社會創業歷程之研究─以志工團隊自主創業為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學科技管理與智慧財產研究所碩士學位論文. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 社會創業歷程之研究─ 以志工團隊自主創業為例 sit. y. Nat. er. io. The Social Entrepreneurial Process :. n. al From Volunteer Teams to Newi Ventures v Ch. n U engchi. 指導教授：溫肇東. 博士. 研究生：張旭佑. 撰. 中華民國. 一○三年七月.

(2) 誌謝能完成這篇論文，首先得要感謝我的指導教授溫肇東老師。與老師的對話，總能帶來許多啟發，成為我論文寫作及個人思維的養分，謝謝您耐心地在探索知識的道路上引導我。一直以來，老師的關心與鼓勵也常在我心，謝謝您，能成為您的指導學生，是我人生中美好的機緣。謝謝口試委員侯勝宗老師與鄭至甫老師。侯老師的社會企業課程以及鄭老師的創業課程，奠定了我探索社會創業時所需的知識基礎。謝謝您們的指導與協助，使得本論文更加豐富與完整。謝謝 Sunny、Michael、軒志學長、佾程、秀華、靜慧、Kate、上官、Jade、安婷、普晴，因為有你們的幫助，我的論文才得以順利完成，謝謝你們願意與我分享創業歷程的點點滴滴，你們的故事會激勵更多有志於社會創新之士，踏上不一樣的路。. 立. 政治大. 研究所兩年匆匆過去，這段時間得到太多人的幫助，有太多的感謝想要說。. ‧ 國. 學. 謝謝當初幫助我進入研究所的每一個人，特別謝謝新聞系張寶芳老師以及朱立老師對我的期勉與鼓勵。. sit. y. Nat. 謝謝你們。. ‧. 謝謝 100 級的學長姐，你們是我生活與學習上的顧問，小皮、誠意、筑莉、庭如、先勇、布希、郁杰、映彤、惟翔，還有 Mamamia 團隊的修哥、苡蒔、貝卡，. n. al. er. io. 謝謝溫門的惟成、奇儒、婷誼、芳瑜、燕璟、至穎，論文的路上有大家陪伴，真的不孤單。謝謝樹谷團隊的惟成和佳琪，你們是我在科管所的阿兄和阿姐，謝謝你們的照顧和義氣。. Ch. engchi. i n U. v. 謝謝 101 級的每一位同學，大家討論報告、熬夜爆肝，以及聚會出遊的情景都還歷歷在目，work hard, play hard 大概就是這麼一回事，謝謝你們與我一起留下許多難忘回憶。謝謝筑文的陪伴，妳體貼的心和獨特的腦袋，不僅豐富了我的生活，也使我更勇敢、堅強，不斷成長，有妳真好。謝謝我親愛的家人，謝謝父親不斷給我鼓勵、謝謝母親總默默付出關懷、謝謝姐姐的無私幫助、謝謝弟弟給我的支持。因為有你們的信任，我可以更安心地走向未來。我想我是個幸運的人，因為心裡還有許多想要感謝的人。謝謝每一個出現在我生命中的你，你們都是我的貴人，謝謝你們！.

(3) 摘要近年來，許多創業者以解決社會問題為己任，投身於社會創業的行列。有些創業者選擇創立社會企業，希望以社會企業的型態營運，同時創造社會價值與經濟價值；有些創業者則選擇以非營利組織的型態運作，不因利潤追求而背離解決社會問題的初衷。無論是何種組織型態，從開始創業到發展至有穩定營運模式的創業歷程，是決定組織是否存活、創造社會價值的關鍵階段。因此本研究欲探討社會創業者如何走過社會創業歷程，提供有志於社會創業者參考。本研究採個案研究法，選擇「社企流」、「Venture For Taiwan」、「Design For. 政治大. Change Taiwan」、「Teach For Taiwan」作為研究個案，從 Timmons Model 創業三要. 立. 素「機會」、「團隊」、「資源」分析個案及討論「三要素動態關係」，並以 Effectuation. ‧ 國. 學. 理論檢視「創業者行為」，透過不同面向來探討個案從「志工團隊」發展至「自主創業」的創業歷程。. ‧. y. Nat. 研究結果發現，社會創業者能持續挖掘機會，重新定義社會問題、找到商業. er. io. sit. 機會；社會創業者能在核心團隊與外部支持體系間，建立良好的內外部成員互動關係；社會創業者能有效槓桿社會資源取得資源，並有意識地累積組織資源，使. al. n. v i n 組織發展具方向性。在創業三要素動態關係間，除了 Timmons 強調的創意、溝 Ch engchi U. 通、領導之外，本研究認為社會創業者更具備運用人脈、策略、彈性的能力，以平衡創業三要素之動態關係。. 本研究亦透過實際操作發現，若以 Effectuation 理論檢視創業歷程，創業實踐始於模糊的機會與有限的資源，而透過與他人互動後形成團隊、累積資源，進而創造出更具體機會，並往下一個循環邁進。此一理論可輔助研究者觀察創業者行為動態，並連結回機會、團隊、資源三要素，有助創業歷程動態研究。. 關鍵字：社會創業、志工團隊、創業歷程、Timmons Model、Effectuation I.

(4) ABSTRACT In recent years, many entrepreneurs see themselves as being responsible for solving social problems. Some entrepreneurs choose to establish social enterprises to create both social and economic value. The others would turn to running non-profit organizations and not deviate from the original intention in solving social problems. No matter what types of organization, to survive and create social value, the early stage is critical to organizational development. Hence, this study aims to explore how social entrepreneurs go through the process. With the method of case study, this study selects "Social Enterprise Insights ", "Venture For Taiwan", "Design For Change Taiwan", and "Teach For Taiwan" as research targets. To analyze the cases, this study adopts the framework of Timmons Model and also discusses what the dynamic relationships are among the three elements of entrepreneurship (opportunity, team, and resource) during the entrepreneurial process. This study also focuses on examining the behavior of entrepreneurs from the perspective of Effectuation theory. These two different aspects assist the researcher in understanding how the volunteer teams transforms into new ventures.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. This study finds out that social entrepreneurs continue to exploit the opportunities to redefine the social problems they care about, and also to seek business opportunities;. Nat. y. sit. n. al. er. io. social entrepreneurs are able to create and maintain good relationships between the internal core team and external supportive system; social entrepreneurs could effectively leverage social resources as to access to other resources, and help the organizations to accumulate usable resources for their organizations.. Ch. engchi. i n U. v. To balance the dynamic relationships among three elements of entrepreneurship, except for creativity, communication, and leadership, that are also emphasized by Timmons Model, this study proposes that network, strategy, and flexibility are also important to social entrepreneurs. On the basis of practical operation, this study also finds out that Effectuation theory is consistent with Timmons Model and assist the researcher in observing the dynamics of new ventures. If we adopt the Effectuation theory to review the process of initiating an enterprise, we could indicate that the entrepreneurial process is a cycle starting with obscure opportunities and limited resources. By means of interacting with stakeholders, forming the team and accumulating the resources as to create more explicit opportunities, whereby the entrepreneurs are more capable of moving forward to the next cycle. Key Words: Social entrepreneur, volunteer team, entrepreneur process, Timmons Model, Effectuation theory II.

(5) 目錄中文摘要…………………………………………………………………………………………………………………..Ⅰ 英文摘要………………………………………………………………………………………………………………….Ⅱ 目錄…………………………………………………………………………………………………………………………Ⅲ 表目錄……………………………………………………………………………………………………………………..Ⅴ 圖目錄…………………………………………………………………………………………………………………….Ⅵ 第一章、緒論 ............................................................................................................. 1 第一節、研究背景.............................................................................................. 1 第二節、研究動機.............................................................................................. 3 第三節、研究目的與問題.................................................................................. 4 第四節、研究流程.............................................................................................. 5 第二章、文獻探討 ..................................................................................................... 7 第一節、社會創業.............................................................................................. 7 壹、社會創新........................................................................................................ 7 貳、社會創業........................................................................................................ 9 參、社會創業之組織型態.................................................................................. 11 第二節、創業歷程............................................................................................ 13 壹、Gartner 創業四構面 .................................................................................... 13. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. y. Nat. 貳、Sahlman 創業四元素................................................................................... 14. sit. n. al. er. io. 參、Timmons Model ........................................................................................... 15 肆、Effectuation 理論 ......................................................................................... 16 第三節、創業機會、團隊與資源.................................................................... 19 壹、創業機會...................................................................................................... 19 貳、創業團隊...................................................................................................... 20 參、創業資源...................................................................................................... 20 肆、創業機會、團隊、資源之動態關係.......................................................... 24 第三章、研究方法 ................................................................................................... 25 第一節、研究架構............................................................................................ 25. Ch. engchi. i n U. v. 第二節、研究設計............................................................................................ 26 第四章、研究個案分析 ........................................................................................... 29 第一節、社企流................................................................................................ 29 壹、個案介紹...................................................................................................... 29 貳、創業歷程...................................................................................................... 31 參、創業三要素.................................................................................................. 33 肆、創業三要素動態關係.................................................................................. 42 伍、創業者的實踐歷程...................................................................................... 45 第二節、 Venture For Taiwan ............................................................................ 48 III.

