非營利組織領導意識與組織發展之探究--以荒野保護協會為例

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(1)國立臺灣師範大學社會教育學系碩士論文指導教授：李明芬教授 . 非營利組織領導意識與組織發展之探究 ─以荒野保護協會為例研究生：黃柏睿撰中華民國一 O 二年八月.

(2) 誌謝之前找資料時總是喜歡看看其他論文的誌謝辭，幻想著哪天才有機會寫，現在終於等到這一刻了！時間過得很快，轉眼間在臺師大已經待了七年了，總是笑稱把師大當醫學院念。回首三年的研究所生涯，要感謝的人太多了。首先，感謝我的指導教授李明芬博士。老師對學生的論文，從開始的命題、研究架構到最後的完稿審閱，都不厭其煩的悉心指導，諄諄教誨猶言在耳，使此論文能夠順利完成。許多學弟妹會問我：「跟著明芬老師好嘛？」，我總是回答：「老師很有耐心，欸幫你很多，所以如果你只是要混學位，不要浪費你和老師的時間，但是如果你想要認真做一篇研究，那老師一定能給你很大的幫助。」明芬老師在課業指導外，生活中也給學生許多啟發，跟老師談話間許多問題就能迎刃而解。此外，感謝兩位口委教授，江明修博士與鄭勝分博士，百忙之中抽空替此篇論文提出精要意見與斧正，使此本研究得以更完整，謹至上最高敬意與謝意。感謝明芬老師的國科會團隊，在面對無垠的學術海洋中，總是給我適時的指點；感謝接受訪談的荒野伙伴，感謝你們對生態環境的付出，更感謝你們意見，讓這篇論文可以順利完成。除此之外，還要感謝文化組的同學，不論是在生活上或是學術上遇到困難時，大家總是一起討論，一起吃喝玩樂。最後，感謝我的爸爸、媽媽、妹妹和弟弟，一路上陪伴、支持及督促我完成這篇論文；感謝我的女朋友琬馨在寫論文時一同討論激盪，幫我修訂論文錯別字，遇到寫作瓶頸時給我加油打氣、陪我大吃大喝，讓作為職業研究生的我，職業傷害程度不輕。要感謝的人太多，在此僅以簡短文字表達所有內心感謝，這份恩情永遠銘記於心，謝謝！黃柏睿謹誌中華民國一 O 二年八月 .

(3) 非營利組織領導意識與組織發展之探究 ─以荒野保護協會為例中文摘要本研究認為組織領導者的領導意識對於組織發展，扮演著舉足輕重的角色，領導者的領導力展現，著實影響組織的發展方向。本研究利用荒野保護協會的案例，探究該組織的領導意識與組織發展的過程關係，提供給其他環境取向非營利組織作為參考，期望此類型之非營利組織能夠永續經營。經過文本分析與深度訪談分析結果，歸納本研究重要之結論如下：一、團隊領導有助於組織內部溝通與組織永續二、僕人領導的真誠態度讓組織成員更願意接受領導者的帶領三、獨特的荒野文化支撐荒野保護協會的願景四、順應社會環境發展讓核心領導意識能夠自然轉化五、創新外部連結達到組織的獨特性. 研究者根據研究分析、結論，作出以下針對環境取向非營利組織領導的實務運作提出以下建議：. 一、發展團隊領導的運作機制二、建立良好的組織文化以支撐組織願景三、透過外部連結以創造組織獨特價值四、組織變革應順應自然五、領導意識中加入整體思維. 關鍵字：非營利組織領導、領導意識、團隊領導、道家思維、組織發展 . III .

(4) The Leadership Conscious and Organizational Development of NGOs －A Case Study of The Society of Wilderness. Abstract This study thinks that leaders’ conscious plays a pivotal role in organizational development, how leaders show their leadership affect the organization’s development. In this study, the case of the Society of Wilderness, explore the relationship between organization’s leadership conscious and organizational development process to other environmental non-profit organization as a reference orientation to sustainable development. After analyzing text and the result of interviews, this study summarizes some conclusions as follows: 1.. Team leadership helps to organize internal communication and organizational sustainability.. 2.. Servant leadership’s sincere attitude makes members of the organization more willing to accept the leadership of the leader.. 3.. The Unique organizational cultural support the Society of Wilderness’s vision.. 4.. Orientating to social environmental development make the core leadership conscious natural transformation.. 5.. Innovative External links help to make the organization unique. According to the analysis and conclusions of this study, this thesis propose. following recommendations for environmental NPOs: 1. . To develop a system of team leadership. IV .

(5) 2.. Establish a good organizational culture to support the organization’s vision.. 3.. Create unique value of organization by expanding external links.. 4.. Organizational change should be in harmony with nature.. 5.. Add the concept of holism into the leadership conscious.. Keywords: NPO leadership, Leadership conscious, Team leadership, Taoism, Organizational development. . V .

(6) 目錄第一章. 緒論‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 1 . 第一節研究背景‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 1 第二節研究動機‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 5 第三節研究目的與問題‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 9 第二章. 文獻探討‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 11 . 第一節領導的意涵‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 12 第二節領導意識與組織發展‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 31 第三節志工組織對於非營利組織領導的內涵‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 42 第三章. 研究設計與實施‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 49 . 第一節研究取向與研究架構‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 49 第二節研究方法與研究流程‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 51 第三節研究對象‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 54 第四節研究工具與資料蒐集‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 55 第五節資料檢核‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 57 第六節研究倫理‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 59 第四章. 研究結果與分析‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 61 . 第一節領導團隊的形成到團隊領導‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 61 對話文化的開展－民生健士會的成立‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 61 跨出行動的第一步－荒野保護協會成立‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 63 孤軍奮戰到群策群力－荒野大夢的開端‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 64 團隊力量的開展－志工群組的大量產生‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 67 個人英雄到團隊領導－荒野保護協會團隊領導成形‧．‧．‧． 69 核心領導群的變動－由三強領導朝向常理會為核心發散‧． 75 荒野的領導沿革－核心團隊到領導團隊的演進‧．‧．‧．‧．‧．‧． 76 第二節核心領導群的領導意識‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 80 僕人領導的作為─以服務代替領導‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 80 真誠領導的意念─用真誠的態度感動組織成員‧．‧．‧．‧．‧． 82 願景領導的輔助─利用共同願景建構心靈社群‧．‧．‧．‧．‧． 85 道法自然的成長─以順應自然態度面對組織成長‧．‧．‧．‧． 87 團隊領導的制度─用團隊領導確保荒野永續發展‧．‧．‧．‧． 89 . . VI .

(7) 第三節核心領導群的領導歷程‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 92 利用團隊領導帶動組織整體協力─ 透過專案計畫實行跨群組作業‧．‧．‧．‧．‧． 92 順應社會環境之道─發展志工兩階段培訓‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 104 真誠與僕人的內在凝聚─創造志工參與深度及廣度‧．‧．‧．‧． 111 製造差異的領導意識─社區連結公眾參與‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 115 第四節核心領導群的領導力展現‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 120 化衝突為對話─ 利用僕人與團隊領導精神增進組織內部溝通對話‧．‧． 120 開展組織外部跨部會協作─ 與政府、企業與其他 NGO 的合作‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 122 用真誠態度深化志工參與─ 共同願景驅使志工投入與專業成長‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 125 用道法自然面對瞬息萬變的社會環境─ 荒野文化的堅持與組織變革‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 126 第五節討論與反思‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 130 荒野保護協會核心領導群之領導意識‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 130 道家思維開展荒野領導意識‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 134 荒野保護協會之獨特文化‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 139 研究反思‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 144 第五章. 研究結論與建議‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 147 . 第一節研究結論‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 147 團隊領導有助於組織內部溝通與組織永續‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 147 僕人領導的真誠態度讓組織成員更願意接受領導者的帶領 149 獨特的荒野文化支撐荒野保護協會的願景‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 150 順應社會環境發展讓核心領導意識能夠自然轉化‧．‧．‧．‧． 152 創新外部連結達到組織的獨特性‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 153 第二節對實務之建議‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 156 第三節對後續研究之建議‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 161 參考書目‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 163 【附錄一】訪談同意書‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 173 . VII .

