中國企業主管培訓之研究 - 政大學術集成

全文

(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程全球企業家組碩士論文. 政治大中國企業主管培訓之研究. 立. ‧. ‧ 國. 學. The Study on the Executive Training Methods of Chinese Enterprises. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：樓永堅博士研究生：陳楊林撰. 中華民國一百零五年三月.

(2) 摘要中國自 1978 年起經濟體制的改革之後，至今已歷經三十餘年的經濟快速成長，而且改革開放之後的中國經濟確實明顯加快，然而在全球競爭激烈的現況下，知識經濟時代已逐漸成為企業發展的主要因素，甚至愈來愈多的企業開始致力於產品或管理的創新，藉以提高企業的競爭優勢，而中國市場更是如此，在高度人才需求環境下，企業對於人力需求有逐年遞增的現象，然在這樣現象的趨使下，人力資源的活動則變成企業經營相當重要的一環，其中又以人員訓練為首要。因此，在市場需求明朗化及培訓人力需求增加等現象發生的情況下，中國企. 政治大引領下，將針對中國企業之主管人力培訓的方式進行探討。故本研究透過問卷調立. 業之人力培訓的方式與策略將成為一個很重要的議題。所以，本研究在此動機的. ‧ 國. 學. 查的方式，蒐集企業對於主管培訓課程設計、培訓經費分配及管理者能力培養等意向調查資料且進行資料分析，其分析的研究發現如下所述：. ‧. 一、中國企業之年度培訓經費在 100 萬元人民幣者以下占 40.9%，總體培訓經費. Nat. sit. y. 是緩步往上增長的；. al. n. 寬裕；. er. io. 二、企業規模愈大主管培訓經費的分配則愈高，國企在培訓經費上的編列是比較. Ch. engchi. i n U. v. 三、基層管理者加強專業能力的培訓、高層管理者加強領導能力的培訓；四、創新能力隨管理者職務的晉升越來越重要，企業文化和外語能力並未受到特別重視；五、公司發展需求是高層管理者的培訓課程主題設計的主軸；六、管理者職涯發展未受重視；七、多數企業認為基層管理者應以公司內部講師為培訓課程的提供者，高層管理者之培訓課程應以公司外部的講師為主。【關鍵字】企業培訓、職涯發展、領導能力、培訓方式.

(3) 目. 錄. 目錄 ........................................................................................................................... I 表目錄 .......................................................................................................................... II 圖目錄 ........................................................................................................................ III 第壹章緒論 ........................................................................................................... 1 第一節研究背景與動機.......................................... 1 第二節研究目的................................................ 2 第三節研究流程................................................ 3 第貳章相關文獻資料探討 ................................................................................... 5 第一節企業培訓的目的.......................................... 5 第二節企業培訓的發展歷程...................................... 8 第三節中國大陸培訓發展現況................................... 10 第四節中國大陸經濟發展與人力資源發展的關係................... 11 第五節總結................................................... 18. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 第參章研究設計與方法 ..................................................................................... 19 第一節問卷設計............................................... 19 第二節研究方法............................................... 22. al. er. io. sit. y. Nat. 第肆章企業主管培訓方式之調查分析 ............................................................. 25 第一節深度訪談資料說明....................................... 25 第二節調查資料概述........................................... 29 第三節整體問卷結果說明....................................... 38. n. 第伍章總結與建議 ............................................................................................. 62 第一節總結................................................... 62 第二節建議................................................... 66. Ch. engchi. i n U. v. 參考文獻 ..................................................................................................................... 68. I.

(4) 表目錄 3-1 列聯表示意 .................................................................................................... 23 4-1 G 公司認為管理者培訓之課程主題 .......................................................... 27 4-2 G 公司認為管理者培訓之能力 .................................................................. 28 4-4 中國企業培訓經費的調查問卷之次數分配 ................................................ 31 4-5 中國企業培訓方式的調查問卷之次數分配 ................................................ 34 4-6 中國企業 2015 年培訓經費之調查結果 ...................................................... 39 4-7 中國企業 2015 年培訓經費成長狀況之調查結果 ...................................... 42 4-8 中國企業之管理者培訓費用占總培訓費 .................................................... 44 4-9 中國企業管理者培訓課程內容之調查結果 ................................................ 47 4-10 中國企業管理者培訓課程主題設計之調查結果 ...................................... 52 4-11 中國企業管理者培訓課程的提供者之調查結果 ...................................... 57. 立. 政治大. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 表表表表表表表表表表表. Ch. engchi. II. i n U. v.

