顯性知識與隱性知識

由知識之演化過程與特徵，對「知識」已有初步之瞭解，然根據美國海軍NSWCCD 部門在研發潛艇與輪船採用知識管理之經驗，認為推動知識管理前應以知識之分類學作 為其整體研發之第一步驟(Liebowitz，2001)。故本研究在探討營建產業之知識管理前首 先對探討，且根據2.2 節知識之特徵，可發現在各種學說中最常被引用係「隱性知識、

顯性知識」(亦稱為內隱知識、外顯知識)，故本研究將針對此兩類知識做探討，以作為 規劃本研究之基礎。

一般來說，外顯(Explicit)知識能以正式之語言與文字清晰表達。如專利、範例、電 腦程式、市場報告等，屬於具條理性且系統化之知識，易於在人與人間正式之傳遞散播；

而隱性(Implicit)知識，如個人經驗、技術等，屬高度個人化、不容易表達且難以將之公 式化與傳遞他人。以下則列舉學者之看法。

綜合Polanyi (1958)、Nonaka (1995)、Hedlund (1994)本研究整理知識應區分成外顯 知識與內隱知識之特性如下。

1.隱性知識(Tacit Knowledge)

具顯著之個人特性，難以用任何形式傳遞，係深植於個人之行為與特質，並常以特 別之形式表達。並為個人主觀之經驗，具個別情境之特殊知識，常保存於人身上、或是 事物間之關係等形式中，故難以透過文字，程式或圖形等具條列規劃之形式向外傳遞。

因此，此類知識之傳遞較費時且容易失真。並具備下述特性。

(1)隱性知識來自於組織成員之大腦、客戶經驗，及以往組織供應商之記憶。

(2)隱性知識之獲取與轉移係透過非正式學習行為與程序，或非結構化或半結構化學習之 結果。

(3)隱性知識係鑲嵌在個人身上之一種知識，此類知識之來源為個人之實務經驗，經由直 接體驗與實際行動後發展而成，極為個人化，難以口語化與形式化，且不易與人分享，

此知識多半透過學徒訓練方式轉移或透過說故事、頻繁之互動溝通方式取得。

(4)隱性知識不易分門別類，其有高度實驗性且不易製成詳細之檔案文件。

(5)隱性知識屬複雜、無法文件化與標準化之獨特性知識，經由人際互動才能產生共識之 組織知識。

由上述可知，隱性知識係儲存至個體中需親身經歷而累積，且無法用言語文字轉移 之知識。溝通方式須藉人際間之互動，親身體驗才能彼此共享知識。並透過個人直覺、

經驗、習慣、反應及文化等方式表現，且能自動調整因應環境變遷，係一種活的知識。

一般而言，隱性知識之產出成本較高，可重複使用之機會較低，通常組織或企業會將其 應用於附加價值高之作業活動上。

2.顯性知識(Explicit Knowledge)

係客觀的、理性的、具有條理性，可清楚辨認，存在於任何產品、程序或手冊中之 具體型態，可透過形式化、系統語言來傳遞，而顯性知識之特性如下。

(1)顯性知識係有規則、有系統可循之過去事件或對象，其內容可藉由具體資料、數學公 式、標準化程序等普遍原則來表達、溝通或分享此類知識。

(2)顯性知識係可供他人檢視使用之知識。此類知識可藉由文字、電腦程式、圖像專利等 予以文件化、標準化及系統化之方式予以詳加說明。

(3)顯性知識可隨時以精確方式描述當初創造與使用知識之情境。

綜上所述，顯性知識不論在學習之效率或擴散速度上遠高於隱性知識，多數人認為 組織中之顯性知識係知識經濟中重要之生產因子。故顯性知識具廣泛適用性，且可重複 使用、複製與學習，經過整理、歸納、分類和儲存達到知識外顯之程度。

Saant-onge(1996)則根據知識資源基礎理論之觀點來解釋顯性知識與隱性知識，其認 為知識係企業最主要之生產性資源(Productive resource)而生產過程需要廣泛性知識之整 合。知識之類別主要分成外顯(Explicit)與內隱性(Tacit)兩種，而隱性知識由於本身之有 限移轉性(Limited Transferability)。因此，對企業之競爭性優勢來說尤其重要。