(8) 附表目次表 2-1 國內學者對領導之定義彙整表‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 13 表 2-2 國外學者對領導之定義彙整表‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 14 表 2-3 領導理論彙整表‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 19 表 2-4 領導風格之相關文獻彙整表‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 29 表 2-5 Barrett 意識層級與動機階層表‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 37 表 3-1 研究參與者之訪談資料‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 55 表 4-1 荒野保護協會發展分期表‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 76 表 4-2 荒野保護協會志工入門課程簡介‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 108 表 4-3 荒野保護協會之領導團隊與團隊領導比較表‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 142 . VIII .

(9) 附圖目次圖 2-1 Barrett 領導意識層級圖‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 39 圖 3-1 研究架構圖‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 50 圖 3-2 研究流程圖‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 53 圖 4-1 荒野保護協會組織架構圖‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 71 圖 4-2 荒野保護協會核心領導群示意圖‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 74 圖 4-3 荒野保護協會未來核心領導群走向示意圖‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 76 圖 4-4 荒野保護協會領導演化圖‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 79 圖 4-5 荒野志工培訓流程圖‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 107 圖 4-6 荒野志工培訓示意圖‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 109 圖 4-7 荒野保護協會領導意識階層圖‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 133 圖 5-1 荒野保護協會領導團隊轉化圖‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧．‧． 153 . IX .

(10) . . X .

(11) 第一章. 緒論. 由於社會需求，非營利組織蓬勃發展，組織數量有明顯增加的趨勢，第三部門的領導開始後到學界與實務界重視。管理者是把事情做對，領導者是做對的事，非營利組織遇到組織發展困境時，領導者需要做什麼樣「對的事」？本研究旨在探討非營利組織領導者之領導意識與組織變革間的關係，文中分析研究個案不同階段領導者的領導意識如何促成組織創生發展。. 第一章說明非營利組織興起背景，以及研究者欲探討非營利組織領導議題的動機，最後並詳加敘述此研究所探討之問題與目的。. 第一節研究背景本節將探討非營利組織至全球與臺灣的興起、全球環境危機造成環境取非營利組織的興起，以及非營利組織領導力的重要性三個面向。一、非營利組織至全球與臺灣的興起以全球觀點探討非營利組織興起之原因，新右派理念在前英國首柴契爾夫人相 M. Thatcher 與前美國總統 Reagan 等人倡導及全球化的推波助瀾之下，使得各國政府的功能由原先的生產、服務，逐漸轉為引導、掌握的地位。這樣的脈絡運行之下，政府部門倚賴民間團體提供公共服務的重要性則相對提高，非營利組織存在的意義也格外的重要（林淑馨，2008）。 . 隨著政治開放與經濟成長、社會環境的快速變遷以及社會價值多元化發展 . 1 .

(12) 促使社會產生了新的需求，對於這些新興的公共議題，政府無法完成、市場也無法滿足的同時，一群具有相同理念的熱心人士，便起而集結各方力量自動自發組成團體，期以滿足新興的社會需求，推動社會的進步與發展，此類團體機構不以營利為目標，一般稱之為「非營利組織」（non-‐profit organization）。一個社會成熟與否，可從其志工體系中一得知，越成熟的社會，則會有越多人的投入志願服務的行列（林淑馨，2008）。社會的安和樂利，來至於健全社會福利制度，然而，並非所有國家財政狀況都十分充裕，且由於社會的變遷與社會結構日趨複雜，再加上近來大自然的反撲，天災人禍頻傳，顯示政府的力量，並不足以反應社會的需求，亦無法應付複雜的社會問題，因此更需要許多民間力量的支持。從 1970 年代到現在，美國的社會在這四十年間，已擁有超過一百五十萬個非營利組織，全球非營利組織的龐大數量，可見非營利組織在全球的力量已經超乎想像。. 中華民國於 1987 年 7 月 15 日解嚴，對於民間組織而言，是相當重要的日子，因為這代表非營利組織可以正大光明的運作，不必再躲躲藏藏。1980 年代的經濟奇蹟讓臺灣在國際上發光發熱，經濟成長使國民生產毛額增加，一般民眾除了溫飽，也積極追求個人心靈需求的滿足，隨著政治環境的開放，也促使民間組織的蓬勃發展。經過 25 年的發展，如今臺灣已有 11760 個人民團體，發展速度也極為迅速（2012，內政部）。二、全球環境生態危機造成環境取向非營利組織的蓬勃發展現在的社會是一個高度追求科技文明的社會，科技的發展讓我們物質生活便利且創新。雖然科技文明帶給我們便利的生活，但也快速消耗全球資源。不論是海洋資源或陸地資源都被人籟快速消耗，若人類持續消耗自然資源漠視已深陷環境生態的危機中，那麼未來可能必須承擔慘痛的代價。隨著環境永續觀念的興 . 2 .

(13) 起，更多社會大眾以實際行動支持環境永續，許多關心生態永續實踐的環保團體紛紛成立。. 近年來無論是國內或是全球，皆發生許多大型天災，如九二一大地震、八八風災、2004 年南亞海嘯、2011 年日本大地震與海嘯等等，不僅造成人們心靈極大震撼，也再一次喚醒了人們對生態環境的重視。尤其解嚴之後，環保團體的增加速率是解嚴前的 11.5 倍，一方面反映出解嚴後的臺灣社會仍然持續面對層出不窮的環境危機，另一方面因應於社會對環保議題的關注與需求與日俱增，環保議題不斷地與生態、社區文化等議題結合，而草根環保團體的快速增加也構成了一個新興、自主、且持續擴張中的環保團體社群（蕭新煌，1999），為臺灣的自然環境生態努力。. 就數量而言，內政部社會司(2012)的統計顯示全國性社會團體共有 11760 個，其中的社會服務與慈善團體有 2263 個，且從 2006 年起以每年兩百個的速度，逐年成長。從數據中可明顯得知，從事社會服務類型的非營利組織相較其他團體，不僅只是佔多數，且數量成長也相當快速。. 臺灣在歷經了九二一地震、莫拉克風災等等天然災害，還有新流感、金融海嘯的重創之後，社會大眾更深刻的體認面對大自然、或是不能受外力控制災害，我們的抵禦能力是極為薄弱，這不單單只是政府的問題，而是整個社會公民必須共同面對與關注的，因此，環境取向的非營利組織更應該拓展公眾參與，促進公眾參與的機會。三、領導力對於非營利組織發展的重要性 Peter Drucker(1995)於《Managing in a Time of Great Change》一書中聲稱非 . 3 .

(14) 營利組織已成為美國社會的最大雇主，在當時的美國社會平均每兩位美國成年人就有一人參與非營利組織工作，且這股趨勢逐年在成長。這股成長趨勢顯示出非營利組織於人類社會之地位日漸重要，而組織的領導者是否能帶領組織達成組織目標儼然成為重要的課題。非營利組織有別於一般的營利與政府組織，組織成員大多屬於志工性質，往往與領導者沒有較直接的關係；如果遇上規模較大的非營利組織，如何利用其領導力帶領組織發展，將是一門很大的學問。領導者可利用溝通或協調等不同的領導方式，取得組織成員的信任，滿足組織成員的需求，提高組織的工作績效，使組織成員心悅誠服的接受領導者之帶領，並迅速達成組織目標。. 環保團體雖已蓬勃發展，但還是與眾多非營利組織一樣，必定會碰上組織發展的瓶頸。在以人為本的非營利組織中，領導者已經不能再使用舊有的高壓式領導，必須融合強硬的硬實力(hard power)與透過溝通協調的軟實力(soft power)，融會而成巧實力(smart power)（國防部，2010），利用巧實力協助團體創造並達成組織的共同目標。在企業組織、公部門的領導者需利用巧實力協助團體創造並達成組織的共同目標，非營利組織之領導者亦是如此。. 除此之外，非營利組織領導者在組織面臨發展危機時往往扮演重要角色。在面臨組織經營環境及本身經營條件發生變化時，組織為了永續發展或改變現況，而從事包括經營思維、策略、型態及作業流程等策略上改變及大規模革命性的轉變，期能促使組織核心能力及經營績效能有效改變與改善。非營利組織從字面上解釋，就是一組織不以追求利益為組織目標，從事社會服務、環境保育等社會公眾所關注之議題，其功能可補足政府部門與企業不能之不足。但現已越來越多非營利組織面臨轉型時，以「轉型社會企業」為主要方向。社會企業是指一企業擁 . 4 .