(6) 壹、個案介紹...................................................................................................... 48 貳、創業歷程...................................................................................................... 50 參、創業三要素.................................................................................................. 53 肆、創業三要素動態關係.................................................................................. 62 伍、創業者的實踐歷程...................................................................................... 64 第三節、 Design For Change Taiwan ................................................................. 66 壹、個案介紹...................................................................................................... 66 貳、創業歷程...................................................................................................... 68 參、創業三要素.................................................................................................. 71 肆、創業三要素動態關係.................................................................................. 79 伍、創業者的實踐歷程...................................................................................... 81 第四節、 Teach For Taiwan ................................................................................ 84 壹、個案介紹...................................................................................................... 84 貳、創業歷程...................................................................................................... 86 參、創業三要素.................................................................................................. 87 肆、創業三要素動態關係.................................................................................. 94 伍、創業者的實踐歷程...................................................................................... 96 第五章、研究發現與討論 ..................................................................................... 100 第一節、跨個案整理與比較.......................................................................... 100 第二節、社會創業機會辨識與發展.............................................................. 106. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 第三節、社會創業團隊形成與運作.............................................................. 107 第四節、社會創業資源建構與取得.............................................................. 108 第五節、社會創業機會、團隊、資源動態關係.......................................... 110 第六節、社會創業者實踐過程詮釋.............................................................. 112 第六章、結論與建議 ............................................................................................. 113 第一節、研究結論.......................................................................................... 113 第二節、實務建議.......................................................................................... 115 第三節、研究限制.......................................................................................... 116 第四節、後續研究建議.................................................................................. 117 參考文獻.................................................................................................................... 119. Ch. engchi. IV. i n U. v.

(7) 表目錄表二-1 表二-2 表二-3 表三-1 表三-2 表四-1 表四-2 表四-3. 社會創新之特點 .......................................................................... 8 社會企業光譜 ............................................................................ 12 社會企業型態整理 .................................................................... 12 訪談大綱 .................................................................................... 27 訪談對象 .................................................................................... 28 社企流發展階段 ........................................................................ 33 社企流的創業機會 .................................................................... 36 社企流創業團隊成員 ................................................................ 37. 四-4 四-5 四-6 四-7. 社企流創業資源需求 ................................................................ 42 VFT 發展階段 ............................................................................ 52 VFT 的創業機會 ........................................................................ 55 VFT 創業團隊成員 .................................................................... 56. 表表表表表. 四-8 四-9 四-10 四-11 四-12 四-13. DFC 的創業機會 ..................................................................... 72 DFC 創業初期核心團隊.......................................................... 73 DFC 創業現階段核心團隊 ..................................................... 74 DFC 創業資源需求 ................................................................. 79. 表表表表表表表表表. 四-14 四-15 四-16 四-17 五-1 五-2 五-3 五-4 五-5. 政治大 VFT 創業資源需求 .................................................................... 61 立 DFC 發展階段 ........................................................................... 70. 學. ‧. ‧ 國. io. sit. y. Nat. TFT 發展階段 .......................................................................... 87 TFT 的創業機會 ...................................................................... 89 TFT 初期創業團隊 .................................................................. 90 TFT 創業資源 .......................................................................... 94 創業機會比較 .......................................................................... 101 創業團隊比較 .......................................................................... 102 創業資源比較 .......................................................................... 103 創業三要素比較 ...................................................................... 104 Effectuation 原則比較 ............................................................. 105. n. al. er. 表表表表表. Ch. engchi. V. i n U. v.

(8) 圖目錄圖一-1 圖二-1 圖二-2 圖二-3 圖二-4 圖二-5 圖三-1 圖三-2. 研究流程 ...................................................................................... 6 Gartner 創業四構面 ................................................................... 14 Sahlman 創業四要素 ................................................................. 15 Timmon’s Model ........................................................................ 15 Effectuation 創業過程 ............................................................... 17 Timmons Model 與策略三構面之對應..................................... 24 研究架構 .................................................................................... 25 研究個案選擇 ............................................................................ 26. 四-1 四-2 四-3 四-4. 社企流網站 ................................................................................ 29 社企流角色定位 ........................................................................ 30 社企力專書 ................................................................................ 30 社企流二週年論壇「夢想自造家」 ........................................ 30. 圖圖圖圖圖. 政治大社企流的機會與團隊動態關係 ................................................ 43 立社企流的機會與資源動態關係 ................................................ 44. 圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. 四-11 四-12 四-13 四-14 四-15 四-16 四-17 四-18 四-19 四-20. 圖圖圖圖圖圖圖圖. 四-21 四-22 四-23 四-24 四-25 四-26 四-27 四-28. ‧. ‧ 國. 學. 圖圖圖圖圖. 四-5 四-6 四-7 社企流的團隊與資源動態關係 ................................................ 45 四-8 以 Effectuation 過程檢視社企流林以涵投入創業歷程 .......... 46 四-10 創益行動分享會 ...................................................................... 48 四-9 第四屆手獵飛行出發合影 ........................................................ 48. n. al. er. io. sit. y. Nat. 開創力工作坊活動 .................................................................. 49 開創力工作坊情形 .................................................................. 49 VFT 的機會與團隊動態關係 .................................................. 62 VFT 的機會與資源動態關係 .................................................. 63 VFT 的團隊與資源動態關係 .................................................. 63 以 Effectuation 過程檢視 VFT 郭軒志投入創業歷程 ........... 64 DFC 工作坊實況 ..................................................................... 67 第四屆 DFC 頒獎大會 ............................................................ 67 DFC TAIWAN 出版書籍 ......................................................... 68 DFC 的機會與團隊動態關係 ................................................. 80. Ch. engchi. i n U. v. DFC 的機會與資源動態關係 ................................................. 80 DFC 的團隊與資源動態關係 ................................................. 81 以 Effectuation 過程檢視 DFC 許芯瑋投入創業歷程 ........... 82 TFT 之友大會 .......................................................................... 85 TFT 招募說明活動 .................................................................. 85 TFT 的執行五階段 .................................................................. 86 TFT 的機會與團隊動態關係 .................................................. 95 TFT 的機會與資源動態關係 .................................................. 96 VI.

(9) 圖四-29 TFT 的團隊與資源動態關係 .................................................. 96 圖四-30 以 Effectuation 過程檢視 TFT 劉安婷投入創業歷程 ........... 97. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VII. i n U. v.

