「領導」在近幾年來國內有許多學者積極研究此領域，認為領導運用法定職權或是 個人的人格特質、魅力來影響他人，使他人願意共同努力，以達到組織目標，領導是運 用影響力促使個人、組織或是整個群體能夠朝著共同的目標前進與努力（吳慧卿，2001；
陳其昌，1993；莊艷惠，1997；黃金柱，2008；楊純碧，1998；鄭志富，2004；盧俊宏，
2000）。尤其運用於運動項目上，一位成功的教練，除了培育優秀的選手以及滿足其參 與動機的需求之外，亦能提升體育邁向國際化之績效（陳其昌，1993；鄭志富，2004）。
而教練的領導行為不僅提升選手的運動動機及運動表現（莊艷惠，1997），使選手能在 成績上有所突破，可知教練領導行為佔有重要的影響力。
近代對於領導的研究包括 1940 年代以前的特質論，認為領導者是天生的，身為一 位成功的領導者本身須具有某些獨特的人格特質，如聰明、果斷、洞察力、責任感、進 取心與自信心等（吳慧卿，2001；洪嘉文，2005；張緯良，2003；鄭志富，2004）且無 論處於何種情境，都可以成為一位成功的領導者（盧俊宏，1994）。但或許領導者的個 人人格特質會與有效領導有關，但卻非絕對因素（吳慧卿，2001），因此至 1960 年代期 間所發展的行為論即針對領導者的實際行為進行研究，認為成功與失敗的領導者，必須 依不同的行為來區分（高三福，2007），並依其特徵設計訓練課程而培養出有效的領導 者行為，以塑造一個優秀的領導者（王秉鈞，1995），但由於此時期的相關研究注重實 際行為，而忽略了情境因素，因此 1970 年代間發展的權變理論及 1980 年代後興起的新 型領導理論（黃家齊，2011）。隨著時代的演進，所面臨外在環境的競爭急劇的競爭之 下，為了求生存而必須做些改變，因此領導者必須使組織轉型，試圖找出影響員工行為 的最佳領導模式，以達成組織目的（林曉宛，2008）。隨著時代快速的變動，領導理論.A
的發展亦不斷更新，加入許多新的觀點，豐富了既有的領導理論，也顯現出組織環境與 領導現象的複雜性，而轉型和交易領導提供了領導者新的方向，也成為現今領導之主流
（林宛曉，2008）。
二、轉型領導的意涵
轉型領導（transformational leadership）最先由 Burn（1978）提出，起初是以政治領 導者為對象，並以 Maslow 的需求層次理論界定轉型領導的意義，認為轉型領導是領導 者與成員相互提升道德和較高動機層次的一種歷程。Bass (1985) 指出轉型領導是領導 者必須讓成員了解工作的必要性與重要性，透過改變成員的想法與價值觀，誘導成員以 團隊為主，並建立願景以激發團隊成員的潛能，藉以提升其動機。而轉型領導也算是魅 力領導的一種，藉由個人獨特的魅力，為組織成功及提升部屬內在需求及工作動機，善 用激發鼓舞的策略、賦予願景並使其超越原先預期之表現的一種領導行為（洪志仁，
2011；鄭志富，2004）。Yukl（ 2002）在組織領導一書也曾提出，認為轉型領導是影響 組織成員在態度上產生重大改變，並對組織目標或使命建立承諾及貢獻；濮世偉（1997）
表示轉型領導為領導以前贍性的遠景與能力，訴諸道德理想與授權部屬，同時運用激勵 策略，以提升部屬動機極高的滿足層次，並帶領成員追求卓越與突破現狀。張潤書（2004）
認為領導者透過激勵與引導，喚醒成員自發意識與自信心，認同組織目標，並肯定組織 與自身未來的發展，屏除個人私利而以成就組織事務為優先。曾進發（2004）認為轉型 領導者針對組織目標採取主動積極的態度，經常運用專家權與參照權來建立上下權力影 響關係，關懷並改變成員的情緒，提升並超越成員的想像與期望。蔡進雄（2000）則是 將轉型領導強化為領導者藉個人魅力建立願景，運用各種激勵策略來提升部屬工作態 度，以激發部屬對工作更加努力的一種領導。李靜怡（2008）則認為轉型領導者發展成 員各方面的能力、道德與動機，使成員能繼承原先領導者的責任與角色，以促使自己能 自我實現，並能產生超越原先預期的表現。以其大專籃球、排球、羽球、桌球校隊之甲 組運動員知覺教練轉型領導與運動參與動機關係之研究，將轉型領導歸納為：「描繪願 景」、「樹立榜樣」、「高度期許」、「促進合作」、「智能啟發」、「個別支持」等 六個層面：