(15) 有「雙重底線」，亦即擁有「社會目標」與「經濟目標」，但這兩目標以達成社會目標為優先考量。非營利組織轉型社會企業可解釋為非營利組織遇營運上之考驗時，往往以「改變現有組織架構」為重要選擇。領導者在「非營利組織」遇組織轉型時，除轉型為社會企業外，是否有其他重要策略、方向，以提供非營利組織的發展與創生，也是我們所能關注的焦點。 . 第二節研究動機本節將闡述研究動機，其可略分為內在動機與外在動機，內在動機為筆者生長與求學階段的興趣喜好，而外在動機因於大學時期開始接觸非營利組織發展，對於領導力於非營利組織重要性深感興趣，兩者相輔相成下，使本研究有了開端。. 一、生長與求學過程. 若要論研究動機，家父便是那位引自己進入此研究領域的領航者，2000 年，筆者剛從小學畢業，家父好學不倦，同年也完成暨南大學公共行政碩士學位，2010 年，筆者已從懵懂無知的小學生變成了初出茅廬的大學畢業生，並以榜首的身分同樣考取暨南公行所。原想跟隨家父，同樣選讀暨南公行所，但筆者同時也考取國立臺灣師範大學社會教育研究所。社教所其中一項重點學習領域，正是筆者大學以來就相當熱衷的非營利組織議題。一面是正統的公共行政研究所，另一面是擁有較多資源的社會教育，經過多方面思考與角力拉扯，最後兩相取捨之下，選擇了所學內容較為多元的社會教育研究所。. 組織運作、發展一直都是筆者關注的議題，從高中社團參加籃球隊，其中 . 5 .

(16) 歷經球隊積弱不振到打進全國複賽，組織的轉變和經營，包括隊友之間亦敵亦友，以及學長與學弟之間引導與合作的團隊默契，思考如何讓球隊氣氛和諧，這樣的組織運作、轉型及發展，使筆者感到極大興趣。. 大學筆者選讀臺師大公民教育與活動領導學系，雖然此科系以培養公民老師與童軍老師為主，但大學四年，筆者學習到多數組織運作與領導方面相關知識，而這些所學也在許多寒、暑假的營隊一一實踐。大學四年筆者最引以為傲的就是兌現了參選系學會副會長時所提之政見—籌辦公領營。俗話說：萬事起頭難。創辦一個營隊並非想像中容易，創辦之後如何帶領參與的成員籌劃、執行樣樣都必須費工夫，雖然最後營隊以虧本結束，但也是有那次的經驗，讓筆者更打定主意自己對組織領導議題的熱愛，並非虛假。. 時光飛逝，論文的考驗取代了當初放榜的喜悅，研究生最終都必須面撰寫論文。指導教授與筆者分享，人生中難得有完整時間進行一項研究，選擇有興趣的主題，盡力去執行，不要怕自己做不到、做不好。從高中、大學到研究所，組織領導一直是筆者關注的議題。而筆者籍貫雲林，每回返回雲林，便會看到因農耕而超抽地下水，導致日益嚴重的地層下陷問題，極為擔憂。幾經百般思考，非營利組織與環境議題為現今發展的重要趨勢，而領導管理是組織運作的靈魂，最終決定將興趣與社會趨勢結合，以組織領導配合了環境取向的非營利組織創生發展為論文題目。. 二、非營利組織為當今社會重要一環. 非營利組織究竟為何能在唯利是圖的資本主義社會裡，成長如此迅速？為何非營利組織影響力日趨擴大？在已開發或開發中的國家，試圖將社群、社區和. . 6 .

(17) 社會所遇到的困境，搬移至市場的情形不勝枚舉，使其能夠依靠市場機制有更適宜的解決方法；二十世紀初期，面對經濟議題，市場機制的確能夠給予方法；但面對社會問題，卻無法暢行無阻，因此歐洲各國展開了福利國家概念的濫觴，將日漸繁雜的社會問題交給政府解決。但社會問題的解決之道乃存在社會的脈絡之中，再強大的政府也無法解決所有社會問題。因此，「第三部門」─非營利組織孕育而生。在「公民社會」的架構中，非營利組織提供機會讓人民擔任志工，一方面使個人可以擁有一個自己可以控制、同時可以奉獻的天地，另一方面，也改善了社會問題，並滿足了社會的多元需求。. 我國自 1987 年解嚴以來，非營利組織如雨後春筍般蓬勃發展，社會運動、人權團體；以至 80 年代，社福團體出現較有規模的發展，例如九二一大地震發生時，慈濟功德會、紅十字會等等相關社福性質的非營利組織，發揮相當大的救援力量，同時也協助災後重建；90 年代跟隨世界潮流而興起的環境相關議題的非營利組織日益擴大。這些組織不只在重大災難時給予政府協助，在政令宣導方面也不遺餘力，這也促使社會或政府開始正視非營利組織所扮演的角色和發揮的功能，進而以發了一連串有關整合非營利組織研究的成果出現。. 三、領導力於非營利組織發展. 在一篇刊於《哈佛商業評論》的文章裡，Peter Drucker：「女童子軍、紅十字會與基督教會等非營利組織，逐漸成為美國管理實務的領導者。這些組織在策略制定與董事會績效方面，做到了大多數美國企業還做不到的事情；在激勵與確保知識工作者的生產力方面。他們則是道地的管理先驅，足以作為企業的典範。」資深杜拉克研究應用管理專家──詹文明在為《彼得‧杜拉克：使命與領導》一書的推薦序提到非營利組織的管理之道，靠的不是企業的經營手法，而是「使命 . 7 .

(18) 與領導」。因為每一項使命宣言，都必須反應機會、能力與投入感三項要素，否則勢將無法凝聚組織內的人力資源去做好該做的事。而領導的關鍵並不在於領袖的魅力，而是在於使命。因為只專注於個人魅力將使領導者走上誤導的不歸路。身為非營利組織的領導者，其職責就是要將使命中的說詞轉換成更精確的目標，因任何組織都要注意本身的優勢與績效表現，專注外界的需求與機會，且確認自己的信念，具體落實。. 非營利組織能否效並完成使命，遭遇組織發展瓶頸時，能否透過良善的領導策略，充分與組織成員及志工溝通，並規劃組織應變流程並建立新願景。國內探討非營利組織領導議題之博碩士論文與期刊論文，不在少數；針對組織發展與領導兩面向的研究，筆者以「組織發展」與「領導」為關鍵字查詢，也並非少數；但以「非營利組織」、「領導」與「組織發展」為關鍵字的碩博士論文數僅有一篇，若加上學者之期刊論文亦只有個位數。故希望能夠透過本研究的個案實例，探討非營利組織中領導與創生發展，提供些許之貢獻。. 筆者先以既有的文獻資料為理論基礎，並蒐集與消化非營利組織的領導與發展，期許了解更深入的組織運作。非營利組織的領導意識，部份除了受到經濟、社會、文化等外在環境因素影響，不同領導者的理念與抱負更是影響其意識發展與轉變的關鍵原因，因非營利組織領導者的特質、態度、想法與領導方式等內在因素。尤其是目前臺灣環境永續的非營利組織仍存在許多問題，領導者如何導引組織成員，促進其滿足身、心、靈需求，亦能夠達成組織目標，進而能讓組織創生發展，從關注單一面向進而轉為整全多面向的發展，為相當重要之課題，故研究者期望能藉此研究提供實務界些許建議。. . 8 .