(10) 第一章、緒論第一節、研究背景近年來，「以創新方法解決社會問題」的意識逐漸被喚醒，社會創新（Social Innovation）議題在全球備受關注，不論是政府、學術機構、企業或非營利組織，都投注資源於改善社會問題。其中，「社會企業」（Social Enterprise）這種新型態組織，更成為政府失靈、市場失靈、志願失靈下，不可小覷的社會創新力量。社會企業之所以會興起，有一說是因為人們對於資本主義的反思。2008 年. 政治大. 金融海嘯過後，資本主義制度備受抨擊，Porter 與 Kramer（2011）因此提出創造. 立. 共享價值（Creating shared value，CSV）的概念，認為企業應該突破短視財務績. ‧ 國. 學. 效的價值創造模式，在追求企業成長的同時承擔社會責任，創造經濟與社會雙元價值，讓社會問題的解決成為企業競爭優勢之一。. ‧. y. Nat. 2006 年底孟加拉鄉村窮人銀行創辦人尤努斯獲得諾貝爾和平獎以來，其成. er. io. sit. 功經驗更讓社會企業的概念廣為流傳，也帶起社會創業（Social Entrepreneurship）的風氣，無論是中年轉業或是青年創業，社會企業開始成為許多人的志業。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 北美社會企業聯盟（Social Enterprise Alliance）統計，美國及加拿大地區約有數十萬個具社會企業精神的組織，投入職業培訓、住屋、社區經濟發展、教育、健康等社會問題；英國社會企業商會統計，英國 2013 年約有 7 萬家社會企業，聘僱百萬名員工，產值達 187 億英鎊，相當於英國 GDP 的 1.5%（林以涵，2014）。而在臺灣，目前臺灣廣義型的社會企業超過 5,000 家，其中近 200 家獲利穩定並略具規模（林奇伯，2013）。根據輔仁大學社會企業研究中心調查，約有 15 ％的社會企業是由年輕人團隊組成，青年投入社會創業已成為臺灣社會企業三大. 1.

(11) 趨勢之一1。（李郁怡，2013）社會企業至今仍未有統一定義，廣義來說，社會企業指的是「用商業模式來解決社會或環境問題，且能夠自給自足，創造營收並分配盈餘於持續解決社會問題的組織」（林以涵，2014）。若與過去組織型態作比較，和過去企業「追求利潤極大化」的最終目的不同，社會企業更注重「解決社會問題」；而不同於非營利組織「仰賴捐款」方能持續營運，社會企業則試圖「以商業模式自立」。從組織目的來看，社會企業兼有過去非營利組織與社會企業之雙重目的，亦. 政治大終極關懷。有鑒於多元價值之追求，三重基線（Triple-Bottom-Line）的觀念應立即「經濟價值」與「社會價值」，一般而言後者更受重視，解決社會問題為其最. ‧ 國. 學. 運產生，英國學者 Elkington（2004）提出企業應從經濟、社會、環境三個面向來促進企業之永續發展，跳脫出僅著眼於利潤盈虧之囿限。. ‧. 從組織手段來看，社會企業極力建立商業模式，在解決社會問題的同時創造. y. Nat. sit. 營收，得以持續營運。選擇不仰賴慈善捐款的手段，必須面臨更為嚴苛的市場機. n. al. er. io. 制驗證，仍有許多經營者接受挑戰、發揮創意，創造出創新的產品、服務，或是. i n U. v. 以創新的手法來槓桿資源、運用通路，使社會企業的商業模式能促成社會創新。. Ch. engchi. 社會企業的分類方式眾多，其中按成立過程可分為六種：NPO 事業投資、企業社會化轉型、社區互助團體、合作經營組織、社會創業、公平貿易事業（胡哲生，2013）。從此亦可發現，社會企業並無一定之成立途徑，有可能源自一般企業、非營利組織、社區發起，或是自主創業。. 1. 根據哈佛商業評論第 54 期報導，台灣社會企業另外二大趨勢為：農業相關社會企業成主流、非凡的中小企業精神。 2.

(12) 其中，偏向於自主創業的社會創業亦受廣泛討論，投身於此行列者被稱為社會創業家（Social Entrepreneur），雖然相關名詞定義仍有歧異，但可將社會創業家概略描述為「具創新思維，以解決社會議題為創業目標的創業家」。社會創業蔚為風氣，然而與一般商業創業研究相比，社會創業研究在學術界相較缺乏，因此本研究希望從個案實務切入，與學術理論進行對話。. 第二節、研究動機社會企業欲同時創造經濟價值與社會價值，必須通過市場機制考驗並有效解. 政治大仍有許多創業者以解決社會問題為己任，投身於社會創業的行列。立. 決社會問題，所面臨的挑戰並不亞於一般企業及非營利組織。然而，在此情況下. ‧ 國. 學. 創業過程一直是創業研究的重要主題，對於社會創業而言亦不例外。機會的辨識與資源的取得是創業初始的關鍵，而社會創業家的特別之處在於，他們往往. ‧. 能將艱難的社會問題視為創業機會，也更懂得運用社會資源。. y. Nat. sit. 在各種社會資源當中，志工是相當重要的人力資源，尤其在志願服務興起後，. n. al. er. io. 不僅非營利組織懂得運用志工來達成組織目標，就連企業也開始推動企業志工來. i n U. v. 落實企業社會責任。本研究亦在探索過程發現，有些社會企業也運用了志工，以. Ch. engchi. 彌補創業初始階段人力資源缺口。. 進一步探討發現，志工團隊為這些社會企業之濫觴，以志工團隊運作一段時間後，才轉變組織型態為社會企業；另一方面，有些志工團隊亦有意願持續投入社會問題的解決，但決定以非營利組織型態進行；當然亦有志工團隊並未進一步成立社會企業或非營利組織，所能發揮之社會影響力也相較有限。綜上所述，志工團隊若選擇投入社會創業，會有社會企業與非營利組織兩種可能方向，本研究欲了解志工團隊如何走向這段創業歷程。此外，社會創業是研究者生涯規劃之一部分，無論是在校內修習課程或是參. 3.

(13) 與相關的校外活動，都讓研究者對於社會企業、社會創新有更深刻的了解，知道其背後的困難與挑戰。但也因為如此，心中感到躍躍欲試，期盼自己能夠為社會做點不一樣的事！特別是與臺灣、香港、中國等地的社會創業家交流，聽到一段段創業歷程故事，更深受他們不畏困難的精神與行動啟發，想自己踏踏實實地走一遭！因此，希望藉由本研究，對於社會創業歷程有更深入的理解，持續累積社會創業所需之知識與資源。. 第三節、研究目的與問題. 政治大立的組織，會隨著時間而在組織型態上有所改變，有的創業者選擇創立社會企業，立從組織型態及創業路徑來看，可透過實際案例發現，不同的社會創業者所創. 有些創業者則堅持以非營利組織的型態來解決社會問題，是何種因素造成了兩種. ‧ 國. 學. 路徑？參考臺灣過去在社會創業及社會企業之研究，發現多數研究多與既存的非. ‧. 營利組織如何事業化或投資成立社會企業有關，自主型創業的相關研究較少，更. y. sit. io. al. er. 會創業歷程。. Nat. 缺乏不同組織形態的社會創業歷程比較，因此本研究選擇從這個角度切入了解社. v. n. 以創業歷程具有動態特性的角度切入，Timmons（1985）於《New Venture. Ch. engchi. i n U. Creation》一書指出，創業若要成功，創業過程中必須隨著事業發展調適機會（opportunity）、創業團隊（team）和資源（resource），使得三者達到動態平衡。那麼社會創業呢？從發現問題、起心動念到付諸行動，過程中對於外部機會的辨識與選擇、創業團隊的組成與運作，以及內外部資源的取得與運用等，都是社會創業者在創業時所需面臨的挑戰，然而創業歷程中，機會、團隊、資源三者間的關聯互動，是過往研究較缺乏的部分，也是本研究的研究重點。最後從創業階段先後作為分野，臺灣對於社會企業的相關研究多以商業模式為研究課題，然而許多社會創業者在決定創業時，往往還未有一個確定的商業模式，從開始創業到發展至有穩定的商業模式的這段創業歷程，卻是社會企業存亡 4.

(14) 的關鍵。因此本研究希望從創業管理的角度，探討個案中的創業者是如何走過社會創業歷程的初期，試圖以商管理論描繪他們走過的路，提供欲進行社會創業者做為參考，並讓更多有志於改變社會的人能因為他們的創業故事受到激勵。本研究主要研究目的及對應之研究問題如下：一、從「機會」角度探討社會創業歷程凡事起頭難，創業者要能夠辨識創業機會，並且充分掌握機會進行創業活動。 →研究問題一：社會創業者如何辨識機會、掌握機會進行創業？. 政治大事在人為，創業活動的展開與創業團隊的運作息息相關。立. 二、從「團隊」角度探討社會創業歷程. →研究問題二：社會創業團隊的組成與運作如何影響社會創業歷程發展？. ‧ 國. 學. 三、從「資源」角度探討社會創業歷程. ‧. 巧婦難無米之炊，資源的建構與取得是創業者重要的課題。. y. Nat. er. io. sit. →研究問題三：社會創業者如何建構內部資源以及取得外部資源？四、分析「機會」、「團隊」、「資源」三者於社會創業歷程的動態變化. al. n. v i n 機會、團隊、資源三者於創業歷程中會交互影響，並影響事業發展。 Ch engchi U →研究問題四：機會、團隊、資源三者間如何交互影響？. 五、分析「創業者」在創業歷程中的行為創業往往是摸著石頭過河，創業者創業過程中需平衡機會、團隊、資源三者。 →研究問題五：創業者在創業過程如何平衡機會、團隊、資源三者？. 第四節、研究流程本研究流程如圖一-1 所示，首先閱讀社會企業相關文獻，以及參加相關研討會活動，但此階段仍未有明確的研究問題。在過程中認識許多對於社會企業有. 5.

