Getty 的商業策略

（一）併購策略

早在 1995 年，Getty 就已經嗅到數位圖庫市場在未來的巨大商機，在考慮到 市場對手眾多，以及自建圖庫資料緩不濟急的情況下，Getty 遂開始著手一連串 的併購活動以強大自己的圖片陣容。本研究以下將就 Getty 自 1995 年起所展開 的一系列併購活動和企業大事紀加以整理製表如下:

表 12 Getty 併購活動一覽表

年代 大事紀錄

1995

Getty Images Communications 向當時一家圖影媒體公司 Tony Stone Images 購得 80%股份，正式進入圖影授權產業的版圖。

1996

Getty Images 併購 Hulton Deutsch Collection 公司，使得營運規模足

147 同前註。

96

以與當時首屈一指的圖影資料庫公司Corbis 抗衡。

1997

Getty Images 持續併購策略，專營即時新聞圖影資料庫的 Liaison 公 司成為Getty Images 的一個部門。

1998

完成與Allsport 的合併案，擴大娛樂圖影的規模。

1999

二月，網路商務營收驚人，佔總收入的15%，公司決議全力進攻數 位媒體版圖，並協助客戶升級數位圖影系統。沒多久，經營影像授 權的The Image Bank from Eastman Kodak 也被 Getty Images 併購。

同年，Art.com 的併購案使得 Getty Images 進入藝術圖影授權領域。

2000

Getty Images 積極開拓新客源，並將「數位資產」視為公司商品開 發的重點目標，建立一套管理系統，使客戶能更便於使用網路圖庫。

此時期的公司營收，約有20%來自新客戶，並且透過併購案（Getty Images 與 Visual Communication Group 的交易案，留下兩億兩千萬 美元的溢價），獲得適切的現金流量，大舉擴充商業規模。

2001

Getty Images 的業務蒸蒸日上，為了更進一步滿足投資客的需求，

公司著手縮減開支，調整部分照片供應端的合作策略。此一時期，

照片供應商若無法供給夠新、夠有利的照片，便會被取消合作資格。

年底，美國經濟衰退影響到微利圖片交易的整體產業，Getty Images 較去年表現不佳。

2002

美國經濟衰退趨緩，圖庫交易又恢復正軌。Getty Images 搭上網際 網路的急速潮流，61%的圖像收益來自於數位電子媒體。此階段的 Getty Images 是投資者眼中評價頗高的投資機會。

2003

幾年來，Getty Images 普遍維持成長，終於達到損益兩平。娛樂產 業、新聞產業、運動產業等運用圖庫資料龐大的領域，為公司開創 新的契機，並且促使Getty Images 進行第三方散佈的商業模式。同 年，一向稱霸娛樂產業中音樂、攝影與時尚圖影的資料庫管理公司 ImageDirect Inc.被 Getty Images 併購；Getty Images 的事業版圖無疑 又提升了一個層次。

2005

Getty Images 再度出手，整併 Photonica 與 Iconia，吃下歐美主要圖 影資料庫市場。隨後更接著購併日本的圖影授權公司Amana，跨足 日系線上圖影授權產業。同年八月，Getty Images 推出會員收費機

97

制，以滿足價格導向的客戶。

2006

曾經率先標榜「一圖一塊錢」的iStockphoto.com 影像授權公司，以 及 Getty Images 最大的圖像合作夥伴 Ireland-based Pixel Images Holdings（Stockdisc 與 Stockbyte）被 Getty Images 買下。

2007

Getty Images 推出 RR 機制，促成公司在微利圖片部分展現營收 132%

的成長。各種產業的圖像授權，也是Getty Images 積極創新發展新 商機的目標。挾著極大的市場價值，WireImages 與香港的 Citizen Journalism 成為併購對象，讓 Getty Images 進入名人影像市場，並踏 入東南亞的新聞影像授權市場。Pump Audio 音樂授權公司也在今年 被Getty Images 收購，成為今後音樂授權領域的嘗試。

2008

根據Getty Images 的季報，Getty Images 的年度收入估計將近兩千四 百萬美元。股東會並計畫以二十四億美金吞併Hellman & Friedman LLC.，跨足授權顧問業務。同時也與 Flickr 合作，拓展創意圖像的 授權與資料庫服務。