(19) 第三節研究目的與問題因社會潮流脈動，臺灣社會對於環境議題，關注的比例逐年增加。對於環境永續，政府也相當盡力，例如設立國家公園、生態保護區、減少土地開發，以及設立法規或是政令宣導、提倡節能減碳等等行動。但政府因層級節制、依法行政的相關問題，往往通過一個法案需要一段時間的審核，此時便需要借重民間團體的力量。也因為如此，非營利的概念近年發展相當活躍，越來越多樣化的社團、組織紛紛成立。以關注環保議題而言，首推「荒野保護協會」，該協會為臺灣重要的環境教育的推動者與實踐者，例如近年來推廣許多活動，邀請社會大眾參與環境保育的工作；除荒野之外，另外還有「千里步道籌畫中心」，以探查並串聯出一條美麗的環島步道作為訴求來推廣環境保育理念，供徒步者與自行車能悠遊其中，同時寄望步道周邊能立法設為「美麗風光保留區」，努力保留臺灣山海原有的自然與人文之美。這些生態永續實踐的非營利組織的發展，大大推廣了臺灣環境教育。但每個組織總是會遇到發展的撞牆期，經費的不足、人員的離職等等，許多因素皆會影響組織的發展。本研究認為組織的領導者對於組織創生發展，扮演著舉足輕重的角色，領導者的領導力展現，著實影響組織的發展方向。本研究將利用荒野保護協會的案例，探究該組織的領導意識與組織發展的過程關係，提供給其他環境取向非營利組織作為參考，期望此類型之非營利組織能夠永續經營，推廣環境生態教育。. 根據前述背景與動機，本研究將探討針非營利組織「領導意識」與「組織變革」之間的關係，其能提供非營利組織領導者於組織內部經營、管理工作上之參考。本研究目的分述如下：. . 9 .

(20) 一、分析環境取向的非營利組織，其領導者的領導意識，如何影響志工參與，探討領導者於非營利組織領導之歷程與領導力。二、分析環境取向的非營利組織，其志工參與的深度和廣度，如何影響領導者的領導意識的轉變與組織的變革，以提供國內非營利組織發展與轉型的實務參考。根據研究目的，本研究擬回答以下問題：一、個案組織是如何創造志工多元參與空間？二、個案組織之領導意識志工參與和投入的深化歷程為何？三、志工的多元參與及投入的深化如何帶動組織領導意識的演化？四、個案組織內部多元社群之發展與變革如何帶動領導意識的轉變？. . 10 .

(21) 第二章. 文獻探討. 組織內部的領導行為是當今管理科學領域中，非常受到關注的議題，亦是組織能否蓬勃發展的重要關鍵。組織組成份子最重要的關鍵就是人，組織間人與人的互動，為領導者必須掌握的關鍵。約莫六年前，筆者看過一部由真人真事改編的電影──《卡特教頭》(Coach Carter, 2005)，影片描述主角卡特於 1973 年到 1977 年擔任美國加州瑞奇蒙高中籃球隊教練。擔任教練期間，一開始卡特利用高壓的領導模式，利用簽訂合約的方式來約束學生，讓球員了解球隊該有的紀律，一旦有人違反規定，即受到嚴厲處罰，甚至因為球員成績沒有達到當初合約所簽訂的標準而禁止練球及參與比賽，可想而知其作風之強硬。瑞奇蒙高中籃球隊因卡特教頭強硬作風的帶領之下，許多家長及球員反彈，當地甚至還舉辦公聽會，決議卡特教練應收回原本對球員所簽訂定的契約，而卡特教練也因此辭去籃球隊教練一職。但最終球員卻自行在體育館裡，擺起書桌，討論功課，一起為提升課業成績努力，只為求得卡特教練能夠收回辭呈，繼續帶領球隊；而卡特教練最後帶領這隻球隊從前一年慘澹戰績翻身，成為各隊眼中的大黑馬，之後更因為他對於球員學業成績的要求，使得原本升學率不高的瑞奇蒙高中籃球隊球員，能夠爭取到大學球隊的獎學金，使他們繼續就學。 . 籃球隊是一個組織，球員們之間存在著競爭又合作的關係，若組織發展得當，就如同球隊贏得冠軍，反之則輸得一敗塗地。瑞奇蒙高中籃球隊在卡特教頭還是球員的時候曾得過州立冠軍，但之後球隊戰績卻一年比一年下滑，組織的發展一蹶不振，球員、家長，甚至校長都放棄，直到卡特教頭從球員回鍋擔任教練。卡特身為領導者，展現出強悍的領導力，帶領球隊能夠轉型並發展，成為挑戰州立冠軍的大黑馬。從該片就可得知，一位好的領導者能夠帶領組織成長、轉型及 . 11 .

(22) 發展，而領導者的如何展現領導力與與組織轉型發展息息相關。 . 本研究的文獻探討係有領導理論、近代西方領導思想、領導意識與組織變革、志工組織對於非營利組織領導的內涵，領導理論中會探討傳統三個時期的領導理論、近代新興領導理論以及道家領導思維；領導意識與組織變革會介紹領導意識理論以及其對組織變革的關係；志工組織對於非營利組織領導內涵會介紹荒野保護協會志工組織與組織領導間的關係。因大多數領導相關之論文多用西方之領導理論，本研究希望能加入中國道家思維與環境取向之關連，以期能夠更貼近本土非營利組織發展之上。 . . 第一節領導的意涵壹、領導的定義與內涵領導(Leadership)乃是影響他人的活動，以使他人自動積極致力於組織目標實現，讓人做對事情的學問，甚至讓一群原本可能沒有關係的人能緊密結合、然後發揮群體的力量，是組織行為中研究的重心。領導活動是領導者運用權力或權威對組織成員進行引導或施加影響，以使組織成員自覺地與領導者一同實現組織目標的過程。領導是管理的基本職能，它貫穿於管理活動的整個過程。這種神奇力量的來源、是許多人都意欲了解並掌握的。良好的領導者可激發組織成員潛力、提高工作效率、滿足組織成員需求，讓成員自動自發朝組織目標而努力，因此，許多專家學者不斷嘗試用科學方法釐清這種力量的來源。 . 由於領導攸關於一個組織的生死存亡，故有許多學者對其作過相當數量的研究，然綜觀研究組織行為的眾多學說與理論之中，對於領導的概念及意義所持 . 12 .

(23) 之看法不盡相同，故對於領導之定義仍莫衷一是。領導行為在組織中佔有及重要之份量，不容小覷，每位學者因其研究角度不同，而給予不同定義，茲將國內、外各學者對於領導之定義，彙整如表 2-‐1、2-‐2 所示。表 2-1 國內學者對領導之定義彙整表學者. 時間. 定. 義. 領導的定義，由「過程」、「互動關係」、「影響力」這三蔡培村. 1980. 個觀點歸納得出，他是在團體交互作為中，領導者用各種影響力，使成員的能力與智慧被導引出，並能同心協力為實現團體共同目標而努力的行為。. 張金鑑. 1985. 鄭燕祥. 1996. 領導是以適當的方法與行動，督率部屬由眾人集為一體，集體齊心努力達成機關任務目標。領導是倡導和維繫的過程，能影響成員的信念，投入感和行為，為機構的運作及效能而努力，發揮機構的功能。領導是人格和特質的表現，透過其角色和行為之塑造影. 蘇國楨. 2000. 響員工價值觀和團隊意識，是一種人際間互動的過程，並強化達到組織目標的一種能力。領導乃是組織中影響系統 (Influence Systems)的影響力表. 張潤書. 2001. 現，凡是能對他人產生影響力者即構成領導行為，所以領導就是組織人員在交互作為下產生的影響力。領導是決定組織使命或目標，促動組織人、事、物、財. 江明修. 2002. 資源運作，以達成使命或目標，引導組織持續維持、創發組織發展活力與影響組織文化的動態歷程。. 蔡培村武文瑛謝文全. 領導是由個人人格特質與社會人際交互影響為出發擴散 2004. 點，以賦予權力為手段，以激勵與驅策為策略，來引導眾人完成組織目標之行為。. 2007. 領導是在團體情境裡，透過與成員互動發揮影響力，導引團體方向，激發士氣，同心協力齊赴團體目標的歷程。. 資料來源：本研究整理. . 13 .

