服務顧客的用心。 有了好的品質保證,F 大飯店連鎖集團在市場上自然獲獎不斷。2011 年,旗 艦飯店淡水漁人碼頭 F 飯店榮獲「促參建設館」第三名的肯定;同年深坑 F 飯 店亦獲交通部觀光局表揚為最佳服務飯店。2010 年,林口 F 飯店與深坑 F 飯店 獲得國家建築金獅獎;桃園 F 飯店並榮獲北台灣餐館評鑑優良餐館的殊榮;淡水 F 溫泉會館更獲得淡水地區首張溫泉標章認證。台北 F 飯店也以細膩溫暖的專業 5.

(17) 服務,於 2009 年台北聽障奧林匹克運動會期間,獲頒台北市政府「接待聽障奧 林匹克運動會旅館評核」英語組優等獎項。殊榮連連的 F 大飯店連鎖集團,更明 定 2013 年為全集團的服務品質年,以最高規格的自我期許,為消費者打造心目 中最理想的飯店品牌。 甫於去年七月盛大開幕的月眉 F 飯店,將 F 大飯店的版圖擴展為全台十三 家,包括:中壢、三鶯、桃園、台北、淡水溫泉會館、墾丁、林口、深坑、福隆、 花蓮、高雄及淡水漁人碼頭,而接下來包括林口 F 飯店、墾丁 F 飯店及福隆 F 飯店二期都在積極籌備中,預計將在台灣成立至少十六家連鎖飯店。. 第二節 領導型態 一、. 領導定義 何謂「領導」?國內外學者都有其不同的定義和見解,因此,每個人對於領. 導的定義也就見仁見智,Stogdill(1950)認為領導是以完成組織為目標,且具有影 響群體活動的一種能力表現;而 Hemphill & Coons(1957)則認為領導是指引一群 人達成共同目標的個人行為。Tannenbaum, Weshler & Massarik(1961)認為領導是 經由溝通程序,在特定情況下發揮人際之影響力,來達成組織特定的目標; Fiedler(1967)指出領導是人與人之間互動的關係,由於人與人之間會受到權利的 不平衡,演變出被領導者受到領導者的牽引,進而朝向組織目標一同努力;而國 內管理學之父許士軍(1995)則指出,領導就是在特定情況下為了影響一個人或一 群人,使其趨向於達到組織特定目標的互動程序。而 Kotter(1990)則將領導與管 理做一個清楚的定義釐清,Kotter 認為領導者角色通常具有管理角色;而管理者 角色會依據工作性質的不同而具有領導的角色。 由於領導的意義會隨著時空環境的不同而有不同的定義產生(劉玉玲,2005), 故本研究彙整國內外對於領導定義如下表 2-1 所示。. 6.

(18) 表 2-1 領導定義彙整表 學者. 年代. 領導定義. Janda. 1960 領導是指一種特殊的權力關係,每亦成員在此關係中 均認為另一成員有權規定團體組成份子的行動模 式,藉以接納對方成為團體的一員. Bowers & Seashore. 1969 領導是由某些特定行為所組成的,亦即領導是團體中 一個成員對其他成員透過影響行為,來達成團體的共 同目標. Koontz & Dennell Stogdill. 1976 領導是個人將影響力加諸他人,以期完成共同的目標 1981 領導是指一種影響他人或組織的活動,來達成領導者 所設定的目標之一種過程. Bass. 1981 領導是一種能力、一種影響、鼓舞指引個人或團體邁 向所追求的目標的一種能力. Jago. 1982 領導是一種過程,也是一種屬性。領導的過程是以非 強迫性的影響來引導並協調組織成員的活動,以達成 團體的目標。就屬性而言,領導是指可歸因致成功進 行這些影響者的一組性質或特徵. Rauch & Behling. 1984 領導是一個組織團隊朝向目標達成時影響活動參與 的一種過程. Bass. 1985 領導是改變部屬、創造可達目標的遠景,並建立明確 的達成途徑. Nanus. 1985 領導是權力的一種形式,代表一個人將意圖轉為實際 的能力. Richard & Engle. 1986 領導是清楚的願景將價值內化於成員間並創造達成 任務的環境. Gardner. 1989 領導是一種說服或示範的過程,藉此過程可引發團體 去追求共同目標. Yukl. 1989 領導是個體引導團體朝向共同目標的行為,是在特定 情境中的人際影響力,透過溝通過程達到特定目標; 是人際間的互動,其中某人展現資訊及行為,其他人 則效法之;是期望與互動的創制和維持織結構,是影 響組織團體朝向目標成就之活動過程. 羅虞村. 1989 將領導的特色歸納為:領導是一種人格效應、是一種 行為或指引團體活動的行為、是一種倡導作用、是團 體成員選擇的功能、是一種說服方式、是一種權力關 係、是整個團體歷程的焦點、是交互作用的功能、是 影響力的發揮、是角色分化的功能、是達成目標的手 7.

(19) 段或工具、更是一門藝術 Jacobs & Jaques. 1990 領導是給予成員一個有意義的目標,並使他們願意為 達成目標而努力,再將這此努力予以集結起來的一種 過程. Koontz. 1990 領導是一種影響力、技巧或程式,藉以影響他人,使 其能自願的、熱心的致力於全體目標的達成. 張金鑑. 1990 領導是主管以適當的方法與行動,督促部屬由多人匯 為一體,以達成組織任務. 盧瑞陽. 1993 領導是使用非強制性的影響力來指導、協調一個組織 群體中成員的活動,試圖達成群體之目標的過程. Drath & Palus. 1994 領導是產生共識的程序讓成員結合在一起也因此彼 此更能了解與相互承諾. Snyder, Dowd &. 1994 領導是指領導者具有遠景、堅定的價值觀和信念,以 及實踐遠景的勇氣,並影響組織團體的活動,達成組 織目標. Houghton 羅虞村. 1995 領導是一種人格效應,會引導團體活動的行為,也具 有倡導作用及說服方法的作用,更是一種權力及影響 力發揮的關係,透過團體成員交互作用的過程中,以 達成組織目標的手段或工具. Robbins 林琨堂. 1998 領導是一種影響群體達成目標的能力 1998 領導為領導者運用的影響力,透過成員交互反應的行 為以引導成員同心協力,達成組織特定目標的歷程. Ray Mahoney. 2000 領導是一種指揮、督導部屬有效能地完成預定目標的 過程. 賴俊哲. 2004 領導是指人員間的交互活動,透過權力的行使及行為 影響,促使員工自願地、同心努力來達成組織的特定 目標. 林志峰. 2006 領導是領導者運用其天生的人格特質與後天學習的 方法與技巧,讓被領導者自願的付出能力並形成團體 共識,以完成領導者或組織所欲達成之目標的過程 資料來源:本研究整理. 二、. 領導型態相關理論 由上節領導定義可以瞭解,領導的意義會隨著時空環境的不同而有不同的定. 義產生(劉玉玲,2005),而領導也會依不同的特性、目的而有不同的理論產生。 基本上,領導理論有其演變趨勢,領導理論主要可分為四個時期: 8.