(5) 圖目錄圖 1-1 研究流程 .......................................................................................................... 4. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. III. i n U. v.

(6) 第壹章. 緒論. 本章區分為研究背景與動機、研究目的、研究流程等三節，其中第一節介紹研究此一主題的想法及過程，第二節介紹本研究所擬訂之研究目的，第三節介紹整體的研究流程。. 第一節研究背景與動機中國自 1978 年起開放經濟體制的改革，至今已歷經三十餘年的經濟快速成長，雖然中國內部有許多人士對此仍存在著不同意見的看法，但改革開放之後的. 政治大許多，而這些生活與社會的改善現象，都是中國經濟改革所造就的成果(朱新民、立中國經濟確實明顯加快，國力也隨之提升，更遑論人民的生活水準亦是隨之改善. ‧ 國. 學. 譚偉恩，2005)。然而，近年來在全球競爭激烈的現況下，知識經濟時代已逐漸成為企業發展的另一項重視的主要因素，甚至愈來愈多的企業開始致力於產品或. ‧. 管理的創新，藉以提高企業的競爭優勢，而中國市場更是如此，在高度人才需求. sit. y. Nat. 環境下，留才已是中國企業之人力資源管理部門的重要職責之一。因此，中國企. al. n. 2011)。. er. io. 業的人力資源管理策略已開始轉而從員工個人發展的方向來思考(王曉瑩，. Ch. engchi. i n U. v. 中國企業主管培訓(中國稱”培訓”即台灣”教育訓練”的意思)的目的，主要在提升企業的競爭力，2008 年金融風暴之後，中國大陸已由世界工廠逐漸轉型為世界市場，由生產基地轉變成消費大國，世界各大品牌由當初的設廠生產外銷，逐漸轉為內銷。各大名牌也紛紛搶進，龐大的消費能力使大家都想分杯羹(外資企業和本地企業皆是如此，從日常生活用品到電子產品、高消費品-奢侈品)。在這麼大的轉變之下，中國企業發展策略想必有很大的修正(以前拼世界第一要先搶進歐美，再入日本。現在拼世界第一卻是要先立足中國才會有機會)。然而，面臨這樣的巨大轉變，中國企業是如何培訓主管?中國企業認為主管需具備甚麼樣的能力才能應付未來的激烈競爭?希望透過本次的研究，對前述問題能有更進. 1.

(7) 一步的了解。繼中國經濟改革開放之後，中國企業對於人力資源的管理與主管人力的需求增加，培訓人力儼然成為目前中國企業最重視的項目之一。因此，在市場需求明朗化及培訓人力需求增加等情況下，中國企業之人力培訓的方式與策略將成為一個很重要的議題，也因為如此，本研究在此動機的引領下，將針對中國企業之主管人力培訓的方式進行探討。在瞭解中國企業主管培訓的過程中，可以做為台灣企業在人力資源的管理及培訓的參考，畢竟人力資源對中國企業的經營有著重要的影響，同樣的，對於台. 政治大其實對於台灣企業主管的培訓是具有異曲同工的效果。立. 灣企業也是具有經營成效的影響。因此，本研究在探討中國企業主管培訓之餘，. ‧ 國. 學. 第二節研究目的. 由於近年來，中國大陸對於人力需求有逐年遞增的趨勢，而且人力資源活動. ‧. 越來越多是以外包的方式來進行，其中又首重在人員的教育訓練，而在人員教育. sit. y. Nat. 訓練的部分則以企業主管的能力培養訓練與培訓課程需求為較重要的方向。首先，. al. er. io. 在能力培訓的部分，一般會依主管層級的不同實施不同課程的培訓，例如在高層. v. n. 主管是負責企業的營運成效或企業投資組合，故主管的領導能力或創新能力的培. Ch. engchi. i n U. 訓是有其必要性；又如中層主管或基層主管負責業務工作或專案的執行整合與管理，故專業能力、外語能力或企業文化等能力的培訓相對也是有其必要。雖然廣義的領導能力包含了創新能力，而專業能力亦概括外語能力，然而為了凸顯創新能力和外語能力在中國企業面對轉型時的重要性，於本研究中，特別將此兩項能力獨立出來探討。所以，本文針對企業主管之培訓課程內容做探討，以了解領導能力、專業能力、創新能力、企業文化與外語能力等能力，在企業不同層級主管的訓練中，其重要性如何，而不同股權組成背景(例如:國企、私企、外資…等) 的企業又會有何不同的看法。其次，在培訓課程需求的部分，由於主管的層級關係著所負責的業務項目與策. 2.

