第四章 公司背景及競爭分析
第五節 A 公司競爭優勢與策略成功模式
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第五節 A 公司競爭優勢與策略成功模式
1. 性能夠好、價格夠低-低階破壞性的創新策略
由於公司一開始之市場定位即以原廠(OEM)為目標，其產品品質及信賴性的嚴 苛要求是必備的基本條件。A 公司除了可提供優質的品質產品外，更可持續提 供給客戶低價不貴，物超所值的服務。一般會比國際競爭對手低 20%~30%，
而且每年主動提出降價計劃給客戶，全球主要發電機 Tier 1 系統廠均使用 A 公 司之車用二極體，並在全球市佔率超過五成以上，佔有主導地位。
圖 4- 5A 公司的低階破壞性創新模型
作法：
(1) 垂直整合技術與製造外包策略:
因為國內外包廠對汽車業品質的要求無法達至，品質水準不齊，故品質成 本代價高昂而依賴內部技術發展及品質控管達至高品質要求，只有在非常 規格化且外部環境成熟情況下才採取外包策略，如下圖 4-6 所示 。
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(4) KAIEEN，KAIEEN 再 KAIEEN：改善文化對產品品質、成本的不斷追求 與改善。
2. A,B,C 的產品服務市場商業模式-差異化的服務:
A 公司獨創的 A,B,C Model 市場服務模式，提供了客戶非常有彈性的產品服務 選擇。所謂的“A＂是指 Assembly，裝配或封裝服務
“B＂是指模組代工服務
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4. 客、產、官、學 合作及產業聯盟: 外部資源使用，借力使力。
車用電子的應用大多屬於對車有安全性的影響，舉凡在動力系統、煞車控制、
行車電腦等。故要求的技術程度遠高於一般 3C 等級。 A 公司本身的技術能量 並不足以應付大汽車廠的要求，又國內對車用電子的產業陌生，研究甚少，很 難從國內取得技術。A 公司的技術一路走來只靠自己摸索以及與客戶合作學 習。因此在新產品開發上的技術及開發行程(time to market) 往往落後於歐日大 廠競爭對手。近年來政府已將車用電子納入國家發展的重大產業，藉由經濟部 的推導，因此不論在學界、法人機構、企業等已開始投入大量資源做基礎研究。
A 公司在 2008 年起便與經濟部申請了數個業界科專計畫，從事技術研發的紮 根，並結合工研院(ITRI)、車輛中心(ARTC)、金屬中心、清華大學、交通大學、
屏東科、台科大等與上游廠商 進行產、官、學合作，並成立台灣車用動力電子 聯盟。除了快速提升本身技術能力外且也充分使用政府及學界資源、借力使力。
A 公司藉由這種合作方式已產出數十份智慧財產(IP), 並有效防止競爭者的抄 襲。
作法:
(1) 申請並利用業界科專如經濟部工業局推動的工業基礎專案或經濟部技術 處的 A+淬練計畫來整合技術資源如工研院、各大學、國內外技術顧問以 及產業鏈企業等。
(2) 要求有智慧財產權(IP)歸屬，形成競爭堡壘。
(3) 所有的專案發展的技術是有市場性的，必須結合未來要上市的產品，不能 只是沒有出海口的研究。
(4) 除了發展核心技術，可選擇納入核心的外部技術資源，如技術轉移、或技 術人才。
5. 競爭與合作策略: 從競爭中找到合作的空間，全球都是市場。
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成為 A 公司的客戶，A 公司第一個競爭者變成客戶是日本的 Hitachi，Hitachi 一直是以高品質高價位與 A 公司在市場上競爭，是 A 公司第二大競爭對手，但 2011 年的日本海嘯造成 Hitachi 在福島廠的嚴重破壞，整個廠停擺近半年多，A 公司幫助 Hitachi 提供此關鍵電子零組件，讓 Hitachi 免於對其終端客戶 Nissan、Honda 斷貨之危機，此後 Hitachi 雖然恢復其生產，但一直保持部份比例的需求 給予 A 公司。另外，憑著 A 公司的機動彈性服務技術及價格、品質，市場上的
