第四章、 研究個案分析
第三節、 Design For Change Taiwan
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（五）控制未來（Pilot-in-the-plane）
由於目前 VFT 不向服務對象大學生收費，營運模式是希望能夠向企業收費，
也初步整理工作坊成果去接洽企業，但他們並不操之過急，認為要先能在工作坊 帶領學員成長，同時提升自己的能力，才可以往後續的目標邁進。
郭軒志說：「事情是依據一開始的使命和初衷去發展的，然後在過程中會一 直磨，因為路會一直彎，遠方山頭可能是同一個，就要看走哪條路是最適合，
在走的過程中如果看見有能力不足的地方就去磨練。」
第三節、Design For Change Taiwan
壹、個案介紹
Design For Change（簡稱 DFC，中文稱作全球孩童創意行動挑戰），是一個 全球性的活動，目的是給予孩童一個機會，讓他們表達自己對於改善世界的想法，
並促使他們展開具體行動。
DFC 創始人是印度河濱學校創辦人瑟吉女士（Kiran Bir Sethi），她在河濱學 校透過各種教學方法和課程設計，幫助孩童建立「我做得到」的自信心，並稱之 為「I Can Bug」，希望這股讓孩童知道自己有能力解決生活周遭問題的正面力量 能夠像病毒一樣感染出去。她在 2009 年時將一套 Design For Giving 的活動概念 印製成文宣，翻譯成 8 種印度方言並發送至印度 3 萬多所學校。另外，她在 TED India 的 8 分鐘演講《Kiran Bir Sethi teaches kids to take charge》，分享這個活動在 印度所引起的正向力量，引起全球熱烈反應及迴響。
DFC 活動已推行至全球 38 個國家，超過 3000 萬名孩童參加過挑戰。透過
「感覺、想像、實踐、分享」四個步驟，讓孩童能夠關心發現生活周遭問題，並 發揮想像力具體實踐，將問題解決後分享他們的故事。DFC 利用演講、出版物、
影片、頒獎典禮、國際年會等媒介，讓全球各地的孩子看到彼此改變世界的力量。
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DFC 在臺灣的活動開始於 2010 年，當時擔任師大附中英文代理老師的許芯 瑋受到瑟吉校長演講感動，首先在她任教的師大附中試辦示範挑戰，一共有 137 名學生共同參加。有鑑於示範挑戰賽的成功，同年六月底時許芯瑋及團隊成員決 定在全國推動此活動，而第一屆全國孩童創意行動挑戰一共吸引全台 60 隊孩童 參加，隔年第二屆活動則有 77 對孩童，將近 390 位國中小孩孩童參與。
為了讓 DFC 活動能夠持續運作，DFC 團隊於 2011 年成立「社團法人臺灣童 心創意行動協會，其目的以推廣全球孩童行動挑戰為主，鼓勵兒童及青少年關注 自身周遭生活環境與社會，發揮創意且付諸實踐，並經此歷程建立獨立思考與自 主行動之信心與能力，培養公民意識與互助精神。
DFC 團隊的願景是「讓 DFC 活動成為臺灣孩子們一輩子一定要參加過一次 的挑戰，讓每位孩子都可以充分發揮想像力、創造力來解決身邊的問題，並讓全 世界的人都能看到。」而在這樣的願景之下，DFC 除了舉辦每年的孩童創意行挑 戰活動之外，也積極地設計課程，希望與臺灣各地教師一同研習如何將 DFC 精 神與理念融入課程，讓 DFC 成為教育上最大的助力。
目前為止，DFC 團隊也出版了三本書籍：《給孩子改變世界的機會》、《報告！
這裡沒有校長室》、《童心協力翻轉地球》。《給孩子改變世界的機會》一書為 DFC 全球首部專書，介紹 DFC 概念及案例，以及 DFC 在臺灣的發展故事；《報告！
圖 四-17 DFC 工作坊實況 資料來源：DFC
圖 四-18 第四屆 DFC 頒獎大會 資料來源：DFC
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這裡沒有校長室》則是許芯瑋與上官良治兩人從瑟吉校長創辦的印度河濱學校帶 回的親身經歷分享；《童心協力翻轉地球》收錄 20 則全球孩童解決問題的故事。
除了藉由出版推廣理念，團隊成員也透過演講、工作坊分享 DFC 的願景。
團隊成員在演講中分享孩子們的故事，介紹 DFC 的精神與四大步驟，並分享 DFC 如何改變團隊成員。工作坊部分則以 Design For Change 的精神為中心理念研發 課程，結合實例分享及實際發想操作，讓工作坊學員對設計思考有具體了解及運 用，進而引發社會與教育上的創新、改善既有問題。
圖 四-19 DFC TAIWAN 出版書籍
資料來源：DFC
貳、創業歷程
一、醞釀測試─2010 年 3 月-2010 年 5 月（創業者個人）
2010 年初，時任師大附中英語代理老師的許芯瑋在網路上看到瑟吉校長的 TED 演說後受到感動，她將該影片翻譯成中文後，利用網路分享成果給瑟吉校 長，當時瑟吉校長問許芯瑋，是否願意將這個概念轉化成行動，幾經考慮後，許 芯瑋告訴自己：「I Can！」，決定試著在她當時任教的師大附中推行 DFC 活動。
在正式推動活動前，許芯瑋經由瑟吉校長介紹，與李寶莉、林立綺以及日本 DFC 發起人 Chuck Sandy 會面，日後 Chuck Sandy 仍與許芯瑋保持聯絡，分享彼