（資料來源: Pat Hunt, Maureen Meech, Robyn Wolf and Julie Zurowski，The Growth of an Empire Getty Images, The Picture Professional p.37-41）

由以上併購活動可知，Getty 在近年來以非常積極的資態透過併購來強化自 身在市場上的影響力，除了鞏固在圖片市場的霸主地位外，其也陸續向音樂、影 像短片、授權顧問服務以及其他數位內容市場邁進，此由其先後併購Pump Audio 和Hellman & Friedman LLC.可見其雄心壯志。

（二）低價策略

為了要擁有更多使用微利圖片的消費者客群，許多大型的圖片廠商在近年來 都採取低價策略來搶占市場，而向來採取高價策略的 Getty 也不例外。在 2007 年7 月，向來採取高價位行銷路線的 Getty Image 不顧其品牌或原本的訂價模式，

宣佈了一個新的訂價，其將任何使用於網站用途的圖片價格統一為$49 美金，¹⁴⁸ 其容量與解析度則分別為 500KB 和 720DPI。¹⁴⁹這個費用允許買家使用選定的

148 唯仍有部份與其他公司合作的系列圖片和部份選定的編輯用圖片未適用此銷售價格，如 Image Source and Arnold Newman Collection。參考 Getty Image, $49 footage FAQs, available at:

http://corporate.gettyimages.com/marketing/m08/webUseLanding/usa/faq.html (last visited: May 6, 2010).

149 解析度（Resolution）是用來說明單位長度所擷取到像素點的數目，對應在其單位表示上就稱

98

RM 影像在任何商業或編輯網站、電子郵件、行動裝置或多媒體上長達一年的時 間。其他只能使用有限用途的圖片買家（即RR 圖片買家）也享有同樣的權利，

150且時間可拉長至 10 年，並享有如同 RF 影像買家永久使用影像的權利。以往 一張RR 影像用於網站商業用途的價格為 650 美金，用於編輯用途是 200 美金，

現在則全面統一降價為49 元。

表 13 Getty Image 低價策略訂價一覽表 廣告用途 基本價格 最高價格 網路廣告– 全頁面 $660 $2228

網路廣告– 內嵌 $530 $2862 網路廣告–公司或行銷用 $315 $3528 網路廣告– 行銷電子郵件 $875 $9975

行動裝置廣告 $725 $3031

編輯用途 基本價格 最高價格

網路或電子出版 $120 $315

行動裝置- 編輯用途 $125 $528

（資料來源: Jim Pickerell ，PROPOSED NEW STOCK PHOTOGRAPHY BUSINESSMODEL¹⁵¹） 而其降價的原因，可以從Getty 的執行長的話語中得知。在 2005 年底，Getty 的執行長Jonathan Klein 指出，市場上大約有 10%或 6 萬張的 Getty 圖片透過 RM 模式授權並用於網站上，進一步的統計則顯示此一數字在2006 年已攀升到 15%

（或9 萬張）以上。也因此，Getty 相信這樣的降價策略可以有效擄獲那些可能 轉往競爭對手網站的消費者，特別是微利圖片的價格多落在1~2 元間，消費者很 少需要深思購買與否，如不降價將更難與之競爭。

然而，如以上表中廣告用途的圖片最低售價（即每張315 元）為例，如果可 以銷售6 萬張 RM 影像，至少就代表著 1890 萬美元的營收。同樣的銷售量如賣

為DPI（Dot Per Inch）。同一長度內所含的像素越多，解析度就越高，而影像的輸出品質也就越 細緻；反之，解析度越低，影像的輸出品質也就越粗糙。請參照: 徐明景（2001），數位攝影的 技術，田園城市（2001 年 10 月出版）pp.30-39、41-58、82-88。

150 所謂的 RR，係指 Right Restricted 的縮寫而言，其授權模式跟 RF 大體上相同，唯一差異在於 透過RR 模式授權的圖片均為有限解析度。

151 Jim Pickerell，PROPOSED NEW STOCK PHOTOGRAPHY BUSINESS MODEL, available at:

http://www.jimpickerell.com/ModifiedRightsReadyPricing.pdf (last visited Mar. 20, 2010)