(15) 熱忱的青年創業者，因此對於社會創業歷程產生研究動機，開始閱讀相關之創業故事，研究與創業歷程相關之文獻。接著，訪談青年創業者，逐步釐清研究問題並選定個案，再參考相關文獻擬定出研究架構。透過個案訪談及次級資料管道收集個案資料，再以研究架構進行個案分析，並提出對於社會創業歷程的研究見解。. 社會企業背景知識探索產生研究動機與問題創業文獻探討. 政治大. 初步訪談釐清研究問題擬定研究架構、選定個案個案訪談、次級資料收集. 學. ‧ 國. 立. ‧. 研究分析發現. Nat. n. Ch. engchi. 6. sit. 研究流程. er. io. al. 圖一-1. y. 結論與建議. i n U. v.

(16) 第二章、文獻探討本研究主題為「社會創業歷程」，所選定的研究對象為社會創業者，因此本章將於第一節探討「社會創新」之意涵，並藉此梳理出「社會創業」出現的脈絡，以及「社會創業之組織型態」；第二節則會切入「創業歷程」，探討過往之創業歷程理論，尋找本研究可運用之理論及架構；第三節則進一步探討「創業機會」、「創業團隊」、「創業資源」，從中確立後續個案分析之原則。. 第一節、社會創業壹、社會創新. 立. 政治大. 在提到社會創業之前，得先闡述社會創新（Social Innovation）的概念。社會. ‧ 國. 學. 創新一般被認定為以新穎的方法達成社會性目標，因此社會創新又被當成可以創. ‧. 造社會改變的工具，能夠帶來更好的生活品質、為一連串社會問題發展解決方案。. sit. y. Nat. 社會創新的定義繁多，有些研究者認為社會創新重點在於滿足社會需求或解. al. er. io. 決社會問題，有些強調社會創新以永續為動機，而在工作、產品、服務、流程及. v. n. 市場上產生創新方法，為企業、顧客、環境及社會帶來附加價值（Michelini、. Ch. engchi. i n U. Fiorentino，2012）。Phills、Deiglmeier、Miller 等人（2008）認為社會創新是一個解決社會問題的新方案，比起現有方法更具效果、效率及永續性，且創造價值超出個人私利而是為了整體社會。 Social Innovation Europe 將社會創新定義為比既有方法更能有效率滿足社會需求的新想法、制度或方法。OECD 則認為社會創新是透過就業、消費和參與等方式，改善個人和社群福祉，其目的在於提供個人和社會問題的解決方案。「破壞式創新」（Disruptive Innovation）大師 Christensen（2006）提出社會創新是破壞式創新的一種，並將改善社會問題的破壞式創新稱作「催化式創新」. 7.

(17) （Catalytic Innovation）。與大部分破壞式創新相同的是，催化式創新提供簡單的替代方案給未被滿足的族群，且能解決社會問題。破壞式創新常對產業結構產生重大改變，同時帶動社會改變，然而這些社會改變大多是為了追求商業機會後產生的副產品，而對於催化式創新而言，這些社會改變成為主要目標。 Mulgan（2006）認為，社會創新是能達成社會目標的新方法，其創新活動和服務受到滿足社會需求的目標所驅動，並且會透過首重社會目標的組織來發展擴散。至於是何種組織在從事社會創新？SIE 指出，社會創新可能來自公共部門、私有市場、第三部門、個人或家庭。由於不同部門及組織型態的主要驅動力並不. 政治大要目標，但兩者界線愈來愈模糊，甚至因而有介於兩者間的組織出現，使得社會立. 同，市場部門主要受到經濟利潤驅動，而公部門及第三部門以達成社會目的為主. ‧ 國. 學. 創新可能在不同組織、不同驅動力下而產生。（Michelini、Fiorentino，2012）. ‧. 本研究根據上述不同定義，從目的及手段及推動者三角度，將社會創新的特. y. Nat. 點歸納如表二-1。首先，從目的面來看，社會創新主要目的為創造正面社會影. er. io. sit. 響，其背後動機主要受社會動機驅動，但亦可能伴隨著經濟動機；而從手段面來看，社會創新需具新穎性及永續性，且可能以不同形式出現；而在推動者方面，. al. n. v i n 可能由政府部門、市場部門、第三部門或是個人等不同部門中的角色來推動。而 Ch engchi U 在社會創新推動者中，有一類推動者被稱為「社會創業者」，他們將改變社會視為己任，發揮他們的創業精神，成立組織來持續推動社會創新。表二-1. 社會創新之特點. 歸納角度. 特點. 目的. （1）創造正面社會影響（2）受社會動機驅動，可能伴隨經濟動機. 手段. （3）具新穎性（4）具永續性. 推動者. （5）各部門、跨部門資料來源：本研究整理. 8.

(18) 貳、社會創業社會創業（Social entrepreneurship）定義眾說紛紜，但通常被歸類為社會創新的一種途徑。從出發點來看，有一派學者認為社會創業指的是非營利組織以不同的資金策略或管理方式來創造價值，另一派則從企業角度出發，認為社會創業是商業組織進行跨部門合作的社會責任落實。無論是以何種出發點所作的定義，通常都指稱社會創業是一個過程或是行為，而社會企業常被視為其行為所產生之有形成果（Mair、Marti，2006）。社會創業是為社會問題創造創新的解決方案，持續動員所需的想法、能力、. 治政資源和社會結構，以帶來持續性的社會改變（Alvord、Brown 與 Letts，2004）。大立此外，社會創業是一個多面向的概念，牽涉到達成社會使命的創業行為表現、面. ‧ 國. 學. 臨道德衝突時目的與行為的一致性、辨識創造社會價值機會的能力，以及創新、. ‧. 主動及風險承擔等關鍵決策特徵（Sullivan Mort、Weerawardena 與 Carnegie，. sit. y. Nat. 2003）。. n. al. er. io. 從上述之定義可發現社會創業是一個複雜的歷程，而實際執行的社會創業者. i n U. v. （Social Entrepreneur）更是關鍵角色。社會創業者通常對於重要問題有其新穎想. Ch. engchi. 法，並勇於追求他們的理念，不會輕易說不，更不會在盡其所能將想法散播出去前輕言放棄（Bornstein，2007）。Boschee（1998）認為，社會創業者是群非營利專家，他們增加對於市場力量的關注，但並不因此失去他們對於原有使命的觀點，而能夠在道德和利潤間取得平衡。 Thompson、Alvy 等人 Lees（2000）指出，社會創業者能將未被政府社福系統滿足的需求視為機會，並將所需資源集結，創造改變。Dees（1998）則認為社會創業者扮演社會變革代理人，具有以下行為特徵：將創造及維持社會價值視為使命、辨識和致力於追求新機會、投入持續創新、適應和學習的過程、不受擁有. 9.