(20) 1900-1945 年:領導理論主要以特質論為這時期主要學說,強調領導能力是. 1.. 天生的、與生俱來的(Being Born)。 1945-1975 年:領導理論主要以行為論為這時期主要學說,主要是因為行為. 2.. 說學派學者發現,有同樣特質的人卻不是每一個人都可以成為領導者,進而 發現這兩者最大的差別在於行為,所以行為論強調領導能力是培養出來的 (Being Made)。 1970-1990 年:領導理論主要以權變論為這時期主要學說,強調有效領導取. 3.. 決於情境、權變的影響。 1990 至今:領導理論主要以現代領導理論為這時期主要學說,主要分為脈. 4.. 絡論和實踐論(如僕人式領導、道德領導等),探討具有遠景的領導者,強調 領導行為模式之間的關聯性。 故本研究於本節將以這四個時期主要理論加以說明,分別為特質論、行為論、 權變論、轉換型領導及交易型領導,大略述說如下表 2-2 所示。. 表 2-2 主要領導理論一覽表 領導理論及年代. 內容摘要 強調領導能力是天生的、與生俱來的(Being Born). 1900-1945 特質論. 認為領導者特質有其生理特徵(如身高、體重、長相、血型等)以 及心理特徵(如熱情、毅力、謙卑、高 EQ、高 AQ 等). 愛荷華大學. 依據領導指決策擬定及部屬參與程度將領導方式區分為獨裁權. 之領導研究. 威式、民主參與式及自由放任式三種 以倡導、關懷為構面,發現:. 行. 高倡導—高關懷領導方式,使員工有較高的工作滿足及工作績效. 為. 高倡導—低關懷領導方式,因領導者對工作的要求高於對員工的. 論. 俄亥俄州立大 關心,容易導致員工需求的不滿足,而降低工作績效. 1945 學之領導模式 低倡導—高關懷領導方式,因領導者對員工的關懷多於對工作的 |. 要求,因此領導者需掌握最低限度的體制行為,以維持工作目標. 1975. 低倡導—低關懷領導方式,因領導者對員工較少的關懷而有較多 的嚴厲,因此生產力最低 密西根大學. 領導行為的變數,分別為員工導向(Employee oriented) 與生產導 9.

(21) 之領導研究. 向(Production oriented)為構面,發現領導者的員工導向行為,具 有此一行為的領導者與較高的團體生產力與較高的工作滿意度 有關係 以生產導向、員工導向為構面,區分為: (9,9)型團隊管理的領導效能最好. Blake & Mouton (9,1)型權威-服從管理是以生產為導向 管理方格理論 (1,9)型鄉村俱樂部管理是以關心員工為導向 (1,1)型無為而治管理,對員工及生產均呈現很低的關心程度 (5,5)型組織管理則持中庸型的管理兼顧員工及生產 權. 以工作取向、關係取向為構面,提出三種情境指標;領導者與部. 變. Fiedler. 屬的關係、任務結構以及職位權力。若要使領導有效,可從改變. 領. 權變理論. 情境著手,例如改善與部屬的關係、工作制式化或增加領導者的. 理. 獎懲權力。. 論 1970. House. |. 路徑-目標理論. 1990 現代 領導. Burns & Bass. 理論 轉換型領導與 1990 交易型領導理 年. 論. 至今. 以指導型、支持型、參與型與成就取向型為構面,認為領導者並 非一成不變,其具有彈性,也會視情境因素的不同,如部屬情境 因素、環境情境因素,而有不同的領導行為 轉換型領導以才智的啟發、理想化的影響力、個別化的關懷以及 精神上的鼓勵為構面,主要是為了增加組織成員重要知覺-提昇 動機、開展潛能和自我實現,建立高績效的組織;而交易型領導 則以分權權宜的獎賞以及例外的管理為構面,主要是一種獲得部 屬承諾的過程,藉由契約關係獲取承諾,達成組織績效. 資料來源:本研究整理. (一) 特質論 特質論主要認為一個成功的領導者是因為他擁有個人獨特的特質和能力,強 調領導能力是天生的、與生俱來的(Being Born),認為領導者特質有其生理特徵 (如身高、體重、長相、血型等)以及心理特徵(如熱情、毅力、謙卑、高 EQ、高 AQ 等)。下列針對特質論代表學者做說明: 1.. Stogdill(1948)歸納出六大成功領導的特質: (1) 能力 (2) 成就 10.

(22) (3) 責任 (4) 參予 (5) 地位 而 Stogdill 在 1974 年時將六大成功領導特質精密化: (1) 生理特徵:如身高、體重、長相、血型等 (2) 社交特徵:外交能力、良好的人際關係、魅力受歡迎等 (3) 社經地位:教育程度、社會背景等 (4) 智慧特徵:高 EQ、高 AQ、判斷能力、創造力等 (5) 人格特徵:熱情、有毅力、謙卑、主動、積極、幽默、自信等 (6) 情境特徵:寬容度、心理層次、技巧等 2.. Tead(1951)認為成功的領導者具有體質能力強、有目的與方向、熱忱、友善、 正直、專業能力、果斷具領導技能、智慧、忠實等特質。. 3.. Davis(1967)將領導特質分為: (1) 智識 (2) 社會成熟度及廣博性 (3) 內在動機及成就慾 (4) 人際關係的態度. 4.. Koontz, H. & O’Donnell, C.(1974)則將領導特質分為: (1) 移情態度 (2) 自知態度 (3) 客觀態度. 5.. Kast & Rosenzweing(1985)則認為一位成功的領導者,其特質包含了體格魁 梧且精力充沛、智慧過人能掌握目標方向、富熱情、友善具完整人格、有很 好品格、專業能力、具判斷力與決斷力、有概念化的技能、豐富的知識、富 想像力、堅強的意志、耐心與勇氣。. 11.