99

在每張 49 元，則代表著 290 萬的營收，或是 1,600 萬的損失。而為了要損益兩 平，Getty 就必須賣掉 49 元的圖片授權達 38 萬 5 千多次才行。

通常而言，許多網站設計公司可以接受的價格和預算是一張圖片50 美金，

而Getty 面臨的問題在於，當 2 塊錢的圖片可以滿足設計公司時，如何才能說服 顧客支付49 元向 Getty 購買圖片。以上述的例子而言，如果 Getty 將價格訂在一 張2 美元金或更低的價格，那將至少需要有 945 萬次的購買才能創造 1890 萬元 的營收。所幸，以Getty 當時的主要競爭對手之一 iStockphoto 來看（iStockphoto 在2006 年被 Getty 併購），其當年的授權數約在 1600~1800 萬次，這數字不會超 過整體圖片授權市場的30%。因此，Getty 仍可從每張 49 元的定價中賺取足夠的 利潤以補足降價後的損失。

而就Getty 降價行動的影響看來，預計每間以 RF 圖片為產品的公司除了傳 統的銷售通路外，也會很快地增加微利圖片市場的銷售網站作為通路。如果Getty 成功地將這訂價策略推銷給微利圖片的消費者，其餘 RF 圖片市場只能跟進競 爭。而在能以原本 1/5 或更少的價格買到 RF 圖片的情況下，傳統的 RF 圖片賣 家幾乎不可能依賴增加的新客戶消費來彌補流失客戶的損失，其唯一的機會將是 一起參與微利圖片市場。

（三）品牌策略

在目前，Getty 就市場定位喊出「Think Globally & Act Locally」的口號。具 體而言，這是指以國際化思維展開本地化的經營；以國際化高品質標準去開展本 地化產品的開發和創新。更重要的是，其產品和服務要具有國際化的品質並兼具 本地化的特色。

以目前亞洲區最大的中國市場為例，Getty Images China 是 Getty 在中國市場 的分支機構。Getty 在 2005 年 8 月份正式進入中國市場以後，Getty Images China 的目標就在延續Getty 於全球圖像行業的競爭優勢，並在中國圖像市場成為領導 者。為了實現這一目標，Getty Images China 採取了一系列策略，其品牌策略主 要包含:¹⁵²

152 請參照: Getty Images China 在中國的品牌策略，《第三種人》雜誌社與 Getty Images China 總 裁Amy Liang 女士訪談記錄，2006 年。

100

1. 不斷引進更多具有國際水準的優質圖像品牌

自2005 年 8 月份以來，Getty Images China 面向國內客戶銷售的圖像品牌已 經由當初的41 個增加到目前 70 個多個，其中包含 10 多個東方風格的圖像品牌，

而總共的圖像數量已經超過了800 多萬，這使得消費者的選擇範圍進一步大量擴 充，也提供了更多的產選擇。

2. 大力開發本地化的優質圖像

任何西方企業在進軍中國時，對當地的文化都非常重視，否則將難以逃脫受 到市場淘汰的命運，而Getty 也不例外，而「扎根中國」和「本地化經營」正是 Getty Images China 所喊出的經營口號。在目前，中國客戶在需要大量優質的西 方風格圖片的同時，也非常需要大量具有中國本土特色的優質圖片，也因此，為 了快速提供給客戶更多的東方風格圖片，Getty 在 2005 年增加了很多東方圖片品 牌，包括收購了不少著名東方圖片品牌，如Digital Vision , Photonica, Iconica 等；

同時，也引進了10 多個其他優質東方圖片品牌，如︰Asia Images、Taxi Japan、

IZA Stock、Redchopsticks、Mixa、Imagemore、Imagesource、Dex Image 以及 DAJ 等。¹⁵³

3. 建立強大的創意研發團隊

Getty 能夠在全球圖像行業獨佔鰲頭的很重要原因在於，Getty 具有很強的產

Getty 能夠在全球圖像行業獨佔鰲頭的很重要原因在於，Getty 具有很強的產

在文檔中 數位典藏之教育或知識推廣影像授權模式 (I) (頁 96-104)