Snyder, Dowd and
第二節 領導意識與組織發展
本節將討論領導意識與非營利組織變革間之關係。「人」對於非營利組織而 言是相當寶貴的資產，然領導意識對於人參與組織的創生，積極或被動，影響甚 鉅，值得為非營利組織者關注。領導意識理論為Richard Barrett 於 2011 年提出，
主要闡述一位領導者如何利用意識的轉化，帶領歷經變革後向上發展。
壹、 組織發展與非營利組織
組織發展是一個通過利用行為科學的技術和理論，在組織的中進行有計劃 的變革的過程。組織發展指的是在外部或內部的行為科學顧問，或有時被稱為變 革推動者的幫助下，為提高一個組織解決問題的能力及其外部環境中的變革能力 而作的長期努力。組織發展也指的是一個有計劃的、涵蓋整個組織範圍的、同時 有高層管理者控制的努力過程，他以提高組織效率和活力為目的，該過程利用行 為科學知識，通過在組織的「進程」中實施有計劃的干預而進行。（MBA 智庫百 科，2013）
任何有機體及組織體，不但感受到變革是不可避免的，而且其速度及複雜 性也會與日俱增。此種因環境改變而導致組織的自然改變，稱為「變革」。這種 由某種狀態轉變到另一種狀態的自然改變，可能有利於組織或不利於組織。組織 主觀針對這樣的變革與管理，就是組織變革（organizational change）的內涵。事 實上，組織變革乃組織發展的一種，其涵義非常廣泛，凡是有意圖使組織從一種 舊狀態轉變成另一種新狀態所做的努力均屬之（吳定等，2005），組織變革對組 織而言，會影響到組織的生存與發展。
組織變革是指運用策略對組織的權力結構、組織規模、溝通管道、角色設
定以及對組織成員的觀念、態度和行為，成員之間的合作精神等等進行有目的的、
系統的調整和革新，以適應組織所處的內外環境變化（詹中原，2006）。組織變 革是適應外部環境變化而進行的，以改善和提高組織效能為根本目的的管理活動，
組織結構是實現組織策略目標的手段，外部環境的變化必然要求組織結構做出適 應性的調整。除外在環境改變外，組織是否變革與內部條件也息息相關，領導者 的領導意識會造成個人組織行為、想法改變，當想法改變或有所不同時，人或個 體所產生的行為也將改變，透過想法、行為的相互激發，進而產生組織變革的契 機。
組織變革對非營利組織而言，極為重要，甚至可以大膽說是組織為永續發 展而呼應環境的作為。非營利組織與一般企業或政府組織不同，一般企業團體在 組織經營危機可以從指標性的數據得知，如經營成績下降、市佔率下降缺乏新的 產品等等；對非營利組織而言，組織成員參與組織活動，並不是基於一種金錢或 物欲上的關係，而是一種滿足心靈的途徑，故相較於企業團體，較難掌握組織變 革的契機（許淮之等，2011），僅能從組織成員對於組織的氛圍、文化、目標認 同等面向看出端倪，此時組織能否面對危機適時作出調整，領導者之領導意識則 相對重要。
貳、 非營利組織領導意識與組織變革
一、 領導意識理論
Richard Barrett於2011年提出關於新領導型態的架構(The New Leadership Paradigm) 以 及 領 導 意 識 的 七 個 層 級 (The Seven Level of Leadership Consciousness)來討論領導人與組織的關係。藉由Richard Barrett提出的觀點，
觀察組織每個發展時期中，領導人意識變化過程，而領導者又是如何經營組 織以及面對外在變遷的環境，以實現組織的理念目標。
（一） 新領導架構(The New Leadership Paradigm)
為了回應全球領導的危機Richard Barrett提出此新領導架構，說明現今 社會道德狀態和政治經濟領導者的低績效。Richard Barrett認為在這樣當前 領導危機問題之下需要一個新的領導架構─即一個從世界上最好的轉變成 對世界是最好的；一個只關注什麼對我有益的心態之下轉變成什麼是最好 的共同利益心態；以及從我轉變成我們的概念(Richard Barrett，2011)。
Richard Barrett認為在很多先進的國家中的民主充滿自利的想法居多。
政治在這些國家中就像是一個簡單的遊戲場，場裡面充滿著不成熟的菁英 並暴露著他們自我的不安全感，在許多人遭受死亡、飢餓的同時即是這些 自利導向的領導者所致。(Richard Barrett，2011)如同在政治和經濟的領域 中的領導者對短期的自利所吸引，權力、影響力、貪婪都支配著企業，常 專注於什麼在世界上是最好的而非什麼是對世界最好的，這樣的領導者需 要再教育，而且很明顯的他們道德上不成熟，不論在什麼地方都會看到「我」
經常優先於「我們」和「自利」優先於「共同利益」。