(23) 6.. Robbins(1998)指出野心、精力旺盛、領導意願、誠實、自信心、工作相關專 業知識、高度適應環境的能力,具有這些特質的人,較容易成為成功的領導 者。. (二) 行為論 1940 年代晚期領導理論主要以行為論為主要學說,主要是因為行為說學派 學者發現,有同樣特質的人卻不是每一個人都可以成為領導者,進而發現這兩者 最大的差別在於行為,所以行為論強調領導能力是培養出來的(Being Made)。而 Ohio 州立大學的領導行為研究,開啟了領導行為理論探討之門。 行為論研究主要有四大學派,分別為愛荷華大學研究、俄亥俄州立大學研究、 密西根大學研究以及 Blake & Mouton 管理方格理論。 1.. 愛荷華大學研究 愛荷華大學(University of Iowa studies)研究,主要是以 Lippt, Lewin, & White. 三位學者的研究最為著名。他們探討出領導有三種領導型態,包括獨裁威權式 (Autocratic style) 、民主參與式(Participative style)和自由放任式(Free-rein style)。 Lippt, Lewin, & White 認為領導行為在不同的環境下適用不同的方式,所以並沒 有誰好誰不好的現象,也就是說,並非獨裁威權式領導比自由放任式領導不好。 (1) 獨裁威權式:領導者傾向於中央集權與命令式的領導,員工很少有參與。 (2) 民主參與式:領導者傾向於讓員工參與決策,其參與的過程由諮商式、參與 式到表決式三種過程。 (3) 自由放任式:領導者傾向於給員工充分的自由,但此自由是指不違背組織既 有的規則之內不會干涉員工以何種方法完成工作,所以並非完全不管或放 任。 2.. 俄亥俄州立大學研究 俄亥俄州立大學(Ohio State University studies)研究,主要發現領導行為可以. 利用兩個構面來描述,一個構面為倡導,另一個構面為關懷。倡導又稱工作導向、. 12.

(24) 績效導向或任務導向的領導行為。領導者建立良好明確的組織型式和工作程序方 法,運用計劃、組織、領導、協調、控制等管理功能,使部屬瞭解他們自己在工 作中所扮演的角色,進而建立與員工的工作關係,以求組織目標的達成。而關懷 指領導者建立與部屬之友誼、互信、關心、注重部屬感受以及尊重的工作環境。 Stogdill & Coons(1957)指出領導者的行為,是以分立的兩個軸來表示的,而 不是像愛荷華大學研究以單一的連續帶代表。由於是由兩個軸來表式領導者行為, 故可以分為四個象限,如下圖 2-1 所示。 (1) 高關懷—高倡導:此種領導方式,能使員工有較高的工作滿足及工作績效。 領導者除了重視組織目標也關心部屬的需求,提供溝通和建議的管道,主動 解決部屬的問題,建立出互信及尊重的和諧工作場域,這樣的工作氣氛較容 易達成組織目標。 (2) 高倡導—低關懷:此種領導方式,容易導致員工需求的不滿足而降低工作績 效。因為領導者相較於對員工的關心,最關心的是其工作績效的達成,也因 為有績效的壓力,對部屬就會比較嚴格以待,因此生產力最低。 (3) 高關懷—低倡導:此種領導方式,由於領導者對員工的關懷多於對工作績效 的要求,所以不太重視組織目標的達成,但是通常此類領導者都會掌握最低 限度的工作績效表現,以維持基本工作目標。 (4) 低關懷—低倡導:此種領導方式,由於領導者對員工的需求與組織的目標都 不太重視,所以既得不到部屬的心,也沒有工作績效,是最差的一類。. 13.

(25) 高. 關 懷. 低. 高關懷. 高關懷. 低倡導. 高倡導. 低關懷. 低關懷. 低倡導. 高倡導. 低. 高 倡導 圖 2-1 俄亥俄州立大學之領導行為組合. 資料來源:Stogdill, R. M. & Coons, A. E.(1957).. 3.. 密西根大學研究 密西根大學(University of Michigan studies)的研究與俄亥俄州立大學所 做的研究幾乎是在同一時期開始,且研究的方向和目的都相同,也都是發展 出二維面四象限的方格。和俄亥俄州立大學唯一不同在於,密西根大學的分 立兩軸,分別為員工導向以及生產導向。員工導向領導者注重人際關係,認 為每位員工都很重要,關心並注重員工的福利、升遷、個人成長等需求,此 種領導方式類似俄亥俄州立大學研究之關懷構面;生產導向領導者則較注重 工作的技術層面,關心的是組織目標是否達成,把員工視為完成組織目標的 一種工具而已,此種領導方式類似俄亥俄州立大學之倡導構面。. 4.. Blake & Mouton 管理方格 Blake & Mouton(1964)根據俄亥俄州立大學的研究,發展一個兩個變項所. 組成的座標圖,再根據領導行為的關懷和倡導構面模式,發展出關心員工和關心 生產的管理方格理論。管理方格為一個 9X9 的矩陣,共 81 種組合,代表有 81 種不同的領導型態,如下圖 2-2 所示。. 14.

(26) 高. 1,9. 9,9. 關 心. 5,5. 員 工. 1,1. 9,1 高. 低 圖 2-2 管理方格. 資料來源:Blake, R. R., J. S. Mouton, L. B. Barmes & L. E. Greiner(1964).. 較具代表性者有五種領導型態,說明如下: (1) (9、9)型︰團隊管理領導型態,領導者對生產和員工都很重視,領導者會創 造和諧的團隊氣氛來作團隊的管理,而員工也會因此而進忠職守的完成工作 目標,是最有效的領導方式。 (2) (9、1)型︰權威型或任務導向型領導型態,指關心生產而較不關心員工,以 組織的績效為主,領導者較重視規劃、指導及控制等工作。 (3). (1、9)型︰鄉村俱樂部型領導型態,領導者細心注重員工需求之滿足狀況, 以營造良好的人際關係、舒適友善的組織氣氛為主,對於組織目標和績效較 不重視。. (4). (1、1)型︰無為式領導型態,對生產和員工的關心程度都很低,以最小的努 力來達成工作要求,只要求達到基本績效要求,以維持現狀為原則。. (5). (5、5)型:中庸式領導型態,兼顧生產和員工兩方面,認為適當的組織績效 可以因為員工的休息需要及員工的士氣水準來達成。 15.