(8) 略，因而在課程主題設計也會有所不同，例如負責企業整體發展的高層主管，可能對於公司發展之課程的需求程度會較高，故實施公司發展需求的課程培訓是有必要的作法；又如負責企業推展工作的中層主管或基層主管，可能對於主管崗位職能、目前績效、主管職涯等課程的需求程度會較高，故實施主管崗位職能需求、目前績效需求、主管職涯需求等課程規劃之培訓是有其必要性。因此，在人力需求擴增的市場環境下，如何設計出優質的中國企業主管之培訓方式，已然成為目前中國各大企業所面臨的問題，故本研究除了對中國企業主管培訓經費的現況或看法進行探討之外，亦針對人員培訓較重要之能力培養課程. 政治大. 內容與培訓課程主題設計需求等方向，進行深入的探討與剖析。在前述的架構下，本文提出下列幾項研究目的：. 立. 一、了解中國企業主管培訓經費的編列狀況。. ‧ 國. 學. 二、探討中國企業各階層主管培訓經費的占比。. ‧. 三、探討中國企業各階層主管培訓，係以提升何種能力為優先，其中能力概分. y. Nat. 為領導能力、專業能力、創新能力、企業文化、外語能力等方向。. er. io. sit. 四、了解中國企業主管培訓，係依據何種需求擬定培訓政策，其中需求區分為公司發展需求、主管崗位職能需求、目前績效需求、主管職涯發展需求等. n. al. 方向。. 第三節研究流程. Ch. engchi. i n U. v. 本研究流程(如圖 1-1 所表示)，是依據研究背景與動機的理念為出發點，並且依據這個方向擬訂研究的目的，蒐集與閱讀過去學者所研究的相關文獻，思考所要研究的範疇與方向，同時也按照實際所需要探討的範疇來設計問卷及實施問卷發放與回收的作業。之後對所發放的問卷資料進行回收及資料的整理，最後，依據問卷調查的資料實施資料的分析，並且將研究發現綜整為結論與建議。. 3.

(9) 研究背景與動機研究目的. 相關文獻資料探討. 問卷設計及發放. 調查問卷資料蒐集. 學. ‧ 國. 立. 治政研究分析大結論與建議. ‧. 圖 1-1 研究流程. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 4. i n U. v.