(19) 的資源限制而大膽行動、表現出對於持續服務及創造成果的高度責任感。在此必須釐清兩點，其一為社會創業與一般創業之差別，其二為社會創業與一般提供社會服務機構及社會活動家之差異。Mair 與 Marti（2006）認為，傳統上將社會創業動機歸屬為利他，而一般創業歸屬為自利動機，這種二分法具爭議性，因為社會創業動機可能來自於自我實現，一般商業創業動機也有社會面向。 Martin 與 Osberg（2007）也曾指出，社會創業者與一般創業者不一定在於動機，兩者之關鍵差異其實在於價值主張。對於一般創業者而言，價值主張是為有支付能力的市場提供新產品或服務，並創造利潤。而社會創業者的價值主張是為. 政治大. 某特定社會群體增進利益，主要對象是未能被有效服務、被忽視的，以及缺乏金. 立. 融手段或政治影響力的弱勢族群。. ‧ 國. 學. 另外，社會創業與一般提供社會服務機構間的差異，並非在於最初的創業環. ‧. 境，或創始人的個人特質，而是在於結果，後者影響力可能受到範圍和資源制約，. y. Nat. 前者則可能創造出一種新均衡，其模式可被複製，並使受益者持續受助。至於社. er. io. sit. 會創業者與社會活動家不同之處在於，社會創業家會採取直接行動，社會活動家則傾向以間接行動影響政府、非政府組織、消費者、工會等利害關係人。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 有學者認為，社會創業在人與資源方面，往往會面臨較多限制，因而更需要發展外部網絡以獲得支持，同時需具有宣傳組織成果的能力，以槓桿更多資源；在機會方面，社會創業在辨識機會時所關注的未必是市場規模，而是社會需求或市場失靈之下產生的市場，相較之下機會範圍較大，卻也因此容易面臨資源不足的情形；在交易方面，由於資源取得方式以及績效評估的模糊性，使得社會創業和一般創業在價值交換上亦有所不同，社會創業者往往需要提出更明確的價值才能有效連結交換關係；外部環境方面，社會創業往往能夠以不同的方式來反應外部環境的限制，甚至從中發現創業機會（Austin、Stevenson 與 Wei‐Skillern，2006）。社會創業並非被限縮於某種組織型態，也就是說社會創業所創設的可能是進 10.

(20) 行社會創新的各種型態組織，重點在於社會創業者從事的是社會創新，其主要目標在於創造正面社會影響力，且能在此過程中能發揮其社會創業家精神，以明確之價值主張及直接之行動來改變社會、解決社會問題。參、社會創業之組織型態 Mair 與 Marti（2006）指出，社會創業可能以營利或非營利之組織型態存在，通常會與對社會需求的認定、所需資源多寡、起始資金的規模以及獲取經濟價值的能力有關。而無論是以何種型態存在，重點仍在於組織之目的是否將創造社會價值之優先性置於經濟價值之上，因此也常被通稱為社會企業（Social Enterprise）。. 政治大根據 OECD （1999）出版之報告《社會企業》指出，社會企業是「任何可立. 以產生公共利益的私人活動，具有企業精神策略，以達成特定經濟或社會目標，. ‧ 國. 學. 而非以利潤極大化為主要追求，且具有助於解決社會排斥及失業問題的組織」。. ‧. 此一定義並未特別從營利與否之觀點出發。. sit. y. Nat. 北美社會企業聯盟認為，早期對於社會企業的定義指涉「運用商業模式和獲. al. er. io. 利策略達成使命的非營利組織」，至今則涵括被社會目標驅動的營利組織，因此. v. n. 將社會企業界定為「以共同利益為主要目標的企業，其運用商業手段和市場力量. Ch. engchi. i n U. 來促進社會、環境及人權議題發展」。Defourny 與 Nyssens（2010）亦指出，早期的觀點多著重在非營利組織的活動，可稱之為「商業性的非營利組織模式」（Commercial Non-Profit Approach），而後廣義的觀點包含各種形式的商業行為，則可稱為「以使命為導向的商業模式」（Mission-driven Business Approach）。 Young（2001）提出，社會企業組織型態為一連續體，可分為三類：企業慈善（Corporate Philanthropist）、社會目的組織（Social Purpose Organization）、以及介於兩者間的混合型組織（Hybrids）。企業慈善是營利企業運用部份資源從事慈善活動，藉此幫助員工生產力、行銷以及提升公司的社會形象；社會目的組織被達成社會目的之使命驅動，透過企業活動賺取收入只是支持其使命的策略性手段； 11.

(21) 至於混合型，則是在商業收入與社會利益間取得平衡，選擇最適組合。 Dees（1998）同樣認為社會企業的組織型態是一種連續的狀態，並提出了社會企業光譜（Social Enterprise Spectrum，如表二-2 所示），依據主要利害關係人和組織間的關係，將社會企業分成：純慈善（Purely Philanthropic）、混合（Hybrids）、純商業（Purely Commercial）三種類型。表二-2. 社會企業光譜. 純慈善. 純商業. 動機. 聲譽. 混合動機. 私利. 方式. 使命驅動. 使命與市場驅動. 市場驅動. 目的. 社會價值. 社會價值與經濟價值兼顧. 經濟價值. 受益者免費. 人力. 立低於市場利率；市場利率資金與. 捐獻；補助. ‧ 國. 資金. 捐贈的組合. 志工. 市場價格市場利率資金. 學. 利害關係人. 治政補貼價格；付全額與免費的組合大. 低於市場薪資；無酬與全薪組合市場薪資. 提供者非現金捐贈. 折扣；實物捐贈和全額捐款組合市場價格. ‧. 資料來源：Dees（1998）. sit. y. Nat. io. er. 甚少社會企業是純慈善及純商業，多數社會企業兼含商業與慈善要素，也就是混合的社會企業，呈現交叉補貼的狀態，此種狀態可以再細分成五種型態（如. al. n. v i n Ch 表二-3 所示），包含：完全慈善支持（full philanthropy support）、部分自給自主 engchi U. （partial self-sufficiency）、資金流自給自主（cash flow self-sufficiency）、運作支出. 自給自主（operating expense self-sufficiency），及完全商業化（full-scale commercialization）（Dees，1998；鄭勝分，2007）。表二-3 部分自給自足. 資金流自給自足. 運作支出自給自足. 完全商業化. 營利不接受. 接受. 接受. 接受. 接受. 捐贈接受. 現金. 非現金. 非現金（草創期）. 不接受. 類型. 完全慈善支持. 社會企業型態整理. 資料來源：（鄭勝分，2007） 12.

(22) 從上述整理可發現，社會企業的組織型態可能有各種不同的類型，而主要差別在組織的資金來源以及對於營利的觀點。然而無論是營利或者非營利，社會創業的目的都在於進行社會創新，因此重點應放在社會目標的達成。然而以上觀點多從創業結果來看，而本研究試圖從創業過程的角度來檢視個案的發展。. 第二節、創業歷程從字面解釋，創業就是「創造事業」。進一步探究創業的內涵，Dollingers （2003）將創業定義為「在風險與不確定環境下創造出的一個新經濟組織」，並. 政治大立；（3）在風險與不確定環境下的成長機會與能力。立. 提出創業的三項主要特徵：（1）創造力與創新、資源的結合；（2）經濟組織的成. ‧ 國. 學. 社會創業者不僅將社會問題視為挑戰，更轉化為其創業機會，而重要的是社會創業者必須深入瞭解自己所要解決的問題，以及明確找出自己提供的解答到底. ‧. 是什麼。Mair 與 Marti（2006）指出，成功的社會創業者都創意地連結了本身並. sit. y. Nat. 未擁有的資源，進而去解決社會問題和改變社會結構。社會創業可被視為一個創. n. al. er. io. 新使用與連結資源以追求機會創造社會改變的歷程。. i n U. v. 創業是個必須面對風險與不確定性的動態過程。然而欲了解這個動態過程，. Ch. engchi. 應該如何去檢視呢？以下為探討創業歷程之相關理論架構。壹、Gartner 創業四構面 Gartner（1985）認為創業包含四個構面（如圖二-1 所示）：（1）個人（Individuals），意即創業者；（2）組織（Organiztion），指新創組織的類型；（3）環境（Environment），影響新創組織的外部環境；（4）創業過程（Process），是創業者創立新事業的行動；而新創事業就是這四個構面動態互動下的結果。. 13.