(27) (三) 權變論 由於領導是一種複雜的過程,在不同的情境、環境下,適用不同的領導方式, 也就是領導行為會隨著環境、員工的不同進行調整,來達到有效的領導。基於這 樣的想法,1970 年代以後,許多學者提出權變理論。 提出權變理論之學者眾多,本研究以代表性之費德勒權變理論、途徑目標理 論以及轉換型領導、交易型領導做深入說明。 1.. 費德勒權變理論 Fiedler(1967)認為領導型態是否有效,與情境是否有利有關聯,所以若要. 使領導有效,可以從改善情境開始。Fiedler 進而提出了有效領導的權變模式,如 下圖 2-3 所示。. 領導型態. 領導效能. 工作取向. 生產力. 關係取向 情境因素 領導者與部屬關係 任務結構 職位權力. 圖 2-3 Fiedler 之權變理論架構 資料來源:Fiedler, F. (1967).. 此模式認為任何領導型態都是有效能的,只是要視情境來看,如下圖 2-4、 2-5 所示。由圖可以瞭解到,Fiedler 將影響領導效能之情境變項分為以下三項: 1. 領導者與成員的關係(Leader member relations):主要是指部屬對領導者忠誠、 信任及尊重程度。研究發現,在最有利和最不利的領導情境下,以工作為導. 16.

(28) 向的領導,績效較高;在中度有利的領導情境下,以員工為導向的領導,績 效較高 2. 任務結構(task structure):主要是指工作指派的程序化以及明確化的程度。 研究發現,任務結構明確下,領導者的影響力是受限的;反之,若是在任務 結構不明確的情況下,領導者的影響力會比較大。 3. 領導者職位權力(Leader position power):主要是指領導者對部屬的影響力。 研究發現,領導者職位權力越大,對於員工的關係取向越有利。 Fiedler(1978)發現良好的績效來自於領導型態與情境兩者之間相互配合所 產生,故 Fiedler 為了要衡量出領導型態與情境上的交互關係,將領導型態分為 「工作取向」及「關係取向」兩大構面,而情境變項則分為上述之「領導者與成 員的關係」 、 「任務結構」以及「領導者職位權力」三大構面,進而發展出「最不 喜歡工作夥伴量表」(Least Preferred Co-worker,簡稱 LPC)。Fiedler 認為 LPC 分 數高者為「關係取向」領導者,主要是追求與部屬良好的人際關係;而 LPC 分 數低者為「工作取向」領導者,主要是在做好工作任務。 績效. 良好. 工作取向 關係取向. 低劣. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 好. 好. 好. 好. 差. 差. 差. 差. 工作結構. 高. 高. 低. 低. 高. 高. 低. 低. 職位權力. 強. 強. 強. 弱. 強. 弱. 強. 弱. 領導類型 (1) 情 境 (2) 因 素. 領導者與部屬之關係. 有利. 情境有利性. 圖 2-4 Fielder 權變領導模式 資料來源:許士軍(1993). 17. 不利.

(29) 從下圖 2-5 研究可以發現,工作取向的領導者在有利和不利的情境中都可以 有最好的績效,但是關係取向的領導者只有在中等有利的情境下績效才比較好。 另外也可以發現,領導者與部屬關係越好、任務結構越高及職位權力越大,則對 領導者有利情況越好,為有利情境第一類;反之,領導者與部屬的關係不好,任 務結構低及職位權力小,則為不利情境第八類。. 績效 好 關係取向 有利. 中等. 不利 工作取向. 壞 類. 別. 一. 情境有利程度. 三. 四. 有 利. 領導者與部屬的關係 任務結構 職位權力. 二. 五. 六. 中 等. 七. 八. 不 利. 好. 好. 好. 壞. 壞. 壞. 壞. 壞. 高. 高. 低. 低. 高. 高. 低. 低. 強. 弱. 強. 弱. 強. 弱. 強. 弱. 圖 2-5 Fiedler 模式的發現 資料來源:李清芬等譯(2000). 2.. House (1971)的路徑-目標理論(Path-Goal theory) House(1971)路徑-目標模式,主要是俄亥俄州立大學研究中「關懷」和. 「倡導」的領導行為結合動機理論所發展而成。此理論強調領導者並非一成不變, 領導者要能夠清楚了解部屬的需要以及能力所在,並藉由界定明確的工作目標以 及工作途徑,提高部屬的工作滿足與動機,同時協助部屬達成工作目標。 House(1971)認為領導效能就是領導行為與情境的交互作用結果,故在模. 18.

(30) 式中,領導行為分為指導型、支持型、參與型以及成就取向型;而在環境因素則 分為工作結構、工作職權系統以及工作團體;在部屬情境因素上則分為內外控制 以及經驗、能力,如下圖 2-6 所示。. 部屬情境因素 內外控制 經驗、能力 領導效能 工作績效 工作滿足感. 領導行為 指導型 支持型 參與型 成就取向 環境情境因素 工作結構 工作職權系統 工作團體 圖 2-6 路經目標理論 資料來源:House(1971). (四) 轉換型領導與交易型領導 Yukl(2001)指出自 1980 年代以來,領導理論的研究大多以轉換型領導及 交易型領導為核心概念。Bass & Avolio(1997)說到,轉換型領導是為了提升組 織成員工作動機、開發組織成員的潛能以及組織成員的自我實現,進而建立高績 效的組織。而交易型領導則是藉由契約關係來獲取員工承諾,以達成高組織績 效。 1.. 轉換型領導 Burns (1978)指出可以推動組織變革的領導者即為轉換型領導。意指當組織. 19.

(31) 面臨變革的過程中,領導者以新的角度轉變組織原有的價值觀、人際關係、組織 文化等,進而提升員工的需求層次以及工作目標,使員工願意付出更多的努力來 提高組織績效,進而達到組織革新目標。 而 Bass & Avolio(1994)則將轉換型領導區分為四個構面,其定義如下: (1) 才智的啟發:指領導者鼓勵員工增進知識,培養員工多元思考及解決問 題能力。 (2). 理想化的影響力:指領導者具有遠見及決斷力,是員工信任崇拜的理想. 對象,願意接受其領導而完成組織目標。 (3). 個別化的關懷:指領導者尊重員工的獨特性,並給與個別的關懷與需求,. 使員工深覺受重視而願意付出。 (4). 精神上的鼓勵:指領導者激發員工工作動機,鼓勵員工追求挑戰,更使. 員工積極承諾達成使命。 2.. 交易型領導 Bass(1985)指出交易型領導是領導者與員工間,在不斷的利益交換的過程. 中,當領導者提出工作的要求來建立組織目標方向,員工若依照領導者的工作要 求執行任務並達成目標時,則可以得到所要求的獎賞。也因為這樣的定義, Sergiovanni(1990)便形容交易型領導是一種以物易物式的領導,領導者和員工 之間的關係是基於經濟、心理的價值做交換。 Bass(1994)在之後,將交易型領導細分為權宜的獎賞以及例外的管理兩大 構面來探討,其定義如下: (1). 分權權宜的獎賞:指領導者對於有良好績效的員工給予獎賞,並表揚其. 成效。 (2). 例外的管理:指領導者會主動管理員工的表現行為,一有錯誤發生,立. 即採取修正措施。但在消極方面,直到員工工作出現問題或發生錯誤時,才 會被動的介入。. 20.