(10) 第貳章相關文獻資料探討第一節企業培訓的目的一、企業培訓的意義企業培訓即指員工教育訓練，或員工訓練，乃指企業為提高員工素質、能力、工作績效和對組織的貢獻，所實施的有計劃、有系統的培養和訓練活動。其目標就在於使員工的知識、技能、工作方法、工作態度以及工作的價值觀獲得提高與改善，從而發揮出最大的潛力提高個人和組織的業績，推動. 政治大不同的工作需求，使員工能夠在專業技能、個人素養等特性上有所成長，以立組織和個人的不斷進步，實現組織和個人的雙重發展。此外，能夠滿足員工. ‧ 國. 學. 適應不同的工作需要，並能為企業儲訓未來經營人才，提昇員工的生活品質，塑造出良好的企業文化（劉世勳、李然堯，1995；董冀瑞，2006）。Nadler（ 1970）. ‧. 研究主張教育是以將來的的工作為主，所學只部份運用在工作上。而訓練是. sit. y. Nat. 著眼於現有工作，可提昇特定的能力，以適應工作內容的改變，對組織的效. al. er. io. 益較易評估。發展則是著眼於個人或組織成長，對組織的績效較難評估。. v. n. Robbins(1982) 指出企業培訓是一種學習經驗，試圖使個人在能力上有相對. Ch. engchi. i n U. 持久的改變，以增進工作績效。另 Miller（1987）則是以時間階段區分「訓練」、「教育」以及「發展」，認為「訓練」的目的是以現階段的任務為首，乃為應付立即的需求，達成特定的任務；「教育」則考量未來預期之目標，藉以評估及加強未來所需之知能；「發展」係透過有系統的分析企業組織的任務需求，全面均衡的發展，並兼顧長期與短期目標。黃英忠（1989）研究主張教育乃個人一般知識、能力之培養，包括專門知識、技能及生活環境的適應力之培養，為較長期、廣泛且較客觀之能力發展。而訓練則是企業為了提升員工執行某個特定職務所必要之知識、技能及態度或培養其解決問題之能力的一切活動。教育和訓練是同一概念，同為增. 5.

(11) 加企業生產力之員工能力發展。一般企業已將教育與訓練並稱為「教育訓練」。沈嘉捷(2013) 定義企業培訓，係組織提供一種有系統、有計畫的學習過程，組織透過此程序來提昇員工的知識、技能水準或改善態度及提升績效能力，除可有效執行目前或未來的任務，滿足個人發展的需求，並有助於達成單位組織的目標。企業培訓對企業來說，乃指經由教育訓練的工作，使企業獲取市場競爭優勢，並據以達成企業組織設定之目標，提升企業生產力之謂（陳沁怡，2003）。二、企業培訓的一般目的. 政治大練所欲達到的目標有：1.提升個人知識水準；2.提升個人技術能力；3.提升個立. 有關訓練的目的及其必要性，依據 Wexley & Gary(1991)之見解，教育訓. 人工作動機。Schuler（1992）則提出下列各點：(一)排除績效的不足。(二) 提. ‧ 國. 學. 高生產力。(三) 加強工作能力的彈性。(四)增加責任與義務的委託。(五)降低. ‧. 缺席率與流動率。. y. Nat. 企業培訓之功能，除可提昇員工的知識、技能及態度，並可縮短員工能. er. io. sit. 力與個人職務需要水準之差距，提昇員工個人自我發展，以至於圓滿達成單位組織的需求及目標。Gunter,Stahl,and Bjorkman (2007) 提出企業培訓員工. n. al. 的一般目標如下：. Ch. engchi. i n U. v. 1. 誘導與指引：運用各種方法使員工更好，融入組織。 2. 績效的改進：透過傳播新方法、新制度和規章，引進新的技術和管理方法，促使員工能更有效的完成工作。 3. 拓展企業員工的自我價值：經由員工培訓，使員工能提高自身.的素質與能力，並實現自我價值。 4. 改進高層領導的管理能力：在企業培訓過程中，企業的高層人員可發現企業中存在的問題，在與員工的雙向交流中得到新的啟發，並及時調整自己的管理思路。三、企業培訓的具體目的 6.