(24) 表 2-2 國外學者對領導之定義彙整表學者. 時間. Fiedler. 1974. Owens. 1981. Bennis Nanus. 1982. 定. 義. 領導行為就是領導者在導引及協調團體成員之工作時所表現的特定行為。領導是指團體中一個人和其他成員間有高度互動的關係；領導就是影響他人完成目標的歷程。領導是權力的一種形式，其代表一個人將意圖轉為實際的能力。領導是一種團體歷程焦點、特殊行動、交互作用、權力關. Bass. 1985. 係，是角色結構的激發與多種要素組合，以達成目標之工具。. Gardner. 1989. Snyder, Dowd and. 1994. Houghton. 領導是一種說服或示範的過程，藉此過程可引發團體去追求領導者所堅持或上下一心所共持的目標。領導係指領導者具有遠景、堅定的價值觀和信念，以及實踐遠景的勇氣，能影響組織團體的活動並達成組織目標。領導是影響組織或團體達成目標的能力，其影響來源區分. Robbins. 1998. 正視與非正式，兩者在組織中均同等重要，並領導組織達成目標。 1. 領導是以行為來以發他人，朝向共享的目標去行動或對應。. Dubrin. 2004. 2. 領導是影響人們的一種藝術，藉由說服與舉例來影響人們朝向行動方向。 3. 領導是能力，灌輸信心與支持給予需要達成組織目標群體。. 資料來源：本研究整理從上面兩表可得知，學者對於「領導」的定義可區分為兩大類：組織面與個人面。對組織面而言，領導是一種意識，利用無形的力量改變組織；就個人面而言，領導是一種影響力，可以透過溝通、示範來達成其目的。綜合上表，可以將領導視為一種影響力，一種行為，甚至是一種動態的力量，一種人際互動的過. . 14 .

(25) 程。簡言之，領導是為達成特定的目的，領導者透過倡導、鼓舞、說服，使被領導者心悅誠服的執行、付諸行動的能力與互動歷程，透過領導，能夠激發團隊成員創造力及潛力，大大提升工作效率，使得組織的效能提升，進而達到組織的預定目標，而領導風格則為將領導力展現的方式。在今天這樣組織龐大而關係緊密的社會裡，所有的企業、工作場所，無不需要領導者。因此，所謂領導能力，應該不以少數人的天份或德行為限，而是凡是想成為領導的人，都能經由學習而成為領導者的一種技術（丁祖威，1978），透過領導能力的學習，帶領組織成員做對的事情。貳、領導相關理論的演進領導其實為古老藝術，人類歷史之君王、偉人、尊長乃至凡夫俗子，均可在群體活動或組織機構運作，扮演指揮或引領角色，發揮領導效能。就學者之系統性研究歸納而言，領導的研究理論可區分為以特質、行為和情境取向的傳統領導理論與新興領導理論等階段。傳統領導理論方面，其區分為特質論(trait theories)、行為論(behavior theories)與情境論(contingency theories)，特質論與行為論主要研究領域在於有效領導者應該具備哪些特質和行為，而情境論則在研究領導者的特質或行為是否有效，完全取決於情境而定。新興領導理論方面一直被廣泛關注，Bryman(1992)將的 1980 年代的領導研究稱為「新領導(new leadership)」，包括轉換型領導(transformational leadership)、魅力領導(charismatic leadership)、願景領導(visionary leadership)、文化領導(cultural leadership)等等。一、特質論(trait theories) ─ 領導人特質的研究途徑在人與人互動的過程中，若因某人具備特殊的人格屬性，自然會影響他人並產生領導作用，即所謂「上有好之，下有與焉者」、或是因個人魅力而產 . 15 .

(26) 生的「魅力領導」。十九世紀早期研究學者多半認為，成功的領導乃根源於領導者本身所具有之個人特殊屬性或特質，如生理、心理、社會、智力、人際關係等。此理論強調領導者的個人屬性，將成功的領導者歸因於其本身獨特的特質與能力，著重領導者屬性對領導效能的影響，認為領導者是天生的，領導者的特質如：智慧、果斷、勇敢自信、熱情等都是與生俱來的。從事領導特質論的研究大抵為解決什麼樣的人能成為領導者，及希望甄選出最富領導效能的領導者這二者問題。. 特質論雖然簡單易懂，可以發現成功領導者的特質甚多，但只重視領導者的人格特質，其他外在因素如在不同情境之中，會出現不同特徵、常產生許多自相矛盾的結論、常不能做正確有效的預測等等，並未考慮在內，故可歸納出以下缺點：. （一）忽略被領導者之需求（二）無法釐清不同特質之相對重要性（三）無法區分因與果（是領導者具有自信或是因為成功的領導導致自信的產生）（四）忽略的情境因素. 因為上述的缺點以及人格特質內容象度過於複雜，1950年後，逐漸被捨棄，取而代之的為行為理論（陳木金，1996；張菽萱，1998）。特質論雖有過於簡化、沒有涵蓋其他因素等等限限，但對領導學研究仍有所貢獻。二、行為論(behavior theories) ─ 領導行為的研究途徑「領導行為」即指團體中的領袖在領導別人時所表現的行為。領導行為論之學者認為組織效能並非取決於領導者特質，最重要的是領導者行為如何。 . 16 .

(27) 早期學者認為領導者應遵循最佳的領導行為，亦即研究領導者該做些什麼及如何去做。特質理論的研究結果，其解釋能力未能普獲研究學者的認同，因此1940年代後期到1960年代，有關領導理論的研究重心轉向探討領導者所表現出來的行為風格。主張以領導行為來研究領導現象的學者，認為人格特質研究僅著重於探究領導者內隱的人格特徵，其基本假設認為領導者是天生的。但是忽略了領導者在行為上的表現，因此研究行為論學者假設領導者是可以加以後天培養，強調應從領導者外顯行為著手，研究領導者的實際行為或領導方式與組織效能的關係（藍偉峰，2003），這與特質論在實質內容上有相當大的差異。. 行為論取向研究者多皆以兩個主要構面來探討領導行為，工作導向的後面強調領導者較著重於組織目標的達成，即為結構行為，而以成員為導向的構面，強調領導者注重成員良好關係，即為體恤行為。. 在行為論的領導類型中，概略可分為下列兩大類（Bass, 1981；Barbara, 1984；蔡培村、武文瑛，2004）：. （一）關心員工福利、尊重部屬的構想，較能瞭部屬的需要與感受。（二）關心生產的行為（又稱生產導向，或主動結構）較關心團體工作目標的達成與員工之績效，視員工為達成目標工具。上述行為理論均是描述了由領導者的行為來解釋領導的研究趨勢，然而所面臨的最大問題乃是無法確認出領導行為的型態與成功績效之間一致性的關係。因為隨著情境之不同而有不同的研究結果，所有沒辦法得出一個通則；若是追究原因則可以發現全是因為忽略了足以影響成敗的情境因素所導致的，故行為理論可以歸納出兩項缺點： . 17 .

(28) （一）高關心生產與高關心員工的領導型態，並不一定總是導致正面的結果。如高關心生產的領導行為，常會使從事例行性事務的工作人員，有較多的抱怨、曠職、離職，以及較低的工作滿足感。（二）行為論並未將情境因素考慮在其中。三、情境─權變論(contingency theories) 鑑於領導者人格特質之研究結果缺乏一致性，加上行為理論無法將組織績效與領導行為的關係做有效的確認，並忽略組織在內部與外在環境間，重要的情境因素，1960年代後期，研究者將領導由行為模式的研究轉向領導情境之研究，尋求領導者行為與組織績效間最佳組合。情境－權變理論主要在於探討領導行為、情境變項、與領導效能之間的最適合的組合，認為領導的類型，應該配合情境的因素，才能產生良好的領導效能。情境－權變論者主張領導者應視其所處的特殊環境來採取適當的領導方式，領導效能取決於領導者的人格特質與情境變因兩者契合之程度（吳定，2007）。若要依據劃概括情境－權變理論，即何種領導行為最能有效增進組織效能與滿足成員需要，就是最好的領導方式。. 情境－權變論並沒有否定傳統特質論及行為論的主張，反倒希冀整理及綜合不同的流派成一套完整的體系，以期許靈活運用於人、事及境。情境－權變論有五項假定：1.否定兩極論(polarization)；2.彈性運用(flexibility)；3.效能與效率並重(effectiveness & efficiency)；4.殊途同歸性(equitinality)；5.管理的層次性(management level)。. 綜觀領導理論的文獻，可以發現明顯時間與理論差異的區隔，整理如下表所示： . 18 .