(32) 轉換型領導與交易型領導之比較. 3.. Bass & Avolio(1997)指出組織若希望員工可以高於原本預期的績效,則有 賴於交易型與轉換型領導兩者之間的交互運用,因為轉換型領導是藉由鼓勵、關 懷、啟發來影響員工,使員工可以自動自發的完成使命,主要是關心員工的需求 與動機,盡力協助使其能夠發揮潛能;而交易型領導則是藉由獎懲、管理等方式 來督促員工行為,主要是重視領導者和員工之間的契約關係是否達成,關心績效、 成果的達成,較重視結果,較不在乎領導者個人的定位,其領導模式如下圖 2-7 所示。. 轉換型領導 理想化的影響. 個別化的關懷. 交易型領導 權宜的獎賞 + 例外管理. 才智的啟發. 被期望的努力. 被期望的績效. 精神的鼓勵. 提升動機以獲得 預期的結果 (額外的努力) 超越期望的績效. 圖 2-7 轉換型/交易型領導模式圖 資料來源:Bass & Avolio(1990). 三、. 領導型態衡量工具 由於交易型領導最主要著重在報償以及管理,而社會上各行各業的領導,本. 研究認為交易型領導是最基本的要求,故本研究將交易型領導做為其領導型態之 一來衡量。又因為 Bass(1994)指出轉換型領導通常能激勵人員做出高於原本預期 的績效,而服務業,尤其是飯店業,因為服務具有易消逝性的特性,所以服務人 員想要服務好每位顧客的意願變得非常的重要,故轉換型領導將能夠引發服務人 員做到此服務熱誠。 21.

(33) 根據上述,FRL 領導模型(Full-Range Leadership Model)為本研究主要所 採取衡量構面模型。FRL 的前身是 Burn(1978)提出轉換型領導理論,再經由 Bass & Avolio 所實證與建構,該模型將領導行為分為轉換型、交易型與放任型三種。 FRL 總共有三大主架構,七個構面,分別說明如下,而 FRL 主要由部屬去檢視 領導者的領導型態。 1.. 轉換型領導 (1) 才智的啟發:指領導者鼓勵員工增進知識,培養員工多元思考及解決問 題能力。 (2) 理想化的影響力:指領導者具有遠見及決斷力,是員工信任崇拜的理想 對象,願意接受其領導而完成組織目標。 (3) 個別化的關懷:指領導者尊重員工的獨特性,並給與個別的關懷與需求, 使員工深覺受重視而願意付出。 (4) 精神上的鼓勵:指領導者激發員工工作動機,鼓勵員工追求挑戰,更使 員工積極承諾達成使命。. 2.. 交易型領導 (1) 分權權宜的獎賞:指領導者對於有良好績效的員工給予獎賞,並表揚其 成效。 (2) 例外的管理:指領導者會主動管理員工的表現行為,一有錯誤發生,立 即採取修正措施。但在消極方面,直到員工工作出現問題或發生錯誤時, 才會被動的介入。. 3.. 放任型領導 FRL 認為不同領導型態會有不同的產出,Bass & Avolio 經實證研究後發展. 出最適理想輪廓的模型,如下圖 2-8 所示。由圖可以看出,以 4I 為指標的轉換 型領導具有最高效果以及最主動積極;其次是交易型領導之權變式報償以及積極 的例外管理;最後是消極的例外管理以及放任式管理。. 22.

(34) 綜合以上的論述,本研究有關領導型態的探討,主要以轉換型領導與交易型 領導為重點以及理論依據,而衡量構面主要以 FRL 領導模型為主。. 具有效果的. 轉換型領導 4I’s 權變式報賞 積極例外管理 被動消極的. 主動積極的. 消極例外管理 放任式領導. 無效果的 圖 2-8 FRL 領導模型 資料來源:Bass & Avolio,1997. 第三節 組織氣候 一、. 組織氣候定義. 組織氣候是一種整體性的概念,主要是由員工對於自身所處的單位或組織 等環境因素的主觀看法所構成,組織氣候可以幫助管理者掌握和改進組織行為 模式,進而有效地達成組織目標。 Litiwin & Stringe(1968)認為組織氣候是員工直接或間接知覺到工作環境中 有關的活動、思想、感覺及關係等,且管理者本身的行動、人格及領導風格,都 是決定組織氣候之一項重要要素,這些都會影響成員的動機和行為;Dessler(1976) 指出組織氣候是組織目標與員工士氣行為間的無形橋樑,藉由員工對於組織、領 23.