(12) 1. 培養和提升員工的職業精神，員工應依據其在企業中之職位，承擔著不同的職責，並應盡最大努力為企業做出貢獻，發揮極致之職業精神。 2. 提高和增強員工的專業水平和工作能力，方能有效的解決工作過程中之困難和問題。 3. 為因應現代企業的激烈競爭，企業培訓可涵養組織員工的團隊合作精神，組織方能永續生存與發展。 4. 企業培訓可培養員工適應和融入企業的文化精神，塑造企業文化，亦即創造出企業的共同的價值觀和經營理念。. 政治大企業培訓課程設計的根本任務是滿足企業與學習者的需求，為了使培訓立. 四、企業培訓課程設計的特徵. 課程周期與環境變化的頻率同步，培訓課程設計要對企業的需求變化及時瞭. ‧ 國. 學. 解、適時調整、同步適應。由於培訓的這種時效性，環境對培訓課程的功利. ‧. 性要求就比較明顯。培訓就是一種短期投資，開發培訓課程的目的是解決當. y. sit. io. er. 的基本特點。. Nat. 前急需。時效性和功利性是企業對培訓課程的基本要求，也是培訓課程設計. 企業培訓的課程內容可以是學科領域內的概念、原理、方法和技能技巧，. al. n. v i n 也可以是過程、程式、步驟、規範和標準。課程內容的組織就是確定課程內 Ch engchi U 容的範圍和順序。順序是指課程內容在垂直方向上的組織，它要求課程內容的安排符合學員的邏輯思維和學習習慣；範圍是指課程內容在水準方向上的安排，它要求課程內容盡可能地對學員有意義，並具有綜合性和及時性等特點。企業培訓的課程除要考慮員工的需求等微觀層面，更應該與企業不同發展階段的宏觀層面相符，有關企業在不同的發展階段應採取不同的培訓課程。. 1. 創業初期：企業人數有限，主要精力放在市場行銷上，企業的當務之急是發現客戶、推動企業快速成長，企業應集中力量提高創業者的行銷公關能 7.

(13) 力、客戶溝通能力。 2. 發展期：組織開始快速擴張，企業需要培養一部分中層管理人員，組建管理團隊，分擔業務量。企業應集中力量提高中層管理人員的管理能力。提高他們的管理知識，加深他們對行業發展的認識，以建立適應企業未來發展的管理體制。 3. 成熟期：成熟期是指企業完成規模擴張，成為行業內主要競爭者的時期。提升自己的核心競爭力，推動企業中每名員工把自己的工作和企業的目標緊密結合起來，從根本上提高企業的素質。企業應集中力量建設企業文化，. 政治大力資本、核心能力從簡單生產逐步轉向創新的提升過程。立. 企業人力資源不斷增值的過程，也是企業核心價值從貨幣資本逐步轉向人. ‧ 國. 學. 第二節企業培訓的發展歷程一、台灣企業培訓的發展歷程. ‧. 我國最早企業培訓之建立，與歐洲情形大致相似，皆源自於學徒制度。. sit. y. Nat. 自 1929 年國民政府公佈工廠法開始，至 1935 年教育部頒布短期職業訓練辦. al. er. io. 法，值此階段因進行對日抗戰，相關企業培訓缺乏有系統之規劃，故培訓成. v. n. 效未果。又在 1945 年 5 月政府提出四大社會政策綱領，明示技術人員之培. Ch. engchi. i n U. 育原則；並擬定學徒的受教機會等措施，播下臺灣企業培訓種子，但後因中共叛亂並未施行。及至 1952 年起，國民政府在台灣有系統推動六期職業訓練計劃，從此奠定了台灣由農業社會經濟，成功轉型工商經濟乃至現階段之高科技經濟時代的來臨，此階段企業培訓實施可分為六個階段（宋妙蓮、林榮茂、林雅玲，2004；陳聰勝，1997）： (一)第一階段（1952 至 1965 年）：企業培訓各自為政時期。 (二)第二階段（1966 至 1971 年）：企業培訓政策成型時期：行政院於 1966 年 9 月 8 日，通過施行「人力發展計畫」的政府政策。 (三)第三階段（1972 至 1975 年）：為推動企業自辦訓練時期：1972 年制定實. 8.