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模，同時憑藉經驗learning curve 努力地降低成本，嚴格控制經常費用。(2) 結合台灣電子產業鏈或透過併購取得技術及產能、成本優勢。
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(1) 使公司所提供的產品或服務與別人形成差異，創造出同一產業都視為獨一無 二的產品。發展高效能電子產品，目前A公司已開發出提升燃油效率3%的高 效率二極體，產能、效能獨霸全球。另正開發可提升燃油效率達7%的Mosfet Module。 圖4-7 為A公司的產品/市場策略，對未來車電產品的應用及市場開 發定義其產品發展策略。
圖 4- 7 Ansoff Growth Strategy
(2) 合資或與大陸廠商策略聯盟，大陸汽車產量在未來十年內的成長乃是全球首 位，大陸本土化政策將使得外資企業無法分得這塊大餅。內陸設立工廠與陸 資合作、以夷制夷策略打入大陸車廠。
(3) 造成差異化的作法有很多，諸如設計獨特的產品功能、建立品牌形象、運用 科技創造更高性能、靠客戶服務或靠經銷網路等，差異化策略的成功，可使 公司賺得高於產業平均的利潤及維持高度的競爭優勢。A公司未來的重要對客 戶策略之一是客戶的價值主張:各車廠位來推出的產品是必更多元，每家都有 自己的個性化車款，各家對技術、應用競爭會更加激烈，因此A公司的需有建 制客戶的個人化、更客製化及量身打造的新產品(車電)及服務模式的能力。
如提出品質更好、更能節能的新產品來配合客戶的發展與競爭。下圖4-8為A
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公司針對單一客戶的量身打造的產品及服務策略。
圖 4- 8Customer Strategic Analysis
3. 自我成長+外部購併 策略 (右腳+左腳 雙腳並用) : 自我成長 右腳策略，靠內部成長開花結果
(1) 藉由既有之通路優勢與企業品牌形象更進一步加深產品的廣度與深度。A公司 的壓裝二級體市占全球OE汽車 50%以上，代表有良好的公司與產品聲譽，市 場有了高度的參考性可藉此力量幫助新的產品的推出的接受度。
(2) 深化A公司的價值鏈體系，尤其是外界技術能量與資源的支持，藉力使力，快 速追上國際大廠的技術水平。
(3) 由輕型嬌車(Light Duty)市場轉而滲透延伸至重車(Heavy Duty)市場.
(4) 未來車用電子為全新的發展，新的技術需求亦趨嚴格與挑戰，智權壁壘定是 國際競爭上的主要課題，A公司必須由技術被授權轉向技術擁有。
外部購併 左腳策略策略，攻城掠地成為A公司經營之重要選項
(1) 垂直整合: 關鍵零組件及技術的掌握與取得，以及成本優勢的考量。可先策 略合作再尋求購併可能。
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(2) 水平擴充: 車電新領域亦或新技術的擴充，小而美的新創電子公司為購併首 選，再者購併技術擁有者而不以擁有通路為主。
(3) 合資: 藉由與下游客戶的合作，合資是莫大機會來取得穩定的市場發展趨勢 與新產品、新技術的開發。可與客戶互補長短，尋求雙贏或更加競爭力。
4. 聚焦 專注於未來車電市場新需求:產品策略
(1) 安全性要求以及國際、各國法規取向。新的法規要求創造了更多更大的市場 需求與運用，商機無窮。
(2) 節能、減碳，更有效率或增加效能之車電產品來降低油耗。新技術的發展或 誕生使得產品減少CO2排放量。藍海的商機，企業的無比競爭優勢，創造企業 永續經營機會。
(3) 新運用，如 電動車、無人駕駛。未來20年的商機，車電進入新紀元。