(35) 導等感受的反映,提供管理者改進組織氣氛的參考。有關組織氣候的定義,學者 各有不同詮釋,本研究針對各國內外學者對組織氣候的定義彙整如下表 2-3 所 示。 表 2-3 組織氣候定義彙整表 研究者 Forehead & Gilmer Litiwin. 年代 1964 1968. 組織氣候乃是一套特徵,足以描述整個組織和其他組織有別, 可持續相當長的一段時間,並且影響組織中成員的行為 認為組織氣候,可經由其對於人們活動的引發作用,影響了個 人行為及組織效果。. & Stringe Tagiuri. 組織氣候的定義. 1968. 認為組織氣候具有下列特質: 1. 代表組織內部環境,是比較持久的. & Litwin. 2. 它會影響個人的行為 3. 對環境的一種知覺,來自成員的經驗 4. 可利用一系列的組織屬性加以描述 Campbell. 1970. 組織氣候為特定組織中,組織與其成員、環境交互而產生的一 組屬性。對於組織的個別成員來說,組織氣候是以一套態度與. et. al. 期望的形式,從組織靜態的特性以及「行為-結果」、「結果結果」之引發的角度,來描述組織 Schneider. 1972. 或總體性的知覺. & Hall Pritchard. 組織氣候是組織成員對其所處的組織環境所持有的一套概要性. 1973. 組織氣候是組織內在環境相當持久的特性,可以與其他組織有 所區別;他起因於組織成員,尤其是高層主管人員的行為與策. & Karasick. 略,可做為解釋組織情境的基礎,是指指導活動的一種壓力來 源 Hellriegel. 1974. 認為組織氣候有下列特質: 1.代表的是組織的一些特色,非成員對這組織的愛惡與評價. & Slocum. 2.組織氣候所包括的項目和構面,都是整體性的,非個別性的 3.組織氣候的分析單位,是一個組織體系或單位,非個別員工 4.任一成員對其所屬組織氣候之知覺反應不盡相同,其行為亦 受影響 Schneider & Snyde Dessler. 1975 1976. 將組織氣候與工作滿足加以區分,前者是指成員對工作環境的 描述;後者是指個人對工作評價 依據的看法,可視組織氣候為組織目標或有形標的與員工士氣 行為間的橋梁,藉由員工對結構、領導型態、規則等感受的反 應,可提供管理當局改進組織氣氛的參考. Dessler. 1979. 個體對組織工作環境的知覺;和對組織的感受,它所包括的層 24.

(36) 面如自治、結構、酬賞、關懷、溫暖和支持與開放 認為組織氣候是以一種整體的和主觀的「環境」觀念,來解釋 許士軍. 1980. 一組織內成員的行為動機及其所表現的行為,其介於組織系統 與組織內人員行為之間的橋梁. Glick. 1985. 認為組織氣候是一組用以描述組織環境影響個別組織成員行為 的變數,經由社會的、組織的過程而產生。是一種組織的現象, 而不僅止於心理氣候的總合 認為組織氣候具有客觀環境的特徵,亦反應組織成員對環境的. 蔡培村. 1985. 主觀認知。其界定組織氣候為組織成員對組織結構、工作特性 與人際關係的感受、認知所形成的一組屬性,並可透過主觀的 知覺加以衡量. 劉興漢. 1985. 陳義勝. 1987. 認為組織氣候是一特定環境中,每個人直接或間接地對於該工 作環境的察覺 是組織的一種屬性,此種屬性導致員工對自治、結構、溫情與 支持的知覺、感覺及期望. 秦夢群. 1988. 張潤書. 1988. 楊蓉昌. 1990. 認為組織氣候是個人對組織的意象(Perceptions),即對團體中各 種現象的看法 認為組織氣候是指是組織中員工的個性、目標和組織目標的融 合與一致性的變化過程 認為組織氣候是成員在組織內工作的感受和認知。組織氣候可 以影響組織成員的行為動機和工作士氣 認為一組用以描述組織環境影響個別組織成員行為的組織變. 陳至頌. 1992. 數,經由社會的、組織的過程而產生,是一種廣泛的現象者, 稱為組織氣候 主張組織氣候是組織人員與環境交互影響所構成的,由其是人. 潘文章. 1992. 員的心理反應與動機作用是構成組織氣候各主要變數。因此組 織氣候與人員的士氣、激勵、文化背景、領導態度、溝通等因 素皆具有相互的關係與重疊性. 陳海鳴. 1993. 一個人在某一組織內工作之意識感,以及對組織的感覺 組織氣候是(1)組織成員對工作環境的知覺與描述(2)是成員間. 任金剛. 1996. 所共有的(3)有著不同的分析層次(4)有多種向度(5)會受到文化 的影響(6)若能針對特定的層面,在測量上將更加準確. 林玫玫. 1996. 鄭瑜銘. 1998. 組織氣候是組織成員對於身處之組織的一種感覺。可用以描述 組織的內部環境,且會影響成員的態度和行為 組織直接或間接地對組織內部環境的知覺,可來自成員的經 驗,會影響成員的工作、動機、工作態度,以及可以描述組織 的特性或屬性. 張一心. 2000. 組織成員對於組織環境的主觀知覺和描述形成組織的特色 25.

(37) 王秋慶. 2003. 認為組織氣候是組織成員對於組織內部環境的一種感覺、知 覺,可以用組織屬性加以描述。可經由組織成員相處的態度知 悉,引發作用,因而影響成員的行為及組織效果. 陳玉珠. 2005. 組織氣候是組織成員對身處組織的感受和認知,用來描述組織 內部環境的特色,會影響成員的工作態度、行為及工作士氣。 良好的組織氣候可以協助組織內成員工作士氣與態度的提昇, 進而有效地達成組織目標. 資料來源:本研究整理 二、. 組織氣候發展階段. 組織氣候屬於一種整體性概念,而組織氣候的形成是組織管理日積月累發展 而成的,而研究組織氣候主要是希望瞭解工作環境對工作人員內在與相互關係的 影響。李安明(1994)將組織氣候發展階段分為四個時期,說明如下: 1.. 1930-1940 年代 霍桑研究大師 Mayo 在 1939 年時,研究並沒有組織氣候的概念,但是卻在 研究過程中發現許多組織氣候的重要特徵。研究發現某種組織氣候不但可以 使員工團結向力,甚至可以提升其工作績效、工作成就感以及工作滿意度。 而這些員工的心理態度上的反應,就是促成產量大增的決定因素。. 2.. 1940-1950 年代 Kurt Lewin 在維爾登背心製造公司的實驗中,進行有關改變管理者與員工社 會規範的研究工作,發現了組織氣候中的社會價值觀與社會規範,會直接影 響管理者的管理理念及員工的工作價值觀,進而影響行為模式。. 3.. 1950-1960 年代 此時期組織氣候的理論架構逐漸被確定,屬於組織氣候的成熟期。Halpin & Croft(1962)在這一期間設計了一份「Organizational Climate Description Questionnaire,簡稱 OCDQ」;而 Stern & Steinhoff 也在 1963 年設計了 「Organizational Climate Index,簡稱 OCI」,也被大規模運用在各種組織團 體中。. 26.