(14) 施職業訓練金條例的通過與徵收。 (四)第四階段（1976 至 1983 年）：此時期為政府辦理訓練為主之時期。 1. 1977 年 7 月訂定「推動職業訓練五年計劃」。 2. 1981 年 3 月內政部成立職業訓練局。 3. 1982 年 3 月開始陸續實施三期「加強職業訓練工作方案」。 4. 1983 年 12 月公佈施行職業訓練法。 (五)第五階段（1984 至 1990 年）：乃企業培訓建立制度時期：1987 年 8 月成立行政院勞工委員會，統籌管理全國就業安全體系。. 政治大 1. 1998 年頒布「加強推動職業訓練行動綱領」。立. (六)第六階段（1991 年迄今）：為企業培訓業務開展時期：. 2. 2001 年 8 月經濟發展委員共識與結論中，擬定重新建構職業訓練體系及定. ‧ 國. 學. 位，及彈性調整組織人力。. ‧. 3. 2002 年 7 月行政院「挑戰 2008 國家發展重點計畫」有關職業訓練部分，. y. Nat. 需落實經發會共識、擴大辦理職業訓練、推展永續就業及多元就業方案等。. er. io. sit. 上述成為目前辦理大量委外訓練及組織任務作結構性變革的依據。二、英國企業培訓的發展歷程. al. n. v i n 有關英國企業培訓的起源甚早，早在西方中古時期，各種工商行會就盛 Ch engchi U. 行學徒訓練制度，隨著時代政治、經濟種種變遷之影響，此制度仍能持續施. 行歷久不衰，並隨著社會結構的改變，陸續調整修正，逐漸演變成為現在之企業培訓制度。其演變階段可以 1964 年及 1983 年兩個年份為里程碑，宋妙蓮、林榮茂、林雅玲（2004）將其分為以下三階段： (一) 第一階段(中古時期至 1964 年)：自由市場。此時期為企業培訓萌芽期，此階段企業培訓不受法規約束，由各商會企業自行辦理員工培訓，並以市場供需為導向，任其完全自由發展，可分為以下時期： 1. 人力缺乏及轉形期的企業培訓(1900 年－1924 年) 。 9.

(15) 2. 失業者為主的企業培訓(1925 年－1938 年) 。 3. 生產軍需品的企業培訓(1939 年—1945 年)(二次大戰時期) 。 4. 勞動市場需求的企業培訓(1925 年－1938 年)。 (二) 第二階段(1964 年至 1983 年)：干預制。此階段為企業培訓發展期，英國政府 1964 年，頒行「工業訓練法」 (Industrial Training Act of 1964)，以改善第一階段之缺失，政府主控督導各行業設置「工業訓練理事會」，辦理企業培訓，並通過施行徵收職業訓練金制。此外，英國政府於 1973 年重新訂頒「就業與訓練法」，並編列預算補助理事. 政治大 (三) 第三階段(1983 年至今)：合作制。立. 會辦理訓練，使企業培訓體制與「擴充教育」充分結合。. 此時期為企業培訓之改革期，因為有些「工業訓練理事會」會因訓練捐. ‧ 國. 學. 的徵收與運用方式不公，導致所屬企業單位紛爭頻出，遂於 1983 年宣佈解散. ‧. 大部分工業訓練理事會，由企業自行辦理企業培訓，政府只負責辦理公共就. sit. y. Nat. 業訓練，不再干預企業之培訓。. io. al. er. 第三節中國大陸培訓發展現況. v. n. 中國企業的教育培訓自 1949 年建國以來，共歷經四個發展階段(福州人才網，2013)：. Ch. engchi. i n U. 一、計劃經濟時期(1949 年至 1980 年)：此階段企業教育培訓內容包括上級部門組織的方針政策學習、企業自行組織職工進行的內部上崗、職業技能之掃盲培訓。二、大學主導時期(1980 年至 1996 年) ：此時期企業一般請大學教授為員工進行普及教育，以開拓員工思想、掌握宏觀形勢和拓展現代企業管理知識的基礎教育。三、培訓産業化時期(1997 年左右開始) ：專業培訓公司於 1997 年前後相繼成立，除辦理短期公開課程，對企業培訓內容逐漸重視專業技能和行業. 10.