(29) 表 2-3 領導理論彙整表時期. 領導理論途徑. 1940年代以前. 特質論. 主要論點與研究核心主題 1.. 領導者的人格特質與技能. 2.. 領導能力是天生的. 3.. 試圖找出成功領導者的特質,包括生理、人格、情意、智慧等方面的特質. 1. 1940-1960年. 行為論. 領導效能主要是來自於領導者有什麼樣的領導行為. 2.. 認為領導的核心面不是領導者的特質，而是領導者在各種情境中的作為. 1960-1980年. 1.. 依據情境決定領導的相關因素. 2.. 領導效能乃是領導行為(工作、關係導向)與情境因素(控制力、工作結構. 情境－權變論. 及職權)交互作用的結果。 3.. 領導者的要務是在領導成員設定明確的目標，並指出達成目標的途徑來. 資料來源：本研究自行整理由上表可得知領導理論受到了典範影響，傳統領導理論注重人格特質，較崇尚英雄；行為論則著重人際關係、溝通協調，認為組織係人之組合，欲整合組織成員成為有效率的團隊，則需透過人際關係的溝通，交換意見、協調，甚至妥協，然後型塑成團隊的共識；情境理論則在強調外在環境對組織之影響或要求，組織體系在外在社會、環境等系統的衝擊下，如何消化、融合、整理出因應之道以迎向各相關系統的挑戰，然後再視此一方案，政策對應相關系統要求的效果，至於權變理論則認為沒有那一種理論是最好且唯一的方法，認為領導因事情的個案，人員之不同即使是相類之事情，因應之道並非相同之方法。參、新興領導理論領導理論在歷經行為理論、權變理論等領導理論相互辯證激盪下，產生新 . 19 .

(30) 的領導理論試圖有效詮釋人類的領導行為。近代的領導風格已經從早期注重特質、行為、或情境的研究取向轉變為對人文、文化的研究，主要的論點在探討領導者的態度、願景，與人員的互動關係，以及組織文化的動態性議題。一、文化領導 Schein(1990)指出組織文化是由一個既存組織在學習如何因應外在因素下，為解決組織內部的整合問題，所發展出來的一套基本假定與行為模式。一般而言，組織文化被視為是組織重振活力與希望的源頭，它使組織成員及領導者認知自己在組織的角色地位，以對組織的運作做合理的解釋，領導者亦可借此塑造成員的承諾感及建構願景的媒介。Schein具體指出領導者在組織文化轉型過程中可運用主要嵌進機制（primary embedding mechanism）與次要嵌進機制(secondary embedding mechanism)兩種:. （一）主要嵌進機制：包含領導者對某些事情的專注與控制程度、領導者處理重大事件或組織危機的反應能力、領導者所樹立的楷模、領導者對成員的報酬及地位配置的標準及領導者對成員召募、選拔、晉升及淘汰的標準。（二）次要嵌進機制：包含組織設計與結構、組織制度與程序、硬體空間與環境規劃、重大事件與人員事績的宣示及組織哲理與理念的陳述。. 文化領導強調塑造、維持改變組織文化，定義組織使命的重要性，是文化領導的重要機制。文化領導是一個以高層次概念取代技術為主的領導行為，領導者可以選擇不同的行政措施來達成目標，它最大的價值應在領導觀. . 20 .

(31) 念的轉換。相較於過去的領導模式，文化領導乃欲使組織與成員形成命運共同體，組織內部形成一股凝聚力，當遇到困難時能共同努力一致對外，此亦為其真意所在。二、轉換型領導（transformational leadership）轉換型領導一詞最早出現在Burns所著《領導》(Leadership)一書。不同於傳統領導理論將領導視為達成組織目標之工具，Burns將焦點至於如何透過領導作用，以重塑對組織有利之組織文化與行為模式。申言之，轉換型領導肯定人員自我實現的需求及自主能力，領導者透過激勵與引導，喚醒成員的自發意識與自信心，進而心悅誠服的認同組織目標，肯定組織與自己外來的發展，置個人私利於度外來成就組織整體之事功。Burns以完全不同的觀點或體認層次來處理領導問題，領導者鼓勵被領導者將團體利益看得比個人利益還重要，而且他對於被領導者有著深厚、特別的影響力。Bass(1985)認為，轉換型領導則是領導者運用下列方式來影響其部屬：. （一）部屬能對領導者產生信賴、欽佩、忠誠與尊敬。（二）部屬對於領導者的激勵，能在工作上付出超乎一般的期望。（三）使部屬更加瞭解工作任務的重要程度。（四）誘發部屬以組織或團隊為重，促其超越自我利益。（五）催化部屬探尋更高層次的成就需求。. 綜上所述，轉換型領導係建立一個良好的領導者個人典範、加強與組織成員間之溝通，發展一項願景和計劃、設法激發每位員工的潛能同時創造有生產力的工作環境，提供員工持續性的技能發展，鼓勵員工學習以適應新. . 21 .

(32) 環境。三、僕人領導僕人領導是由 Greenleaf 在 1970 年的《僕人式領導(Servant as Leader)》一文中首先提出的概念，自此之後，僕人領導即對許多現代領導的理論與實踐產生深遠且持續的影響。. Greenleaf 認為僕人領導係指領導者首先必須是僕人，並自然的流露出想要服務的精神；然後理性的選擇想要成為領導者。這與一個人原本就是領導者，或許他是想要奪取權力或想要擁有物質財產，而有所不同。其間的差異在於原先就是身為僕人，會優先考慮其他人的需要。Shugart (1997)在整理 Greenleaf 的相關文獻後，認為對於Greenleaf 而言，僕人領導的特徵是：說服多於強迫、持續的精神多於自我意識、遠見多於控制、傾聽多於指導、接納及治療多於評價、系統性的忽略多於完美主義。. 學者吳青山（2006）歸納僕人領導最重要的四項特徵如下：（一）傾聽僕人領導在溝通過程中，最重要是有耐心傾聽他人的意見，尊重他人的想法，容忍不同意見，而不是採行由下而下的命令式溝通。所以傾聽式可視為僕人領導最重要的特徵之一。（二）說服團體成員來自於不同背景和環境，意見和想法難免有差異，為達成共同目標，就須產生共識，共識需透過溝通與對話的說服力量，僕人領導就是透過領導者說服能力，讓成員心悅誠服接受團體的共識。（三）服侍. . 22 .

(33) 僕人領導是一種無私的奉獻、一種無怨無悔的服務他人，服侍是默默付出，不求回報，他是一種服務的選擇，而且必須負起績效責任。（四）承諾僕人領導是一種使命感的高度表現，它來自於內在動機的激勵，是一種自我期許、自我挑戰的許諾，其超越了個人利益，以團體利益為優先考量。綜合而言，僕人領導為一種領導哲學。一種以服務為基底，組織之成長、發展、茁壯皆建築於服務之上的領導方式，強調服務在先，領導在後，是一種犧牲奉獻的精神。服務並非我們一般所認知的，不是為下屬做他們分內該做的事，服務是滿足下屬、部屬的需求。部屬在完成目標的過程中，一定會產生一些所需的事務，如能力不足、心理壓力過大、並未獲得充分資訊、資源不夠足以達成任務等，這時安排訓練課程，提升部屬達成任務的能力；適時舉辦員工旅遊使部屬身心靈落得放鬆，壓力得以釋放；提供充分資訊，使部屬能正確判斷；協助部屬取得達成任務所需的資源等等。部屬若受到領導者之感召，打從心底服從領導者，真心為組織賣命，此時部屬效率增加，更能達成組織之目標，同時能力與心智狀況予時增長，僕人領導也一併達成。四、真誠領導真誠領導的概念源起於World.com、Enron 與 Martha Stewart 等缺乏道德領導的事件發生，以及越來越多的社會挑戰的增加，需要更積極正面的領導理論來恢復大家的信心，許多研究也聲稱現有領導理論的架構無法培養出未來所需的領導者。Avolio 與 Gardner (2005)認為這樣挑戰的時刻加速了一項新焦點的產生，能夠回復人們的信心、希望與樂觀，快速的從災難事件中 . 23 .