(38) 4.. 1960-1980 年代 此時期「組織文化」取代了「組織氣候」,因為組織文化涵蓋的範圍較組織 氣候大,所以 1980 年代之後,研究即偏向於組織文化。但是組織文化畢竟 不完全是組織氣候,充其量只能說組織氣候是組織文化裡面的一部分,因為 組織氣候比較注重員工的心理層面,而組織文化則注重大環境,社會學或人 類學層面。. 三、 1.. 組織氣候衡量構面. Halpin & Croft(1962)認為組織氣候衡量構面有士氣、關切、重視績效、疏離、 阻礙、親密、離心、以身作則. 2.. Rensis Likert(1967)認為組織氣候有以下 7 個構面:. (1) 領導過程:如信任程度、談論工作的自由程度以及建議採用程度等 (2) 激勵力量:如激勵的方法及哪些員工最能感受組織目標的達成等 (3) 溝通過程:如消息流通方向、下行溝通被接受的程度、上行溝通的正確性等 (4) 互動的影響過程:如團隊合作的程度等 (5) 決策過程:如員工對相關工作參與決策的程度、決策制定過程對激勵的作用 程度等 (6) 目標設立:如組織目標設定的方式等。 (7) 控制及考核過程:如管制考核的功能集中在哪、各種資料用於獎懲的程度 等。 3.. Litwin & Stringer(1968)認為測定組織氣候的構面有以下九項:. (1) 結構:一個人在團體中所感受到拘束的程度 (2) 責任:一個人在團體中感到自己可以做主的程度 (3) 獎酬:一個人在團體中感到做好一件事將可獲得獎酬的程度 (4) 風險:一個人感到服務機構及工作上所具有之冒險及挑戰性程度 (5) 人情:一個人感到團體成員間的融洽程度 (6) 支持:一個人在團體中感到上級與同僚間在工作上相互協助的程度 27.

(39) (7) 績效標準:一個人對於組織目標及績效標準之看法 (8) 衝突:一個人感到經理及其他人員願意聽取不同意見的程度 (9) 認同:一個人對於組織具有的隸屬程度 4.. Schneider & Bartlett(1968)則認為組織氣候衡量構面有管理支持、對新進人員 關懷、內部衝突、工作獨立、一般滿足、管理結構. 5.. Sick.H.L(1969)組織規模、互動程度、成員個性、目標一致、決策階層、組 織狀態. 6.. Churchill Ford & Walker(1976)主管監督之嚴密性、績效標準、溝通頻率、上 級單位數、創新需要、角色模糊性、角色衝突性 Moussavi, Cronon & Jones(1990) 認為測量組織氣候有以下五大構面:. 7.. (1) 監督型態:督導者關心工作的完成及開放、關懷與支持的程度 (2) 工作特性:工作具有多樣性、挑戰性與成就感的程度 (3) 同僚關係:與同僚間的互信、支持、友善及合作的程度 (4) 工作勝任與績效:對所指派的工作具適當背景、訓練與專技能力之程度 (5) 硬體環境:員工有適當工作空間以進行工作之程度. 第四節 工作滿意度 一、. 工作滿意度定義. 工作滿意度的概念是由 Hoppock(1935)首先提出,認為工作滿意度是指員工 對工作環境與工作本身,在心理與生理上的滿意程度;而 Smith, Kendall, & Hulin (1969)則認為工作滿意是指員工對其工作本身及工作之相關因素的感受或情感 的反應。有關工作滿意的定義很多,但一般可歸類為以下三種: 1.. 綜合性定義:綜合性定義是將工作滿意度作一般性的解釋,不涉及任何工作 滿意度的面向、形成的原因及過程,只是一個單一的概念(Kalleberg, 1977), 員工對其工作及環境所抱持的態度與看法,且員工可以將不同工作構面上的 28.

(40) 滿意與不滿意予以平衡。而代表綜合性定義之工作滿意度量表為明尼蘇達滿 意問卷(Minnesota Satisfaction Questionnaire,簡稱 MSQ)。 2.. 參考架構定義:Smith, Kendall & Hulin(1969)認為工作滿意度是個人根據其 參考架構並對工作特性加以解釋所得到的結果,也就是員工對於其工作各項 特殊構面的情感性反應。而個學者提出之各項特殊構面都不盡相同,如 Vroom(1962)認為有組織本身、升遷、工作內容、直屬長官、待遇、工作環 境、工作伙伴等七個構面;Smith(1969)則是提出工作本身、升遷、薪水、上 司以及工作夥伴等五個構面。. 3.. 期望差距定義:期望差距定義是將滿意的程度視為「一個人自工作環境中應 得以及實際所得兩者之間的差距而定」,差距越大則越不滿足,差距越小則 滿足程度越高。 有關工作滿意度的定義,學者各有不同詮釋,本研究針對各國內外學者對工. 作滿意度的定義彙整如下表 2-4 所示。. 29.

(41) 表 2-4 工作滿意度定義彙整表 學者. 年代. Hoppock. 1935. 工作滿意度定義 認為工作滿意度是工作者心理與生理兩方面對環境因素的滿足感 受,亦即工作者對工作情境的主觀反應. Vroom. 1964. 認為工作滿意度是指員工對其在組織中所扮演角色的感受或情緒性 反應. Smith,. 1969. 認為工作滿意是指員工對其工作本身及工作之相關因素的感受或情 感的反應. Kendall, & Hulin Locke. 1973. 工作滿意度是個人評價其工作或由工作經驗所產生的愉悅或正向的 情緒。即個人對於其工作的感覺或對工作中各個構面的一些相關態 度,簡言之,就是個人是否喜歡(滿意)或不喜歡(不滿意)自己的工作。. Davis. 1977. 認為工作滿意是員工對其工作喜好或不喜好的程度. 張春興. 1991. 認為工作滿意係指個人或多數員工對其所任工作感到滿足的程度。 其與薪水高低、加薪方式、工作時間、工作環境、陞遷機會、人際 關係、管理方式等多種因素有關. Robbins. 1996. 認為工作滿意是個人對工作所抱持的一般性態度。員工的工作滿意 度高,則表示對他的工作抱持著正面的態度;反之,則表示員工對 工作不滿,即它對工作抱持著負面的態度. Bussing. 1999. 認為工作滿意是基於渴望、需求、動機與對工作環境的感受,亦即 工作者對他本身的工作所持有的一種穩定性滿意或內在不滿意. Gaertner. 1999. 認為員工工作滿意度對公司效益具有深度影響,因工作感到不滿意 其員工將無法對公司產生認同,亦無法展現其工作熱誠,可能造成 顧客流失,使公司在營收上產生損失. 林瑞鍚. 2001. 認為工作滿意是指個人其工作本身、工作歷程、工作結果及工作經 驗、工作角色所抱持的主觀判斷,係屬情意、情緒或評價上的整體 反應. 李春蘭. 2001. 工作滿意為個人對其現任職務的態度、情意反應及對工作歷程具有 之整體性感覺。其感到滿意與否,則取決於自特定的工作環境中所 實際獲得之價值之差距。差距愈小,滿意程度愈高;差距愈大,滿 意程度愈低. George & Jones. 2004. 工作滿意度以員工對於其工作所具有之感覺與信念來表示,並認為 工作滿意度是組織行為中,最重要、也最被廣為研究的構面之一. 資料來源:本研究整理. 30.