(16) 特性；1999 年後企業開始注重個性化服務，開展從個別內部培訓課程到系列內部培訓，企業內訓市場大幅增長。四、企業自主教育時期(2000 年以後) ：各大企業開始建立自己的培訓管理體系，許多企業商學院或企業大學或與外部機構，依據企業的實際狀況共同開發適合企業的系列培訓課程與管理機制。例如，1999 年成立海爾大學；2000 年成立四川新希望企業商學院、武漢小藍鯨企業商學院、聯想管理學院（培訓中心）；2001 年有伊利集團商學院；2002 年成立首旅學苑、金碟大學；2003 年蒙牛大學成立。. 政治大第四節中國大陸經濟發展與人力資源發展的關係立. ‧ 國. 學. 中國大陸的經濟對外開放（中國又稱改革開放）是從鄧小平 1978 年掌權後執政後開始，在 1978 年 12 月 18 日至 22 日，中共十一屆三中全會中，. ‧. 重啟共產黨的實事求是思想路線，停止階級鬥爭，並作出把國家未來發展重. sit. y. Nat. 點轉移到社會主義現代化建設上的戰略決策。因此啟動了中國大陸的經濟改. al. er. io. 革開放，帶領中國大陸進入了具有濃厚資本主義色彩改革開放的新歷史時期。. v. n. 中國大陸從馬列思想的共產主義轉向「具有中國特色的社會主義」，除了整體. Ch. engchi. i n U. 性的經濟成長外，在經濟結構上也起了很大的變化。. 現階段中國大陸的勞動力市場，知識及技術程度普遍較低，就業人口中很多人難以適應經濟發展階段的要求。因大陸文盲，半文盲人口仍佔全國總人口的近 20%，目前大陸之知識份子大約有 2000 多萬人，僅佔總人口的 2%至 2.5%（先進國家約佔到 25%至 45%）。就業人口素質低落很難適應及符合現代化建設的需求，未來可能有一大批人會因為無法適應產業結構變化後，新工作對勞動力提升的要求而成為結構性或技術性失業者（楊繼瑞， 1998）。戴維.威爾遜(2002)亦指出中國大陸正面臨人力資源質與量均不足的窘境。二次大戰後全球經濟整體發展最快速的五十到七十年代，中國卻是面臨文化. 11.

(17) 大革命的摧殘，教育品質極為低落，而到八十年代改革開放面對新經濟的挑戰，雖然技術或是產品可以取得最新的，但卻無法迅速提昇人力資源素質。面對中國大陸文革期間教育斷層，人力資源素質難以快速提升的情形，在知識爆炸資訊越來越發達的現今，對因應經濟快速發展所需要不斷提升的人力資源素質，將形成更大的壓力。展望中國未來的農民、漁民、林業工人與採礦工人將至少需要接受 14 年教育，才能去操縱由電腦控制的農業、捕魚、採礦、製造及伐木的器械設備（戴維.威爾遜 2002，第 31－32 頁）。又李蕭於《中國教育報》2002 年 10 月 4 日第 4 版發表「關注『技工斷. 政治大技術工人中，已開發國家高級技工占 35%，中級技工占 50%，初級技工占 15%，立層』」一文中指出，中國工人中，技術工人占 23%，而已開發國家卻高達 75%，. 而中國則為 5%、35%、60%。此數據反映中國許多企業「技工斷層」之現象非. ‧ 國. 學. 常嚴重。另在就業市場中，學歷的價值比經歷來得低，碩士畢業生的薪資和. ‧. 現場技術經驗老到的工人相比較，並沒有領得比較多，體現經濟發展中人力. y. Nat. 資源在量與質上的不對稱。此外，高階技術人員比例過低，並且在職技術工. er. io. sit. 人的年齡結構趨於老化，嚴重影響中國製造業的發展。. 根據中共中央辦公廳和國務院辦公廳《關於印發＜2002-2005 年全國人才隊伍建. al. n. v i n 設規劃綱要＞的通知》（中辦發〔2002〕12 號）中敘及，至 2000 年底，中國 Ch engchi U. 具有中專及以上學歷或專業技術職稱的各類人員達到 6360 萬人，其中黨政幹部 585.7 萬人，企業經營管理人員 780.1 萬人，專業技術人員 4100 萬人，其他人員 894.2 人。在在顯現人才總量與結構不足也不合理，創新能力有待提升；相關人才工作制度和機制無法隨著經濟發展而強化，同時在整體社會環境和工作習性的影響下，普遍缺乏積極性、主動性、創造性。該綱要中也提到，2002 – 2005 年，要落實人才隊伍建設工作，應貫徹以下指導方針： 1.堅持以人才資源能力建設為主題。以促進經濟和社會發展及人才自身發展的觀點出發，培養人才的創新能力。2.調整和優化人才結構。適應經濟結構戰略性調整的需要，發揮市場在人才資源配置中的基礎性作用，重視黨 12.