(23) 個人過程. 組織. 圖二-1. 環境 Gartner 創業四構面. 資料來源：Gartner（1985）個人構面主要牽涉到創業者的個人特質，包含創業者的成就感、內外控、風險偏好、工作滿意度、先前經驗、家庭背景、年齡、教育程度等；組織構面則包含組織型態、創業夥伴、策略選擇等；環境構面包含創業資金及土地設備的易得. 政治大府的影響、交通便利性、支援服務、當地人口特性、生活條件等；創業過程則包立性、具經驗的創業者、熟練技術的工作者、供應商及顧客或新市場的接近性、政. ‧ 國. 學. 含找出創業機會、累積資源、推出產品或服務、建構組織、回應政府和社會等。在他所提出的這個架構，創業過程被獨立為一個構面，代表受關注的不再只. ‧. 創業者本身或新創事業，創業的動態過程也受到重視，雖然這個架構無法直接回. y. Nat. al. er. io. sit. 答新創事業如何創立或發展成明確的創業模式，仍可做為探討創業現象的工具。. n. 貳、Sahlman 創業四元素. Ch. engchi. i n U. v. 不同的創業架構還有 Sahlman（1996）提出的創業過程四個動態要素（如圖二-2）：（1）人（People），包含為企業提供服務或資源的個體或組織；（2）機會（Opportunity），指的是任何需要投資稀缺資源以期未來收益的活動；（3）外部環境（External Context），是指通常在管理者直接控制外而對機會造成影響的因素；（4）交易（Deal），是與所有提供資源者建立的內隱與外顯的關係。他認為創業過程中，管理的作用在於將這四個要素間的動態作配適，如果能隨時間變化提高四種要素間的配適程度，將會提高成功的機率。. 14.

(24) 人與資源. 外部環境交易. 機會圖二-2. Sahlman 創業四要素. 資料來源：Sahlman（1996）. 此架構強調不同元素互動關係，尤其將交易列為要素之一，凸顯此項特性，. 政治大. 而機會在這個架構中亦成為一關鍵元素，也顯現了機會對於創業的重要性。. 立. 參、Timmons Model. ‧ 國. 學. Timmons Model 亦常被用來探討創業過程，主要有三個構面（如圖二-3 所. ‧. 示）：（1）機會，好的機會可由市場需求、市場結構及規模、利潤分析來界定；. y. Nat. （2）團隊，是創業成功重要元素，其中領導者扮演關鍵角色；（3）資源，會伴. n. al. er. io. (Timmons，1994）。. sit. 隨著具潛力的機會及良好的團隊而來，好的創業者應當妥善分配及運用資源. Ch. e溝通 ngchi. i n U. 機會. v. 資源配適與缺口. 領導. 創意. 外在力量. 模糊性不確定性. 團隊. 資本市場環境. 創業者圖二-3. Timmon’s Model. 資料來源：Timmons 與 Spinelli（1994） 15.

(25) 在三個構面當中，Timmons 認為創業過程從機會開始，好的機會有時要比團隊的才能或可獲得的初始資源更加重要，而機會將影響所需資源及團隊形式和規模等。他認為，創業是一個高度動態的過程，由於時間的變化、機會的模糊性、市場的不確定性、資本市場的風險及外在環境等因素，會對創業活動帶來影響與風險，機會、團隊、資源三者可能出現失衡的情形，因此需要創業家進行調整。從以上敘述可以發現，除了三構面之外，創業者也在其中扮演重要角色。一個成功的創業家必須發揮其創造力、領導能力及溝通能力，使機會、資源、團隊三者在事業的動態發展中取得平衡。. 政治大. 肆、Effectuation 理論. 立. 有別於一般 MBA 比較注重因果關係（Causation）的分析，引導人們去找尋. ‧ 國. 學. 及選擇戰術，運用給定的工具去完成特定的目標。Saras Sarasvathy 用「實踐」（Effectuation）來總括她的研究，創業家是用一些不一定存在的方法去完成新的. ‧. 或不同的目標（溫肇東，2012）。. sit. y. Nat. al. er. io. Sarasvathy 訪談了 27 名創業家，這些創業家被要求針對一項假想的創業企. v. n. 業回答創業過程中面臨的 10 個決策問題，結果發現這些創業家的行為和邏輯與. Ch. engchi. i n U. 教科說上的模式相當不同，他們未必會去做市場調查或預測，對於新企業有未必有清楚的目標，但他們總能迅速抓住機會, 從手邊最容易得到的資源開始，並在沒有詳細計畫的情形下展開行動（張玉利、田新、王瑞，2011）。 Sarasvathy 認為機會先前並不存在，而是由創業者在不確定環境下創造出來的，創業者不是先識別機會，而是先採取行動，然後根據市場回饋進行調整再行動，機會創造的過程是路徑依賴和受偶然因素影響的自然過程。在此創業過程中，有五項原則形成實踐的邏輯：（1）「自知之明」（Bird-in-hand），創業家會從他們擁有的方法去想像可能性；. 16.

(26) （2）「可輸得起」（Affordable Loss），創業家會從可負擔之風險的角度去限制風險，使得他們選擇的目標和行動就算最差狀況發生仍保有成長可能；（3）「接受不測」（Lemonade），創業家接受意外事件，並將壞消息或意外事件解讀成創造新市場的潛在線索；（4）「呼朋引伴」（Patchwork Quilt），創業家會和自己選擇的利害關係人建立夥伴關係，並在創業初期取得他們的承諾以降低不確定性，以及與他們共創新市場；（5）「控制未來」（Pilot-in-the-plane），由於專注在可控制範圍內的活動，創業家認. 政治大創業歷程如圖二-4 所示，創業者會先以他們是誰、他們知道什麼、他們認立. 為他們的行為能導致理想結果，相信未來不可預測但可被創造。. ‧ 國. 學. 識誰為起點，從他們可以做的事開始行動，而在他們能做到的事中，最重要的是找到認識且願意投入承諾中的人。有哪些人投入、他們對於企業的承諾程度，加. ‧. 上過程中遇到的突發事件，決定了他們所能創造的機會。在動態過程中，有兩種. n. al. er. io. 係人增加而擴張，第二個循環是事業目標會逐步明確。. 可能方法. 我是誰我了解什麼我認識誰. sit. y. Nat. 循環會隨著這樣的承諾而來，第一個循環是可取得的資源會跟著網絡中的利害關. Ch. 可能目標. 我能做什麼. e資源擴張循環 ngchi. i n U. 與他人互動. v. 新方法獲得利害關係人承諾. 目標具體化. 創業開始新企業、新產品、新市場圖二-4. Effectuation 創業過程. 資料來源：Sarasvathy 與 Dew（2005）. 17. 新目標.

(27) Effectuation 其實是個做中學的概念，對於創業者而言創業歷程亦是如此，而該模型中的路徑及循環，亦可作為探討創業歷程動態變化的參考架構。然而原始理論雖然歸納出創業早期的一種現象和思維模式，但研究對象是「創業專家」，若將此理論套用至新手創業家是否能完全適用，仍須進一步驗證。本研究認為，使用 Timmons Model 的機會、團隊、資源三個構面，亦可解釋 Gartner 創業四構及 Sahlman 創業四要素之內涵，因此本研究選擇 Timmons Model 作為探討創業動態過程的主要架構。此外，Timmons Model 認為創業是從機會驅. 政治大. 動，而從 Effectuation 的角度來檢視創業歷程，則可進一步觀察出創業者創造機. 立. 會的過程，因此本研究亦選擇 Effectuation 作為分析個案之路徑，並探討社會創. ‧ 國. 學. 業者的實踐邏輯是否與理論吻合。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 18. i n U. v.

(28) 第三節、創業機會、團隊與資源壹、創業機會有學者認為，創業關鍵在於「創業機會」，創業是機會與個人的連結，因此「如何（how）、誰（who）、以及什麼（what）因素會影響機會發現、評估及利用」成為創業研究重點（Shane、Venkataraman，2000）。此外，創業機會非單一時點結果，而是經由一連串的辨識、發展與評估而逐漸形成（Eckhardt、Shane，2003）。. 政治大三階段，從認知到市場的需求或未利用完善的資源開始，進而「發掘」特有需求立. 「機會辨識」包含「認知」（Perception）、發掘（Discovery）和創造（Creation）. 與特有資源的市場關聯性，最後「創造」需求與資源的連結方式（Ardichvili、. ‧ 國. 學. Cardozo 與 Ray，2003）。. ‧. 「機會發展」的目的在於將辨識的機會概念做詳盡推演，使機會能夠漸趨明. y. Nat. sit. 確，並產生市場價值；「機會評估」則是評估實現機會的可行性以及機會價值的. n. al. er. io. 實質效益。「機會評估」存在於「機會發展」的任一階段，提供修正與反饋的功. i n U. v. 能，可使機會的內涵更為明確與可靠，讓創業家有更充足的資訊以評估機會的風. Ch. engchi. 險與價值，進而做出是否具體投入創業的決策（劉常勇、謝如梅與陳韋廷，2007）。另外，從供需關係做為分析構面，可將機會來源分成機會辨識（recognition）、機會發掘（discovery）、機會創造（creation）三種。「機會辨識」是指當市場中的供需關係十分明顯時，創業家可藉由供需連結來辨識機會。而「機會發掘」則是指當有一方的狀況是未知的，創業家即可去進行機會發掘。「機會創造」則是供需兩方狀況皆不明顯，創業家必須有先見之贏才能創造出有價值的市場機會。（Sarasvathy、Dew、Velamuri 與 Venkataraman，2010）本研究會了解社會創業歷程中，個案的機會來源為何，並進一步從機會的辨 19.