(34) 恢復，藉由培養自我意識為人們尋找他們的意義，以及對所有的利害關係人誠實。為解決上述的問題，西方學者由領導、道德及正向組織學派提出了一個新領導概念，即真誠領導。. 真誠不一定是一個非正即反的概念，而像是連續線上的強弱變化，人們越忠於自己的核心價值、偏好及情緒，則越接近真誠(Erickson, 1995)。2003 年時，Kernis在文章中提出真誠的四個核心元素，自我意識 (self-awareness)、不偏誤的處理(unbiased processing)、關係的真誠性(relational authenticity) 和真誠的行為(authentic behavior/action)。自我認知(self-awareness)，即個體對自己的動機、情感、價值觀及個人特徵的知覺與意識。不偏誤的處理(unbiased processing)即主體在加工和理解與自我相關的信息時，能保持客觀理性。真誠行為(authentic behavior)，即個人以一種與其真我(true self)相一致的方式行事。真誠行事意味著個人的行為與其價值觀、偏好及需要具有高度一致性。關係真誠性(relational authenticity)，即個體重視並努力達到關係中的坦率和真誠，是一種自我展現和發展親密、信任關係的積極過程。. 真誠領導者不僅具備真誠的概念，還擁有許多特質，他們具有自信、滿懷希望、樂觀、恢復力強、高道德觀和未來導向，且將培養夥伴成為領導者視為首要事務，他們真實的對待自己，其展現的行為正向轉換或培養夥伴成為領導者(Luthans & Avolio, 2003)。真誠領導者將從心出發，用真誠地態度帶領導，引領組織成員往正確的目標邁進。五、第五級領導第五級領導(level 5 leadership)係指領導者結合謙虛的個性(personal. . 24 .

(35) humility)和專業的堅持(professional will)，將個人自我需求轉移到組織卓越績效的遠大目標。第五級領導的提倡者為J. Collins，1998年起任教於美國史丹佛大學企管所，於1995年離職，自行創辦管理研究實驗室，曾在1994年與同事J. I. Porras出版《基業長青：願景企業的成功習慣》 (Built to Last：Successful Habits of Visionary Companies)，特別指出固守核心價值是確保卓越企業百年不衰的根基。. 後來，Collins於2001年又出版《從優秀到卓越：為什麼有些企業向下沉淪，有些企業向上提升》(Good to Great：Why some companies make the leap and others don’t)1 在該書中特別提出第五級領導的內涵，它是領導能力五個等級中最高的一級。. 根據Collins的研究，領導能力有五個等級：第一級(level 1)是高度才能的個人(highly capable individual)：能運用個人天賦、知識、技能和良好工作習慣，產生有建設性的貢獻。第二級(level 2)是有貢獻的團隊成員 (contributing team member)：能夠貢獻個人能力，達成組織目標，並且有效地與他人合作工作。第三級(level 3)是勝任愉快的經理人(competent manager)：能組織人力和資源，有效率地和有效能地達成預定的目標。第四級(level 4) 是有效的領導者(effective leader)：激勵部屬熱情追求明確、動人的願景和更高的績效標準。第五級(level 5)是第五級領導人(level 5 executive)：結合謙虛個性和專業意志，建立持久績效。基本上，一個成熟的第五級領導人，應該具備五個等級的領導能力，但這五個等級的領導能力並不是循序漸進地從一級爬到五級；換言之，萬一領導者認為某一級能力有所不足時，是隨時可以 1 . . 《Good to Great：Why some companies make the leap and others don’t》國內譯：從 A 到 A+ 25 .

(36) 補足的。. 組織需要變革或遭遇危機，需要轉型時究需要第五級領導人，他可以發揮其領導能力，帶領組織成員度過難關或轉型成功，因為在這個關鍵的時刻，需要一位具有謙虛為懷、強烈企圖心和意志力，以及專業能力之領導者，才能突破困境，化危機為轉機。肆、道家領導思維近年來，因中華人民共和國以大國之姿崛起，各國對神祕的東方哲學產生興趣，進而形成研究風潮，從以仁為本的儒家到道法自然的老莊，漸漸的被學界所關注，儼然成為全球學界研究的潮流。由於西方學者對於儒家學說接觸較早，故對於儒家思想其中的領導思維，已經有相當程度的了解。由於近年的天災不斷，道家的順應自然學說也逐漸成為西方學界爭先取經的一門學問。. 東方的思想概念早在科學取徑被探討之前，就已經在發展領導或是管理的理念上做出極大貢獻，這些領導概念大多集中在人類的情感、價值觀、互相服務，是考慮到人本身的價值，而中華文化的道家以人為本的思維可能為領導學說開創一個新的觀點(Fındıkçı, 2009)。. 道家重自然、理念、充分授權，無為而治之道。無為而治乃道家思想之最高境界，遵行自然界的運行道理。道家之中心思想乃自然而為、無為而治與和諧共存(Ming-Dao, 1992)。「自然而為」乃凡是順其自然，任其發展，忌試圖以人為之力量去改變萬物之天性。領導者要依循自然，屏除聖賢之說，無為而治，不侵擾人民，運用無為、不爭、柔弱等特點，使人民、組織發揮自然的天性，頗有消極度日的心態。「無為而治」則指宇宙森羅萬象的深處，才有一定的運行法則， . 26 .

(37) 名之為「道」。老聃之「無為」，並非不為，而是指順應天道。. 就領導而言，賦予領導者重要的啟示：第一，領導者需放低身段，以免招人妒嫉；第二，給予組織成員參與決策之機會，下放權力；第三，領導當使組織成員有發展、有成就，身為領導者不可居功妄為。蔡培村、武文瑛（2004）於《領導學：理論、實務與研究》提到「不爭」哲學是道家的基本思想，在短短《道德經》的數千字中，「不爭」、「後己」、「讓人」之言不斷出現，並歸納出以下道家思想中領導者之重要特質：一、守柔謙卑「天下柔弱，莫過於水，而攻堅強者，莫之能勝，其無以易之。故柔勝剛，弱勝強。」領導者應隨時保持平和與謙卑。心境平和則導致不與人爭，以平靜之心帶領組織才能使組織平穩發展；心境謙卑如江海納百川，廣納意見，時時修正自己作為，以得更多組織成員支持。二、無私無欲「聖人欲不欲，不貴難得之貨。」「不貴難得之貨，使民不為盜；不見可欲，使民心不亂。」情欲人皆有之，倘若領導者能屏除個人私欲，將淬鍊出高尚道德情操，公平對待組織中每一位成員。三、保持純真領導者應保有赤子之心，勿嬌柔造作，故作聖賢。過於虛偽易導致領導管理之成效不彰，故應以誠摯之心感受組織成員，以同理心對待每位成員，使組織能夠發揮自然、善良的天性。四、韜光養晦「聖人方而不割，廉而不劌，真而不肆，光而不耀。」領導者倘若鋒芒畢露將招引妒嫉，使人心生不悅，故領導者應謙沖自牧，與組織成員共享權力與榮耀。. . 27 .

