六力分析

六力分析的概念乃 Intel 前總裁 Andrew S. Grove（1996），以 Porter（1980）的五 力分析架構為出發點，重新探討並定義產業競爭的六種影響力。他認為影響產業競爭態 勢的因素分別是（圖 2-2）：

1. 現存競爭者的影響力、活力、能力；

2. 供應商的影響力、活力、能力；

3. 客戶的影響力、活力、能力；

4. 潛在競爭者的影響力、活力、能力；

5. 產品或服務的替代方式（substitution）；

6. 「協力業者」的力量。

透過此六種競爭力量的分析，有助於釐清企業所處的競爭環境，點出產業中競爭的 關鍵因素，並界定最能改善產業和企業本身獲利能力的策略性創新。

1. 現存競爭者的影響力、活力、能力：產業中廠商家數的多寡是影響競爭強度的基本 要素，除此之外，競爭者的資金充裕、同質性、產業產品的戰略價值以及退出障礙 的高低都會影響同業競爭強度。現存競爭者強度通常受到下列因素影響：

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（1） 產業成長速度慢；

（2） 高固定或庫存成本；

（3） 產業內存在眾多競爭對手；

（4） 轉換成本高；

（5） 多變的競爭者；

（6） 高退出障礙；

（7） 高度策略性風險。

2. 供應商的影響力、活力、能力：當企業有許多供應商時，企業將有多種選擇；但當 供應商很少時，供應商就享有掌控權。形成供應商議價力量的主要原因就是基本的 勞務或主要的零組件由少數廠商供應，且沒有替代品，同時本身又欠缺向上游整合 的能力。供應商所具有的特性，如下所示：

（1） 由少數供應商主宰市場；

（2） 對供應商而言，客戶並不是主要的客戶；

（3） 對客戶而言，並無適當的替代品；

（4） 供應商的產品對客戶而言，轉換成本高；

（5） 供應商的產品對客戶的成敗具重要的影響地位；

（6） 供應商易向前整合。

3. 客戶的影響力、活力、能力：客戶的議價力量除了決定於其購買的數量以外，客戶 對產品的知悉程度、轉換成本的高低以及自身向後整合的可能性都是主要的影響因 素。客戶若有下列特性，則具較強的議價能力：

（1） 購買者眾，採購量大；

（2） 採購標準化的產品；

（3） 轉換成本極少；

（4） 客戶資訊充足；

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（5） 客戶易向後整合。

4. 潛在競爭者的影響力、活力、能力：潛在競爭者目前並不在此一行業中，但一旦環 境改變，潛在競爭者將隨時準備進入市場內。潛在競爭者通常會帶來一些新產能，

不僅分享既有市場，也會拿走一些資源。Aaker（1988）認為，業界中凡採行市場 及產品擴張策略、垂直整合策略、擁有特殊能力或資產待價而沽等策略的公司均為 潛在的競爭對手。一般新進入產業之廠商主要的進入障礙包括：

（1） 規模經濟；

（2） 專利的保護；

（3） 資金需求；

（4） 品牌的知名度；

（5） 轉換成本；

（6） 產品差異化；

（7） 配銷通路；

（8） 政府政策。

5. 產品或服務的替代方式：此因素是所有因素中最關鍵的因素。任何新技術、新方法 及新科技都可能會顛覆舊有的秩序，設立新的遊戲規則，從而創造一個新的環境。

替代產品或服務決定了產業中廠商訂價上限，等於限制了一個產業可能獲得的投資 報酬率。當替代產品或服務在價格／性能上所提供的替代方案愈有利時，對產業利 潤的限制就愈大。替代產品或服務的威脅主要來自於以下幾點：

（1） 替代產品或服務具較低相對價格；

（2） 購買者面臨較低的轉換成本；

（3） 替代產品或服務具較強的功能。

6. 「協力業者」的力量：此影響力乃 Intel 前總裁 Andrew Grove 自 Porter 五力分析 中所衍生出來的第六力。協力業者係指與自身企業具有相互支援與互補關係的其他 企業。在互補關係中，該公司的產品與另一家公司的產品互相配合使用，可得到更 好的使用效果。協力業者間的利益通常互相一致，也可稱之為「通路夥伴」，彼此 間產品相互支援，並擁有共同的利益。但任何新技術、新方法或新科技的出現，都

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Allen W. Rucker 稱附加價值為「生產價值」（ Production Value），定義是：「決 定工廠勞工一年所得的因素，與生產金額或利潤在工廠所附加的價值不同。在工業調查