新領導架構學習系統由四個單元組成：領導自己、領導團隊、領導組 織及領導社會。每一個階段的進化發展都具備三個特性：1. 適應力；2. 持 續性為了可行性和獨立的目的學習；3. 聯結團體結構目標並為了統一團體 結構的目標協力合作。但是經常三個中卻只有一個會展現出，適應力、持 續學習、整合和協力合作，換句話說，未來進化依賴著我們創造一個具有
強大適應力、更具有彈性的團體架構以致能夠自我實現的人類以及和其他 團體合作創造一個高條理的實體(Richard Barrett，2011)。在全球的大環境 之下，需要更具有彈性的組織將創造新的領導架構。此領導架構需具有：
支持員工成為自我實現的人類、建立內在凝聚力的團隊、創造一個合作協 力並專注於共同利益之上的文化等等特性。
（二） 領導意識演化的七個層級
Richard Barrett領導意識七個層級理論概念修正自Maslow需求層次理 念而來，需求層次理論將人的需求劃分為五個層次，由低到高，分別為生 理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求。Maslow主要強 調人類本身的需求，Richard Barrett則是以Maslow的需求層面提升到意識面，
再發展出意識七個層次。
Barrett(2011)認為所有的人類團體、社群在成長、茁壯的過程，皆會 經歷七個階層的意識。而每一個階層會專注於不同的目標。每個非營利組 織所處的意識階層是依靠組織領導者去創造一個足以滿足所有利害關係者 的組織文化。表2-5將呈現Barrett所提之七個意識層次與其動機2。
• 層級一：生存意識
非營利組織成立時，首先最需要的就是足夠資金，如果沒有源源不 絕的資金，組織則無法解決他們所與解決之社會問題。此意識層機最重 要的助力就是收支平衡，由於非營利組織領導人經常處理捐款與公共資 金，所以必須視自己資金來源的守護者。因此，往往會造成組織節衣縮
此論述翻譯自〈The Seven Levels of Leadership Consciousness〉(Barrett, 2011)
食，導致領導者過度微觀，無法將視野、格局放大。故在此意識層級非 營利組織成功的關鍵在於有足夠的資金，並能注重成員的健康與安全。
• 層級二：關係意識
一個非營利組織需要的，視良好的內部溝通與和諧的人際關係。若 成員間沒有良好的人際關係，可能影響到成員展現其能力。在此意識水 平中的關鍵問題，及創造成員忠誠度與歸屬感及組織和成員間的關懷與 連結。創造成員歸屬感的先決條件是開放的溝通、相互尊重與成員認同，
當組織領導者只關注於自身的成功，而不以組織為優先考量時，成員間 會開始競爭；若領導者開始鞏固自己的勢力、對成員指責、造成內部競 爭時，組織將漸漸的失去競爭力。
• 層級三：自尊意識
這個層級所關注的焦點在於「績效」與「測量」，這是一個平衡且 有效的執行指標。這個層級意識當中，非營利組織皆努力做到最好，不 論品質、生產力與效率都是重點。整個系統與流程皆強調發展達到預設 目標的策略，而關鍵的因素在這層級就是建立一個卓越的組織文化想要 達成這不斷進步的先決條件及是鼓勵與獎賞。但自尊層級的組織的決策 經常是由中央控制，決策的途徑也都是由上到下，所以也容易淪為官僚 機構，造成組織僵化；如果這樣的情形發生，組織就不會將服務擺在一 位，而是內部競爭，是亟需改善的狀況。
• 層級四：轉化意識
轉化層級的非營利組織強調適應性、權力下放及繼續學習。此層級
重視改善服務品質，為達到組織標準，領導者必須積極爭取員工的認同 與意見，每位組織成員都需要感受到他們的意見、發聲是被重視的，故 管理者與領導者不需要為每一個問題找到適當的解答，可交付成員，提 供其意見。對許多領導者而言，這是一個極為新鮮的角色，故需要新的 技能來支持他從事轉化意識。他們必須扮演一個促進組織高績效的關鍵 角色，這個角色並不是一個微觀的管理或是監督者，而是一個能夠給予 團隊機會並事實鼓勵的樞紐。
• 層級五：內在凝聚意識
這第五個層級式內在凝聚層級，重點在於建構組織文化的凝聚力及 發展集體行動的能力，為了達成此目標，領導者與管理者必須講個人利 益擺一旁，為組織共同利益作努力。能夠達成這個層級的目標最關鍵的 因素在於願景分享，領導者必須共享組織的願景、價值與未來。共享願 景可以澄清組織的方向，並提供成員一個統一的目標；共享價值提供了 決策時重要的指引，當價值轉化成行動時，將能提供一套責任限制，使 成員不致於做出錯誤的行為，而此組織共享的價值觀與行為必須體現於
這第五個層級式內在凝聚層級，重點在於建構組織文化的凝聚力及 發展集體行動的能力，為了達成此目標，領導者與管理者必須講個人利 益擺一旁，為組織共同利益作努力。能夠達成這個層級的目標最關鍵的 因素在於願景分享，領導者必須共享組織的願景、價值與未來。共享願 景可以澄清組織的方向，並提供成員一個統一的目標；共享價值提供了 決策時重要的指引，當價值轉化成行動時，將能提供一套責任限制，使 成員不致於做出錯誤的行為，而此組織共享的價值觀與行為必須體現於