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此推動 DFC 活動的心得。上官良治、張慶忠、黃兆緯等人也在當時加入，形成 初始的核心團隊。在核心團隊的協力之下，師大附中得以順利舉行試辦挑戰，當 時一共有 137 位學生參加，分享他們的創意行動。然而，在附中挑戰賽結束後，
許芯瑋面臨到要繼續把 DFC 推廣出去，還是謹守本分好好教書的兩難，最後她 選擇了前者，並與核心團隊共同策畫臺灣第一屆全國孩童創意行動挑戰。
二、活動擴散─2010 年 5 月-2011 年 11 月（志工團隊）
有了師大附中的成功經驗，DFC 在 2010 年 6 月底開始推動第一屆的全國孩 童創意行動挑戰，並於當年 11 月 20 日舉辦第一屆頒獎典禮，吸引 60 支隊伍參 加。隨著活動的開展，陳柏維、王藝婷、王俊凱等核心成員也陸續加入。隔年的 第二屆挑戰獲得教育部未來想像與創意人才培育計畫、政大教育學院、金車文教 基金會等單位的支持，並吸引 77 隊、近 390 位國中小學生參與，與前一年相比，
參加人數規模擴大，組織的運行也較為平穩。
為了讓 DFC 活動能持續穩定推廣下去，團隊也決定走向法人化，於 2011 年 11 月成立社團法人臺灣童心創意行動協會。他們認為，經過兩屆活動推廣，已經 驗證 DFC 的理念是被廣泛認同的，因此希望能以正式組織的方式，去達成「讓 DFC 活動成為臺灣孩子們一輩子一定要參加過一次的挑戰」這樣的願景。
三、成長震盪─2011 年 11 月-2014 年 1 月（創業團隊）
DFC 在 2012 年持續拓展營運活動範疇，除了年度故事分享大會以及演講 活動之外，他們在當年出版了三本書籍。然而，當年的第三屆舉辦了歷屆以來 最盛大的開跑記者會，也受到最多媒體鎂光燈關注，當屆成果卻不如預期，報 名參加的隊伍不升反降而只有 70 隊，因此讓團隊成員開始感到有些挫折。
2013 年，團隊成員上官良治至印度參訪過後許下宏願，希望在臺灣舉辦華 人大會，團隊成員也認同這樣的想法，因此 DFC 團隊多了一項重要的工作任
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務。在工作分量增加的同時，部分成員未能積極處理團隊事務，人力也處於流 動的狀態，當時組織氣氛並不像初期有熱情。許芯瑋說：「那是非常辛苦的一 年，因為團隊的理念不斷被衝撞，一直在問為什麼要做這件事情，每次開會都 非常痛苦，大家都很不開心，每一次開會都只有一些人來。」
四、重整出發─2014 年 1 月至今（創業團隊）
由於組織運作受挫，許芯瑋不得不開始思考做些改變，她在 2013 年底宣布 解散團隊進行重組，組織發展進入重整階段。她在 2014 年 1 月初舉辦 DFC 願景 說明會，邀請過去曾參與或認識 DFC 的人來參加，說明未來 DFC 發展及人力需 求，並於 1 月中完成面試，DFC 核心團隊重新底定。在新團隊形成的同時，DFC 也有較為清楚的組織架構，按照工作事務分成八個組別，並給予擔任各組組長的 核心志工津貼，企圖藉由志工管理的制度化，一改過去較為鬆散的組織運作型態。
DFC 嘗試以 FlyingV 群眾募資平台為年度故事分享大進行募資，成功募得 60 餘萬；2014 年底也將舉辦童心創意行動節，邀請台、中、港、澳四地學童進 行故事分享交流； DFC 團隊也積極投入教材翻譯、課程研發，希望除了依靠外 界捐助所得，能藉由更多樣營運活動達到部分自給自足，朝向社會企業模式經營。
本研究將 DFC 發展階段整理如表 四-9。
表 四-9 DFC 發展階段
階段 時間 與前階段差別 主要營運活動
醞釀測試 2010 年 3
月-2010 年 5 月 想法醞釀、活動試辦 活動擴散 2010 年 5
月-2011 年 11 月 成為全台性活動 推廣、頒獎典禮舉辦 成長震盪 2011 年 11
月-2014 年 1 月 組織法人化 推廣、分享大會舉辦、出版 重整出發 2014 年 1 月
至今 組織架構改變 推廣宣傳、分享大會及華人年 會舉辦、課程研發、志工管理 資料來源：本研究整理
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參、創業三要素 一、創業機會
（一）傳統教育活動不足
DFC 的創業機會來自於「傳統教育活動的不足」。創辦人許芯瑋過曾擔任教 師，她嘗試以較為生動有趣的教學方式以及帶領學生參與各種活動，希望激起學 生的學習興趣，然而她發現考試仍為學生主要的學習動機，教科書成為學生的全 世界。自身在教育現場的觀察，讓她不禁思考起教育的意義究竟為何。正巧她看 到瑟吉教長在 TED 上的演講，因為瑟吉校長推行的教育方法與理念而深受感動，
便自發性翻譯影片內容，並鼓起勇氣聯絡瑟吉校長，而得到「既然妳這麼感動，
那要不要在臺灣推行 DFC？」這樣的回應，於是開啟了推動 DFC 的創業旅程。
從「機會辨識」的角度來看，她首先「認知」到既有教育方式的限制，進而 意外「挖掘」到遠在印度校長提出的一套教育方法，而在進一步的請益之後，她
從「機會辨識」的角度來看，她首先「認知」到既有教育方式的限制，進而 意外「挖掘」到遠在印度校長提出的一套教育方法，而在進一步的請益之後，她