(38) 「人法地，地法天，天法道，道法自然」，天地萬物運行變化都遵循一定的規律性。道家領導思維認為領導者應主動去認識並探求事務發展變化以及領導活動的內在規律，在決策時不能只按照自己的意志獨斷專行，必須尊重規律，尊重組織全體成員的意象，講求民主，並充分考慮組織所處之社會脈絡。. 道家思維中領導者的最高境界乃「無為」。無為，不是不為而是領導者有所為，有所不為。老子「為」的最高原則是「為無為」：在不該為的時候就不為，在該做的時候就必須堅定去做。領導者因為有權力在手，所以會干預組織成員的意志、行為，這樣干預對組織成員而言，是一種壓抑，也是對潛在秩序的一種破壞，它使成員的創造性受到損害（劉秋艷，2012）。「無為」是需要領導者在行為中，有意識的授權予部屬，僅需要在關鍵時刻掌握組織動向，更貼切而言，「無為的領導者」是掌舵而非划槳。. 道家領導思維並非一種領導方式，而是一種意識。這層意識底下，領導者能夠以最小的領導行為獲得最大的效果，而要達成這樣的效果，領導者必須學會授權。作為一個擁有道家思維的領導者，應該是著眼全局，進行宏觀的控制，展望未來，並勇於授權、知人善用、用人不疑，使部屬有為而己無為，達到無為而治的目的。除外顯的策略外，領導者本身的涵養也極為重要（周廣宇，2010）。道家思維認為領導者本身要虛懷若谷、胸襟開闊，要有有容乃大的氣度予風範，並加強自身修養。. 作為一名領導者，應該以「道法自然」為出發點，在求才、求賢上有所為，在組織事務上無為，以開放的態度，讓組織成員能夠創造性的開展工作，運用信任來領導，靠指導來進行管理（劉秋艷，2012），授權給組織成員，以平等的態度來對待下屬，試圖做到人盡其才、才盡其用的境界。自身內在修為的部份，應 . 28 .

(39) 以修身為本，培養海納百川之氣度，凡事之本，必先反求諸己，先治其身，唯有加強自身修養，才能領導組織，為組織開展未來版圖。伍、領導理論之相關研究根據近年來國內之碩博士論文，以及各類期刊，對於組織領導以有相當多之研究，茲將國內非營利組織領導風格相關文獻會整於表 2-4。表 2-4 領導風格之相關文獻彙整表研究者╱年代. 研究主題. 研究結果. 非營利組織中領導風. 1. 領導風格與內部行銷對組織績效有顯著影響. 侯俊彥. 格、內部行銷與組織績. 2. 領導風格與內部行銷彼此具有顯著相關. 2003. 效關連性之研究—以. 3. 不同的社區成員組成特性在領導風格、內部. 臺南縣社區為例. 行銷與組織績效的表現上有顯著差異 1. 建構領導者「反省轉化模式」，透過組織社群、方案、教化內涵與共同願景，使個人反省行動與集體意識的覺醒和行動產生雙向互. 非營利組織領導者領. 動關係。. 林曉君. 導力成語專化學習之. 2. 領導者的個人轉化必須在集體脈絡下產生，. 2008. 研究—以慈濟基金會. 集體和團隊成員的合作探究與對話分享，有. 為例. 助於促成個人轉化。 3. 理想的非營利組織轉化學習，領導人若能轉化成為使命承擔者時，便具有堅定穩固的組織信念，其行動力與領導力自然產生。 1. 領導型態和組織承諾有顯著相關，而與工作. 非營利組織領導型態、工作壓力、家庭角張秀珠 2008. 色壓力對會員組織承諾影響之研究：以高屏區國際同濟會為例. 壓力、家庭角色壓力無關。 2. 領導型態、工作壓力、家庭角色壓力對組織承諾有顯著影響。 3. 本研究發現領導型態比工作壓力、家庭角色壓力對組織承諾而言，更具有預測力，對價值與努力承諾、留會承諾亦呈正向影響力。. 洪慈珮. . 非營利組織領導型. 1. 領導型態對非營利組織員工工作投入具有顯. 29 .

(40) 2010. 態、工作特性、組織承諾與工作投入關係之研究—以身心障礙社會福利機構為例. 著正向影響。 2. 領導型態對非營利組織員工組織承諾具有顯著正向影響。 3. 非營利組織員工組織承諾在領導型態與工作投入之間具有部份中介效果。 4. 非營利組織員工不同人口統計變項在領導型態、工作特性、組織承諾與工作投入之間部份具有顯著差異。. 資料來源：本研究自行整理綜合上表所呈現，一位領導者能否展現出其領導效能，端看是否能一情境不同而調整其領導方式。非營利組織有別於一般的營利與政府組織，組織成員大多屬於志工性質，往往與領導者沒有利益上的關係；如果遇上規模較大的非營利組織，如何利用其領導力帶領組織發展，將是一門很大的學問。領導者可利用不同的領導風格，取得組織成員的信任，滿足組織成員的需求，提高組織的工作績效，使組織成員心悅誠服的接受領導者之帶領，並迅速達成組織目標。 . . . . . 30 .

(41) 第二節領導意識與組織發展本節將討論領導意識與非營利組織變革間之關係。「人」對於非營利組織而言是相當寶貴的資產，然領導意識對於人參與組織的創生，積極或被動，影響甚鉅，值得為非營利組織者關注。領導意識理論為 Richard Barrett 於 2011 年提出，主要闡述一位領導者如何利用意識的轉化，帶領歷經變革後向上發展。壹、組織發展與非營利組織組織發展是一個通過利用行為科學的技術和理論，在組織的中進行有計劃的變革的過程。組織發展指的是在外部或內部的行為科學顧問，或有時被稱為變革推動者的幫助下，為提高一個組織解決問題的能力及其外部環境中的變革能力而作的長期努力。組織發展也指的是一個有計劃的、涵蓋整個組織範圍的、同時有高層管理者控制的努力過程，他以提高組織效率和活力為目的，該過程利用行為科學知識，通過在組織的「進程」中實施有計劃的干預而進行。（MBA 智庫百科，2013）. 任何有機體及組織體，不但感受到變革是不可避免的，而且其速度及複雜性也會與日俱增。此種因環境改變而導致組織的自然改變，稱為「變革」。這種由某種狀態轉變到另一種狀態的自然改變，可能有利於組織或不利於組織。組織主觀針對這樣的變革與管理，就是組織變革（organizational change）的內涵。事實上，組織變革乃組織發展的一種，其涵義非常廣泛，凡是有意圖使組織從一種舊狀態轉變成另一種新狀態所做的努力均屬之（吳定等，2005），組織變革對組織而言，會影響到組織的生存與發展。. 組織變革是指運用策略對組織的權力結構、組織規模、溝通管道、角色設. . 31 .

(42) 定以及對組織成員的觀念、態度和行為，成員之間的合作精神等等進行有目的的、系統的調整和革新，以適應組織所處的內外環境變化（詹中原，2006）。組織變革是適應外部環境變化而進行的，以改善和提高組織效能為根本目的的管理活動，組織結構是實現組織策略目標的手段，外部環境的變化必然要求組織結構做出適應性的調整。除外在環境改變外，組織是否變革與內部條件也息息相關，領導者的領導意識會造成個人組織行為、想法改變，當想法改變或有所不同時，人或個體所產生的行為也將改變，透過想法、行為的相互激發，進而產生組織變革的契機。. 組織變革對非營利組織而言，極為重要，甚至可以大膽說是組織為永續發展而呼應環境的作為。非營利組織與一般企業或政府組織不同，一般企業團體在組織經營危機可以從指標性的數據得知，如經營成績下降、市佔率下降缺乏新的產品等等；對非營利組織而言，組織成員參與組織活動，並不是基於一種金錢或物欲上的關係，而是一種滿足心靈的途徑，故相較於企業團體，較難掌握組織變革的契機（許淮之等，2011），僅能從組織成員對於組織的氛圍、文化、目標認同等面向看出端倪，此時組織能否面對危機適時作出調整，領導者之領導意識則相對重要。貳、非營利組織領導意識與組織變革一、領導意識理論. Richard Barrett於2011年提出關於新領導型態的架構(The New Leadership Paradigm) 以及領導意識的七個層級 (The Seven Level of Leadership Consciousness)來討論領導人與組織的關係。藉由Richard Barrett提出的觀點，. . 32 .