(42) 二、 1.. 工作滿意相關理論 需求滿足理論(Need-Satisfaction Theory) 以 Maslow(1954)為代表人物,需求滿足理論認為人類的行為是由需求所引 起的,需求引發動機,動機產生行為,所以將人類的需求分為五大層次,由 低而高分別是生理、安全、愛與隸屬、尊重、自我實現,如下圖 2-9 所示。 需求滿足理論強調人類的需求具有高低順序,必須滿足低層次的需求之後, 才會產生下一階層或高層次的需求;即便如此,各需求層次之間卻是沒有明 顯的界線,層次和層次之間是互相重疊的。. 上 層 次. 低 層 次. 圖 2-9 Maslow 需求層次理論 資料來源:張春興(1994)。. 需求滿足理論五大層次需求說明如下: (1)生理需求:此需求為人類維持基本生存需要,如食、衣、住、行、睡眠、. 31.

(43) 情慾、掩蔽場所以及消除或避免痛苦的需求等。只有生理需求被滿足之後, 下一層的需求才會產生。 (2)安全需求:此需求主要是免於身心威脅、預防危險及意外的需求,如工作 保障、身體健康、工作安全等。 (3)愛與隸屬需求:此需求主要是希望獲得他人的接納、歸屬、友誼及情感的 支持、愛護、關注、欣賞、鼓勵、與他人互動的需求 (4)尊重需求:此需求主要是希望獲得他人的尊敬,滿足自己有重要性的心理 需要,包括自尊、受人尊重、聲望、權力、地位等。 (5)自我實現需求:此需求主要是希望能將個人的潛力發揮至極致,包括精神 層面的真善美、自我實現等。 2.. 激勵─保健理論(Motivation- Hygiene Theory) 由 Herzberg(1966)提出,Herzberg 認為影響工作滿意的因素包含激勵因素以 及保健因素。Herzberg g(1966)指出激勵因素必定會引起工作滿意度,但是 激勵因素不存在,並不代表會引起工作不滿意度;相反的,保健因素不存在 必定會引起工作不滿意度,但是保健因素存在,並不代表會引起工作滿意 度。 (1)激勵因素:又稱為內在的因素,包括成就、認可、工作本身、責任、升 遷、成長的可能性。 (2)保健因素:又稱為外在因素,包括政策與管理、上級指導、與上級關係、 工作條件、新資、同事關係、部屬關係、思人生活、地位、工作保障。. 3.. ERG 理論(Existence, Relatedness, and Growth Theory,簡稱 ERG 理論) 由 Alderfer(1972)修正 Maslow 的需求層次理論而成,ERG 理論認為員工工 作滿意度可以分為三個需求階層,分別為生存需求、關係需求以及成長需求, 且強調此三種需求可同時並存,也可上可下,並不需要依序低層次需求達到 滿意之後才追求下一階層的需求滿意。. 32.

(44) 此三個需求階層說明如下: (1)生存需求:此種需求接近 Maslow 生理與安全需求,指能夠維持生活的物 質條件以及工作的物理條件等,如飢餓、口渴、薪資、工作環境等。 (2)關係需求:此種需求接近 Maolow 社會及尊嚴外在部分需求,指想維持人 際關係,藉著與他人的情感和相互關懷而獲得滿足。 (3)成長需求:此種需求接近 Maolow 自我實現需求,指追求自我發展,藉著 個人不斷發揮潛能克服挑戰,而得到滿足 4.. 公平理論(equity theory) 由 Adams(1963)所提出,公平理論認為員工工作滿意度取決於「個人其工作 所獲得報酬和工作付出的比率」與「他人的工作所獲得報酬和工作付出的比 率」相互比較的結果。當兩者的比率達到平衡,員工會覺得公平而感到滿意; 反之,若差距愈大,則會在心理上產生認知失調,則會覺得不公平而感到不 滿意。 公平理論主要是以三大變項來相互比較,分別為投入(指的是個人投入工作 的勞力、精神、時間等)、報酬(指的是個人從工作中所得到的薪資、升遷、 福利等)以及比較(指的是個人投入工作與所得報酬之間比較的結果)。. 5.. 期望理論(expectancy theory) 由 Vroom(1964)所提出,期望理論主要是認為員工期望達成預期的目標後, 可以得到一些獎勵或報酬,而員工如果覺得這些獎勵或報酬可以滿足自己的 個人需求,則會感到滿意;反之,若當這些期待的獎勵或報酬未能及時給予 或實現時,將會影響員工對組織繼續努力的動力。 期望理論中,認為每個人都有其各自的需求,且有明顯的個別差異,而這些 需求會導致個人在決定達成某種行為,而決定這些行為的主要決定因素,期 望理論認為是根據期望、誘力以及工具價值這三個概念的交互作用下整合、 分析與判斷出來的。. 33.

(45) 6.. 差距理論( discrepancy theory) 由 Locke(1969)所提出,差距理論主要是認為員工的滿意度高低取決於個人 在工作中「實際獲得的結果」與「希望或應該獲得的結果」兩者之間的差距 感受。如果差距很大,有分為正向差距以及負向差距,正向差距即為「實際 獲得的結果」大於「希望或應該獲得的結果」,則滿意度大;反之,負向差 距「希望或應該獲得的結果」大於「實際獲得的結果」,則不滿意度大。. 7.. 成就動機理論(Achievement Motivation Theory) 由 McClelland(1961)所提出,成就動機理論認為每個人都有三種需求,分別 為成就需求、權力需求以及隸屬需求。成就需求主要是指員工想從工作中獲 得成就獲肯定、而權力需求則是指員工想要追求權力或控制的力量、最後隸 屬需求則是員工希望從人際活動或群體中得到滿足。 這三種需求會因人而異,並會因為每個人的動機不同而有不同的行為,進而 發展出不同的滿意度強度。因此組織必須了解員工每一個人的需求強度在哪, 找出適當的工作性質投其所好,才能達到個體的滿足感。. 34.

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