領導才能

本節先整理不同學者對於領導的定義，接著探討領導的相關理論與 模式，領導才能的內涵，最後針對與領導才能相關的研究進行整理，茲 分別論述如下。

壹、領導才能的意義

「Leadership」根據不同的譯法，有不同的中文譯詞，如「領導」、「領 導能力」、「領導才能」等。雖是個常見的詞彙，但關於這個詞卻有許多 不同的定義。Gibb（1962）認為領導是一種以非強迫性的影響力，指引 及協調組織成員活動的過程，以達成團體目標。Hersey 和 Blanchard

（1988）提出領導才能是一種力量與特質，能夠發揮影響力，影響他人 或團體產生共同的目標、動機及需求，努力完成目標。謝文全（2004）

在其所著之教育行政學一書中指出，領導（leadership）一詞就字面而言，

係指「引導」（to lead）或明示方向（to show the direction）的意思，也就 是引導團體成員向目標的方向邁進，期能達成共同目標的歷程與行為。

鄭聖敏和王振德（2008）將領導視為在組織團體中，成員順利引導自我、

他人與情境互動，解決團體問題，完成組織特定目標的過程。茲將各學 者之領導定義整理如下表 2-4：

表 2-4 國內外學者之領導才能定義表

學者 年代 領導的定義

Gibb 1962 領導是一種以非強迫性的影響力，指引及協調組織成員的活 動的過程，以達成團體目標。

Stogdill 1974 領導是團體在訂定目標及達成目標的過程中，影響該團體活 動的歷程或行為。

Webber 1975 領導是影響別人去做某些事。

(接下頁)

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表 2-4 國內外學者之領導才能定義表（續）

學者 年代 領導的定義

Hersey ＆ Blanchard

1988 領導是一種力量與特質，能夠發揮影響力，影響他人或團體

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表 2-4 國內外學者之領導才能定義表（續）

學者 年代 領導的定義

謝侑真 2006 領導是一種個人性格的表現與形象的塑造，以自我經驗與專 業能力，兼顧組織效能與個人效率平衡，所展現出引領未 來、導向積極的真誠態度及行為。

鄭聖敏、

王振德

2008 領導視為在組織團體中，成員順利引導自我、他人與情境互 動，解決團體問題，完成組織特定目標的過程。

王文進 2009 領導技能是運用影響力和個人特質，針對任務與問題時，善 用經驗、知識及各項技能去處理危機與問題，以帶領組織成 員完成任務。

雖然不同學者對於領導有不同的定義，但已有許多學者將領導綜合 個人特質、行為與技巧，也將領導者、被領導者及環境等不同因素共同 考慮在內。因此綜合以上學者的看法，研究者歸納後認為，領導才能包 含態度和行為，需要敏覺於觀察週遭環境，具有良好的溝通及人際關係、

同時使用權威及激勵，從兩方向運用影響力，以協助團體成員邁向既定 的目標。

貳、領導的相關理論與模式

領導理論的概念在二十世紀前屬於非實證性的概念，直到二十世紀 初期才漸漸開始以科學實證方式進行研究。Bryman（1992）將領導理論 的發展分為四個時期：特質論時期、行為理論時期、權變理論時期及新 型領導理論時期。秦夢群（1997）的分類方式大致與 Bryman 相同，分 為特質研究、行為研究、權變論及新型領導理念興起等四時期。此四期 領導理論發展脈絡如下圖 2-4。

35 標（林振春，1992；羅虞村，1995）。但此時期對於偉人多屬於歌功頌德，

且以主觀意識為主，並未以科學實證方式進行研究。而二十世紀初期後

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一、特質論

特質論承襲偉大人物論的概念，分析領導者人格特質，主張領導力 是天生的。特質論的觀點為：某些人天生具有適合成為領導者的人格特 質或素質，這些人格特質或素質不僅與一般人不同，且這些特殊人格特 質能獲得一般人的追隨（黃昆輝，1989）。研究領導特質的目的，是在找 出成功領導者的人格特質，藉此鑑別出領導者與非領導者的不同（羅虞 村，1985）。

Mann 針對領導特質的相關文獻進行研究分析，找到七種領導的人格 特質：智力（intelligence）、適應力（adjustment）、外向（extroversion）、

支配性（dominance）、男性氣慨（masculinity）、保守性（conservation）

及敏感（sensitivity）；其中前四項特質與領導才能有高度正相關，後三項 與領導才能有低度的正相關（引自黃昆輝，1989）。

Stogdill（1974）曾探討自 1904 年至 1947 年有關領導特質的 124 筆 研究文獻，歸納出與領導才能有關的五項個人因素：能力（capacity），

成就（achievement），責任（responsibility），參與（participation）及地位

（status）。Stogdill（1974）繼續研究 1948 年至 1970 年間有關領導特質 的 163 筆文獻，歸納出與領導才能有關的六項特質：

（1）身體特徵（physical characteristic）：指年齡、外表、身高、體 重。

（2）社會背景（social background）：指教育程度、社會地位、社會 流動。

（3）人格（personality）：指積極性、穩定性、支配性、熱心、外向 性、獨立性、創造力、廉正、自信心、機警性、挫折容忍性。

（4）智力（intelligence）：指智商、能力、知識、判斷力、決心、

口才。

（5）工作相關的特質（task-related characteristics）：指成就需求、負 責需求、主動精神、恆心、事業心、工作導向。

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（6）社會特質（social characteristics）：指行政能力、魅力、合作精 神、人緣、名望、社交能力、人際技巧、機智、外交能力。