(29) 識、發展以及評估三個行動來探討，社會創業者如何與機會連結。貳、創業團隊創業團隊成為現代經濟中無所不在的現象，有學者直指創業團隊是任何新創，甚至認為由創業團隊創立的新創事業會比事業的核心（Cooper、Daily，1996）個人創業來得容易成長（Eisenhardt、Schoonhoven，1990）。Kamm 與 Nurick（1993）認為：「創業團隊是一群人經過構想及實踐構想階段後，決定共同創業並將公司成立，這群人就是創業團隊。」Harper（2008）將創業團隊定義為「一個透過個. 政治大業團體的成形，創業家可以有效地將自己嵌入社會結構，使他們能夠共同開發和立人創業行動的適當組合來實現共同目標的創業者群體」，並進一步指出，透過創. ‧ 國. 學. 測試新的想法。. 除上述定義外，亦有將投入資金及股權掌握做為判定團隊成員的觀點，然而. ‧. 本研究認為，團隊成員在創業初期未必會投入資金，創業團隊也未必有股權分配. y. Nat. al. er. io. 立過程且對組織有具體承諾及投入的成員」。. sit. 的問題，因此以較廣泛的定義來探討創業團隊，將創業團隊定義為「參與組織創. n. v i n 另外，本研究將參考郭洮村分類的變數探討創業團隊特性，包括： Ch engchi U （1）創業團隊的人數，團隊規模對到創業團隊的溝通與管理的影響；（2）創業團隊的來源，團隊成員如何組成；（3）創業團隊的完整性，團隊成員間能力的互補與分工；（4）創業團隊的經驗，團隊成員過去的學經歷對創業歷程造成的影響。參、創業資源創業資源需要與市場機會結合才能發揮作用，反過來說，當創業者發現市場機會卻缺乏相關資源時，亦將無法掌握市場機會進而創造價值，因此資源對於創 20.

(30) 業成敗有關鍵影響。從資源的特性來說，新創企業以不同資源條件開始發展，稱之為資源的異質性（Resource Heterogeneity），而其他企業無法仿效取得這些資源，則稱為資源的不可流動性（Resource Immobility），每個新創企業都有其獨特之處，這些獨特之處就展現在創業者如何在市場中有效取得、利用、發展這些關鍵資源（Dollinger， 2005）。創業資源除具有上述之異質性及不可流動性等關鍵資源特性之外，為造成持續的競爭優勢，還必須具有策略性資源之特質。所謂資源性策略應具有價值性（Valuable）、稀少性（Rare）、難以模仿性（Hard to Copy）、不可替代性. 治政（Nonsubstituatable）等特質（Barney，1991）。大立 ‧ 國. 學. 吳思華（2000）認為企業的核心資源應具有獨特性、專屬性、模糊性，獨特性是指該項資源必須具有使企業在執行策略時增進效能或效率的價值，且在市場. ‧. 的供應量稀少、無替代品，具有價值、稀少、不可替代等特性；專屬性則是指該. sit. y. Nat. 項資源和企業的設備、人員、組織、文化或管理制度緊密結合，不易轉移與分割，. al. er. io. 即使其他企業取得該資源也不一定能發揮類似功能；模糊性則是指資源建構的過. v. n. 程與其競爭優勢間的因果關係不易清楚釐清，使競爭者無從學習。. Ch. engchi. i n U. 若從資源的類型來看，Grant（1991）將企業資源分成有形資源、無形資源，有形資源是最容易辨認的，實體資產與財務資產都屬於有形資源；無形資源包括技術、商譽、文化等。他進一步指出，通常無形資源對大部份公司而言最有價值，在策略上也最為重要，另外資源需要有整合能力將之運用才能產生效能，而能力需靠資源的運用而表現出來。 Grant 提到了能力的重要性，而吳思華（2000）也將策略性資源分成資產與能力兩部分。前者是指企業所擁有或可控制的要素存量，又可分為有形資產與無形資產兩類；後者則是指企業建構與配置資源的能力，又可分為組織能力與個人能力兩部分。有形資產包括具有固定產能特徵的實體資產以及可自由流通的金融 21.

(31) 性資產，無形資產則包括品牌、商譽、商標與專利等智慧財產、執照、契約、資料庫等；個人能力可區分為專業技術能力、管理能力、人際網路能力，其中人際網路能力對於創業過程中外部資源的取得往往有實質幫助；組織能力是一種運用管理能力持續改善企業效率與效果的能力，可表現於業務運作能力、技術創新與商品化能力、組織文化、組織記憶與學習等層面。 Brush、Greene、Hart、 Edelman 等人（1997）則針對新創事業提出五種資源分類：人力資源、社會資源、實體資源、組織資源及財務資源。人力資源是指對企業有幫助的個人特質或能力；社會資源則指鑲嵌在人際交往中的關係資源；實. 政治大組織結構、文化與知識等；財務資源則試營運與成長所需的資金。相當類似的是立體資源則指技術、廠房、設備等營運所需之有形資產；組織資源指的是組織關係、. ‧ 國. 學. Dollinger（2005）提出的資源 PROFIT 因素，認為資源有六種型態：實體資源（ Physical Resources ）、聲譽資源（ Reputational Resources ）、組織資源. ‧. （Organizational Resources）、財務資源（Finacial Resources）、智慧與人力資源. sit. y. Nat. （Intellectual & Human Resources）、技術資源（Technological Resources）。. n. al. er. io. 另外有研究綜合以上分類，將創業資源分為六類：財務資源、實體資源、技. i n U. v. 術資源、人力資源、社會資源、組織資源。財務資源指的是企業家所有的各種財. Ch. engchi. 務資產的總和，包括具體表現在企業財務報表上的各類資金。實體資源是指企業在從事生產與管理工作時所運用到的有形資產，包括廠房設備、土地等，有些企業也擁有礦產、能源等自然資源。技術資源包括實驗室、研發設備、品質測試與管制技術等，經由研發產生的知識，可透過專利、著作權、營業機密保護。人力資源包括一般與特殊人力資源，前者是指一般的工作者，而後者則是指具有特定產業知識的專業人力。社會資源是指創業家透過人際鑲嵌關係的槓桿運用所獲得的各種資源，包括創業家所擁有的社會關係網絡。組織資源包括組織的商業模式、管理能力、策略、領導、組織結構等（劉常勇、謝如梅，2006）。. 22.