1 描繪願景：領導者有責任發現新機會以及發展、建構組織未來願景，並以此激勵 部屬。
2 高度期許：領導者表現出自己對部屬高績效與卓越工作品質的期許。
3 智能啟發：領導者啟發部屬及提供問題導向的方針，並強調重新思考問題，以創 新的方式解決工作上的困難。
4 樹立榜樣：領導者為部屬樹立值得仿效的榜樣，使部屬的價值觀能與領導者本身 所信奉的一致。
5 促進合作：領導者營造部屬間合作的機會，並促進部屬對組織的認同，能夠為組 織目標一起努力。
6 個別支持：領導者表現對部屬的尊重，且關心部屬的感受和需求。
綜合上述專家學者的看法，研究者認為轉型領導所強調的領導者應有建立願景、激 勵部屬的能力、要能信任、支持部屬的能力、要能以身作則並凝聚部屬之間的向心力。
因此，研究者認為轉型領導的領導者應具有前瞻性的視野與令人信服的特質，能激勵部 屬產生信心，以鼓勵部屬以創新方式思考問題，並願意和領導者共同建立願景，並達成 組織目標及個人成就的實現。
三、交易領導的意涵
交易領導（transactional leadership）意指領導者與部屬間以價值做為交換基礎，並 建立獎賞制度來激勵部屬及提高工作績效（莊木坤，2006），此理論強調領導者與成員 之間的關係，乃是基於價值的交換（Burn, 1978），是一種利益交換的過程。Bass 認為 交易領導是使部屬清楚自己的角色及責任，部屬完成領導者所預期的工作且給予部屬喜 好的承諾（周昌柏，2005）；藉由澄清角色及工作要求來建立目標之方向，以引道成員 或激勵部屬成長（曾進發，2004），依據 Bass (1985) 針對交易領導提出兩個層面的特 徵：
（一）條件式酬賞：領導者制定成員須達成的標準，提供承諾酬賞與實質酬賞，其 中承諾酬賞是指領導者事先給予成員保證，會依照成員的表現給予酬賞而實 質酬賞則是指領導者會依成員實際表現的情形，提供誘因獎賞以激勵成員。
（二）例外管理：指領導者關心成員的錯誤行為而給予修正方式的歷程，依領導者 的介入時間可分為主動的例外管理與被動的例外管理；主動例外管理是指領
導者能提早在成員犯錯以前，立即提醒並採取修正措施；而被動例外管理是 指領導者只是靜靜等待問題或發生錯誤時，才加以指正或處罰。
由上述可知，交易領導指出領導者與成員之間是一種利益的交換關係，領導者會依 據成員實際行為給予適當的酬賞，以滿足彼此需求的歷程。簡而言之，交易領導對於成 員努力的表現，就給予其需要的酬賞；如果有偏誤行為，則給予糾正或懲罰的一種領導 方式。
綜觀上述所言，發現領導行為並沒有一定的標準模式，會隨著人、時間、地點而有 所改變，因此一位成功的領導者應視情境的變化，採取最適當的領導行為，以獲得最佳 的領導效能，而轉型領導與交易領導雖然在意涵上有所不同，但事實上是可以產生互補 作用的，在真實的領導情境，領導者亦可利用獎懲或權力手段，使部屬化被動為主動為 組織付出心力（周昌柏，2005）。隨著時代的轉變，領導理論不斷地演進及為了因應未 來趨勢的轉變，而更加突顯出組織環境與領導現象的複雜性；而本研究之教練領導行為 則是以上述之領導相關理論中的要項產生，使教練領導所涉及之面向更加多元、更具挑 戰性。因此，本研究期望以轉型領導行為與交易領導行為模式，探究競技啦啦隊選手對 教練領導方式的轉變有何不同。
四、領導行為相關研究
從領導行為發展的探討之後，能初步了解到領導行為在教練帶領運動代表隊佔有重 要的影響力。無論是從 1940 年代前的研究或是現今的領導理論，隨著時代的轉變，更 是有不同的領導行為持續被研究與探討，以此更顯示出領導行為的重要性。
為能深入探討領導行為研究應用，本研究蒐集過去採用此變項的相關實證研究，針 對各文獻中的研究主題、研究結果與發現做綜整，期能進一步釐清該領域之重要發現與 意涵，以利本研究後續之研究設計。茲將領導行為之相關研究彙整如下表 2-1：
表 2-1
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