特質論的研究者認為領導與個人特質有關，領導者的特質大多是與 生俱來的。約可分成大三項。（1）身體條件：如身高、體重等，（2）個 人能力：如智力、知識等，（3）人格特質：如內外向、支配性等。雖然 已經針對領導者的特質進行歸納，但完全只從領導者的角色出發，忽略 其他因素，因而無法完整描繪出領導的全貌。

二、行為論

特質論有其缺點與限制，因而焦點轉為強調應從領導者外顯行為，

研究領導者行為、領導方式與組織效能間的關係（黃昆輝，1989）。行為 論研究的重點從「誰是領導者」轉為「領導者做什麼事」。羅虞村（1995）

指出領導行為論研究者的五項基本假定：(1)團體組織是文化中明顯存在 的一部分；(2)領導是個適合做科學研究的課題；(3)組織中的各種變項 可以加以區分及界定，以利於科學研究；(4)領導行為可分成「系統導向」

（system-oriented）及「人員導向」（person-oriented）的行動等，彼此獨 立不相關；(5)領導者的行為型態，可以用以上兩個基本層面予以界定。

行為論可分為單層面領導行為理論及雙層面領導行為理論，將分別敘述 如下：

（一）單層面領導行為理論

1940 年代，愛荷華大學心理學家 Lewin、Lippett 和 White 三人，以 受過專業領導行為的成人為領導者，分別用「權威式（autocratic）」、「民 主式（democratic）」、「放任式（laissez-faire）」等三種方式，去領導以少 年為主的團體從事活動。得到以下結論：「民主式」領導適合於工作效能 和社會滿足較高的團體。「權威式」領導適用於組織剛建立，機制尚未完

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全成形時，可以使組織快速步入軌道。「放任式」領導則較適合團體成員 動機與責任感較高的專業團體（引自盧靖渝，2008）。

Gibb（1969）根據 McGregor 的 X 理論與 Y 理論的概念，將領導分 為兩種風格：防衛領導風格(defensive leadership style)與自足領導風格

（self-adequate leadership style）：防衛領導型態以 X 理論，認為人性本 惡，對部屬低信任與施以高壓力的領導，逼迫其行動。自足領導型風格 則是以 Y 理論，認為人性本善，對部屬高信任領導，領導者相信成員是 有能力且自動自發的，在領導行為中讓成員參與決定，並減少管制。

（二）雙層面領導行為理論

1945 年俄亥俄州立大學進行領導行為的研究，將領導行為區分為「倡 導結構(initiating structure)」與「關懷結構(consideration)」兩層面。「倡 導」行為意指有關領導者與部屬間關係之界定、組織類型之建立、溝通 的管道、與工作程序的方式等，涉及組織目標的建立；而「關懷」行為 則指領導者與部屬間的友誼、尊重、互信、與支持性行為等（引自楊振 昇，2004）。這兩個層面可組成四個象限的領導風格（下頁圖 2-5），此 四種領導型態之意義如下（秦夢群，1997）：

（1）高倡導高關懷：領導者不只重視任務的完成，也注意成員的需 求，鼓勵彼此合作，為達成組織目標而努力。

（2）高倡導低關懷：領導者強調組織任務的達成，而較不關心部屬 的需要，少有關懷的行為，忽略成員的心理需求與反應。

（3）低倡導低關懷：領導者對任務的完成與成員的心理都不注意，

因而團體的工作效率低，組織有潛在的分解危機。

（4）低倡導高關懷：領導者相當重視部屬的需要，而較不重視組織 任務的完成，領導者關心成員勝於工作的要求。

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圖 2-5 俄亥俄領導行為四象限圖 資料來源：修改自藍偉峯（2003，頁 10）

Blake 和 Mouton（1964）發展出一個「管理方格（Managerial Grid）」， 二向度方別為「關心員工（concern for people）」和「關心產品（concern for production）」在直角座標圖上以此二向度為縱軸與橫軸，每個座標軸上 都有九個小方格，因此有八十一種領導風格（如下頁圖 2-6），

高關懷 低倡導

高關懷 高倡導

低關懷 低倡導

低關懷 高倡導

低 倡導 高 高

關 懷

低

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圖 2-6 管理方格圖

資料來源：Molloy（1998，頁 4）

其中主要五種領導風格如下：

（1）（1，1）：貧乏型（impoverished style）領導者對工作與成員的 關懷都最低。

（2）（1，9）：鄉村俱樂部型（country club style），領導者如鄉村俱 樂部的老闆一般，非常關心成員，但沒有效率。

（3）（9，1）：權威服從型（authority-obedience style），領導者只關 注目標的達成，很少關心成員。

（4）（5，5）：組織人員管理型（organization man style），領導者兼 顧工作和成員，在兩者間取得平衡，但較於保守。

（5）（9，9）：團隊精神型（team style），領導者對工作的完成及成 員的關注皆達到最高點，團體有高昂的工作士氣。

1,9 9,9

5,5

1,1 9,1

低 關心產品 高 高

關 心 員 工

低

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特質論者認為領導者的特質是天生的，但行為論認為領導者的不同 行為模式會帶給組織不同的反應，只要能找到最適當的領導方法，就能 使組織有最佳的運作。這也意指領導者不再是天生的，而是可以經由後 天培訓而成，但只研究領導者的行為，又忽略了其他複雜的環境或情感 等人性化層面所造成的影響，因此許多學者進一步以情境論的方式探討 情境對領導的影響。

三、情境論

因特質論與行為論無法完整描繪領導全貌，學者轉而進行領導情境

因特質論與行為論無法完整描繪領導全貌，學者轉而進行領導情境