(32) 在創業初期，創業者面臨了引進資源的優先順序、時機及類型等決策，而這些資源的決策將遵循創業者對於資源間孰重孰輕的判斷，並建立在他們對於組織未來的期待或是這些資源在組織發展過程的重要性上（Brush、Greene 與 Hart， 2001）。有許多學者認為在新事業發展初期，技術與組織等無形資源往往比有形資源重要，例如 Dollinger（2005）指出每種資源對於新事業而言都很重要，但只有聲譽資源、組織資源、智慧與人力資源是最具競爭優勢的。吸引資源投入新創事業是創業者會面臨的最大挑戰，因為新創事業往往缺乏聲譽或者過去可參考紀錄，對於潛在資源提供者而言是種風險。大多數新創事業. 政治大. 初始的資源不足，因此創業者必須花費時間建立可能成功的形象以獲取資源供給. 立. 者的挹注，在此狀況下，某些資源被用來槓桿取得其他資源，例如社會資本如果. ‧ 國. 學. 足夠將可轉換成有形財務資產、折價或是無形合作關係和信任。（Brush 等人，. ‧. 2001）。. sit. y. Nat. 企業所需資源可以透過內部自行發展、外部市場購置與合作發展三種不同途. n. al. er. io. 徑來建構或取得，採行何種途徑須視何者最符合企業利益（吳思華，2000）。然. i n U. v. 而在創業初期，通常以創業者個人擁有的資源作為資源建構的起點，而非從新事. Ch. engchi. 業開始，通常一開始的資源包括個人的教育、經驗、聲譽以及對產業的知識，以及網絡，大部分創業者一開始運用的資源通常是在過去工作環境中所發展的人力和社會資源，並槓桿這些資源來獲取財務資源、實體資源，以及聘用與培訓人力資源（Brush，2001）。本研究將以「財務資源」、「實體資源」、「人力資源」、「社會資源」、「組織資源」等五種資源作為分析個案資源之分類，探討在社會創業歷程初期之資源需求，並進一步從「內部自行發展」、「外部市場購置」與「合作發展」三種方式探討創業歷程中的資源建構與取得途徑。. 23.

(33) 肆、創業機會、團隊、資源之動態關係創業歷程的機會、團隊與資源三者間的動態關係亦是本研究之重點。在探討企業的動態變化時，吳思華（2000）將策略構面（如圖二-5）分為「營運範疇」、「事業網路」、「核心資源」，而企業的主要工作就在於「營運範疇的界定與調整」、「事業網路的建構與強化」、「核心資源的創造與累積」。本研究認為，對於創業者而言，此策略三構面正好可以對應到機會、團隊、資源三者。首先，界定與調整營運範疇的過程，相當於進行機會辨識和發展，目的都在於將企業的活動明確以產生市場價值；其次，事業網路原指企業經營生存的事業. 政治大最後，核心資源的創造與累積可直接對應至創業資源的建構與取得，是創業者在立. 共同體間的關係，而對於創業者而言，最一開始的事業共同體即為其創業團隊；. 機會→營運範疇. n. er. io. sit. y. Nat. al. 資源→核心資源. 圖二-5. ‧. ‧ 國. 學. 創業過程不斷面臨的挑戰。. Ch. engchi. iv n U事業網路←團隊. Timmons Model 與策略三構面之對應. 資料來源：Timmons 與 Spinelli（1994）、吳思華（2000），本研究修改策略三構面間並非獨立而互有關聯，單一構面動態變化將造成其他構面之變動。資源可支援範疇的擴大，而範疇擴大亦可為企業帶來新資產與能力；資源取得方式的不同會造成網路的改變，而網路關係也會影響到資源取得的可能性；擴充範疇時需要新網路關係支援，而良好的網路關係可能帶來新的營運範疇。本研究將參考此動態關係，假設機會、團隊、資源間亦有類似之關係，並探討在個案的社會創業歷程中，「機會與團隊」、「機會與資源」、「團隊與資源」間相互影響。 24.

(34) 第三章、研究方法第一節、研究架構參考前章之文獻，本研究架構制定如圖三-1，將以 Timmons Model 三構面為主要研究架構，從「機會」、「團隊」、「資源」三者，加上「創業者」角度，探討個案的社會創業歷程。溝通機會. 機會發展. . 機會評估. 團隊. 創業歷程. Effectuation 創業過程. Nat. . Effectuation 實踐原則. io. n. al. 圖三-1. Ch. engchi. 資源建構與取得途徑. 團隊.  . 團隊成員來源. . 團隊完整性. . 團隊成員經驗. 團隊規模. 創業者. 研究架構. . ‧. . 資源種類與需求. 學. ‧ 國. 立. 領導. . y. . 政治大創意. sit. 機會辨識. er. . 資源. i n U. v. 資料來源：本研究整理. 在「機會」方面，會從機會的「辨識」、「發展」、「評估」來了解創業者對於機會的認知與掌握；在「團隊」方面，會探討團隊的組成特性，包括「團隊規模」、「團隊成員來源」、「團隊完整性」、「團隊成員經驗」；而在資源方面，會將個案的資源需求分為「財務資源」、「實體資源」、「人力資源」、「社會資源」、「組織資源」等五種，並進一步從「內部自行發展」、「外部市場購置」與「合作發展」三種方式探討創業歷程中的資源建構與取得途徑。由於社會創業歷程為一動態過程，因此本研究將從「機會與團隊」、「機會與資源」、「團隊與資源」間的動態變化來關係來記錄、分析此動態過程。此外，從 25.

(35) 「創業者」角度出發，以「Effectuation 創業過程」來檢視創業者的行為，並分析是否符合「自知之明」、「可輸得起」、「接受不測」、「呼朋引伴」、「控制未來」等五項「Effectuation 實踐原則」。. 第二節、研究設計壹、研究方法本研究採取質性研究之「個案研究」法，利用訪談法及次級資料獲取研究個案資料，以分析以瞭解青年自主性創業的社會創業歷程。貳、研究個案選擇. 立. 研究個案選擇所示，本研究以青年自主性創業者為研究對象，. 學. ‧ 國. 如圖三-2. 政治大. 所選擇的四個案共同特性皆為以社會目標為出發，在進入正是創業之前，皆以志. ‧. 工團隊形式試圖解決社會問題，而後則因創業發展歷程的不同，而成立為不同型. y. Nat. 態之組織。社企流及 Venture For Taiwan 兩者雖然仍在摸索商業模式，但力求成. er. io. sit. 為可自給自足的社會企業；DFC Taiwan 及 Teach For Taiwan 兩者則因其他考量，目前仍以非營利組織型態營運。兩種發展路徑皆為青年進行社會創業時可能之方. al. n. v i n 向，因此本研究以跨個案探討之方式。 C h ，歸納從志工團隊走向自主創業的這段歷程 engchi U 社企流營利 Venture For Taiwan. 青年社會創業（志工團隊）. DFC Taiwan 非營利 Teach For Taiwan. 圖三-2. 研究個案選擇. 26.

(36) 參、資料收集本研究採用「半結構式訪談」（semistructured interviews），半結構式訪談是介於結構式與非結構式的訪談之間的一種資料收集方式，研究者在訪談進行之前，必須根據研究的問題與目的，設計訪談大綱，作為訪談指引方針。本研究之訪談大綱及訪談對象整理如表三-1 與表三-2。. 表三-1. 訪談大綱. 創業發展階段─創業者如何區分社會創業發展階段？社會創業初期如何辨識機會、評估及發展機會？創業初始看到什麼樣的機會？如何評估這樣的機會而選擇投入創業？評估後怎麼開始發展此機會？. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 社會創業初期團隊的組成及特性為何？. ‧. 創業初期的團隊成員有幾位？哪些人？如何找到團隊成員？團隊成員間的背景為何？團隊成員的工作職務為何？. y. Nat. n. al. er. io. 創業初期需要哪些資源？如何找到這些資源？哪些資源較為關鍵的？為什麼？. sit. 社會創業初期需要的資源種類，以及建構與取得資源方式？. Ch. engchi. i n U. v. 機會、團隊、資源三者在社會創業歷程的動態關係為何？創業至今，組織在機會、團隊、資源上有哪些重大改變？新的機會對於團隊及資源有何影響？團隊變動對於機會及資源有何影響？資源變動對於機會及團隊有何影響？創業者的實踐─創業者如何在社會創業歷程做中學？創業者的先前經驗知識、社會網絡如何影響到創業？創業者的目標在過程中是否曾經改變？為什麼？創業過程中是否曾遭遇意外之挫折？如何面對？. 27.

(37) 表三-2. 訪談對象. 個案. 訪談對象. 訪談日期. 訪談時間. 社企流. 陳玟成. 2014 年 3 月 21 日、 5 月 26 日. 共 2 小時. Venture For Taiwan 郭軒志、蔡佾呈. 2014 年 4 月 7 日、共 2.5 小時 5 月 23 日、6 月 13 日. DFC Taiwan. 許芯瑋、上官良治、 2014 年 5 月 26 日、石玉華 6月4日. 共 3 小時. Teach For Taiwan. 林普晴. 共 1 小時. 立. 2014 年 5 月 30 日. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 28. i n U. v.