Edvinsson(1997)，進一步將知識分成個人之知識、組織之知識與結構之知識。其中，

個人之知識係存在於個人頭腦裡；組織之知識則發生於團隊之間，以及部門間之學習；

結構之知識則嵌在組織之營運程序、各種手冊及倫理規範中。

Zack(1999)以情境知識觀點認為管理顯性知識有四個架構：

(1)顯性知識之資料庫

(2)累積、改進、管理、傳播知識之流程 (3)組織內執行並管理改進流程之職位 (4)支援資料庫與各項流程之資訊技術

若要培養管理顯性知識能力，此四個架構可提供系統化之方法；然知識管理更重要 之議題係「組織情境」與「處理知識之應用工具之設計與管理」；故Zack(1999)認為知

識架構普遍存在於下列四種基本情境中，這些基本情境能決定知識管理如何影響組織之 績效。

(1)策略情境(Strategic Context)

這種情境包括組織成員是否相信具備較高深之知識係一項競爭優勢，以及如何明確 地將策略、知識、和績效結合在一起。

(2)知識情境(Knowledge Context)

組織擁有與競爭有關之知識，組織也評估這些知識之品質與策略性價值；若企業擁 有之知識多半係基本常識，則能提供之競爭優勢就不如獨特而創新之知識。

(3)組織情境(Organizational Context)

組織必須明確界定職位與組織結構，及獎勵能影響知識管理之社會文化因素。如組 織必須界定知識管理之職位、方能有效之創造、分享知識；此外，還必須配合適切之組 織氣氛與獎勵制度，並加以重視、鼓勵合作、互相信任、學習與創新。同時提供誘因，

鼓勵參與以知識為基礎之職務、活動和流程。

(4)技術情境(Technology Context)

知識管理係 10％技術與 90％人為因素；然組織若無法利用資訊技術來進行無障礙 之蒐集、編輯索引、儲存與傳播顯性知識，組織將無法充分發揮本身之能力與誘因。

綜合上述，隱性知識透過互動能轉化為顯性知識。並且由於員工之參與和學習，使 顯性知識不斷之散佈出去，並且運用在各種情境之中。在此循環過程中，舊顯性知識轉 化為新顯性知識，使所有成員皆能共享。如此每循環一次則增加組織之知識，使組織更 能運用這些新的知識情境創造新的競爭優勢。

根據上述，本研究進一步對知識之流通做分析。Nonaka & Takeuchi (1995) 認為內隱 知識係透過經驗同步產生，且具類比特性之知識；外顯知識則係經過完整之知識循環過 程產生之知識，可透過數位(資訊技術)方式表現之知識。然知識表現型態(內隱或外顯) 通常隨環境內外部情況轉變發生循環，其循環過程如圖4 所示。

圖 4 知識之流通

資料來源：Nonaka & Takeuchi (1995)

共同化 外顯化

內隱化 連結

內隱知識 外顯知識

內隱知識外顯知識 組織層面 團隊層面 個人層面 文字表達

內部化 系統化 實際執行

․共同化：可不透過語言學習獲得內隱知識，如助理工程師觀察、模仿、練習資深工程 師的設計技巧。

․外顯化：將內隱知識透過隱喻、類比、觀念或假設以語言方式表達，儘管不夠精確，

卻能促進成員間對話或集體思考產生概念性知識。

․連結：透過文件、會議、電腦網路進行知識交換與結合，同時透過既有的知識分類、

擷取，有利於外顯知識傳播達成知識創新。

․內隱化：透過共同化、外顯化與連結過程，逐漸將知識內化成個人的內隱知識。其原 動力在於實際操作，並配合語言傳遞

由圖4 可知，知識之流通模式並非單一介面，換言之，知識若要快速與順利流通必 須動員組織整體，以Nonaka & Takeuchi 所提出之模式，係分為個人、團隊及組織等三 個層面，且各層面存在不同之內隱及外顯知識，各知識會因共同化使內隱知識轉變為外 顯知識，或透過連結使外顯知識轉變為內隱知識，若持續不斷發生知識循環，促使知識 創新、擷取、分享及應用之發生，可提升知識層次及水準 (Noanka & Takeuchi，1995)。

瞭解知識之結構及流通方式後，本研究將探討知識管理之定義、方法與內涵，以作為設 立營建產業知識管理目標及原則之基礎。