(18) 和政府的宏觀調控，建置人才結構調整與經濟結構調整相協調的動態機制。 3.培養和選拔黨政領導幹部、企業家、學科領導者。依據分類管理的原則，施行重點帶動、整體推進，推動人才隊伍建設全面發展。4.堅持以改革創新為主，強化幹部人事制度和人才管理體制之改革，將改革創新貫穿于人才隊伍建設的全部過程。5.以經濟和社會發展提供人才支援為基礎。將人才工作納入經濟和社會發展的總體規劃和佈局之中，強化人才隊伍建設，在兼顧促進人的全面發展的同時，持續推動經濟和社會的發展。擴大人才隊伍總量預期的主要目標為：到 2005 年，具有中專及以上學. 政治大達到 5400 萬以上。而各類人才占社會總人口比例達到 6.3%左右。周滿生在立歷或專業技術職稱的各類人員可達到 8350 萬以上，其中專業技術人員希望. 中國社會科學院青年人文社會科學研究中心所公開一篇中國百姓藍皮書：「教. ‧ 國. 學. 育發展最快的十年」中提及，2000 年全國總人口達到 12 .7 億人，居世界人. ‧. 口排名第一。但是，因全國人口平均受教育年限僅為 8 年左右。國民素質與. y. Nat. 已開發國家相比差距明顯存在。到 2021 年，中國人口基數預計將達到 15 億，. er. io. sit. 縮小差距的任務十分迫切且困難。未來 20 年，大約有 4 億多青少年將陸續進入勞動力市場，其人力素質良莠程度，將直接影響中國國家的興衰和民族. n. al. 的未來」。. Ch. engchi. i n U. v. 而新華社在 2002 年 10 月 23 日發布的一則新聞指出，「勞動和社會保障部日前出台加強職業培訓、提高就業能力計畫和國家高技能人才培訓工程。照培訓計畫，至 2005 年高級工、技師和高級技師的數量要大幅提昇，技術工人中所占比重能提高 3 到 5 個百分點，其中中青年高級技工的比重可達到 30%左右」。因此全面提升人力資源素質，已成為中國大陸現階段的重點工作之一。中國國家財政支出從 1978-1998 年的 20 年間，從 1122 億元增長到 10711 億元，增長了 8.5 倍，預算內教育經費支出更從 76.2 億元增長到 1565.5 億元，增幅提高了 19.6 倍。又預算內教育費支出占財政總支出的比重從 1978 年的 6.8%提高到 14.53%。」，上述政策使中國 18-22 歲人口高等教育毛入學 13.

(19) 率從 1995 年的 7. 2%提高至 2001 年的 13.3%。（周滿生：「中國百姓藍皮書：教育發展最快的十年」）上海在 2001 年舉辦 APEC（亞太經濟合作理事會）第九次的亞太經合組織領導人非正式會議，主辦單位發表「APEC 成員人力資源開發和能力建設情況」，針對各成員國在此次活動做了整理與評估，研究發現 APEC 各成員國人力資源開發政策和活動是在經濟全球化和各自經濟科技，社會發展的背景下制定的，均有著鮮明的挑戰性和前瞻性。整體表現上，可歸納為以下幾個方面：一、發展教育事業，培養高科技人才。二、制定長遠科技發展戰略，. 政治大人才。五、大力發展遠端教育和網路教育。六、重視人才發展的機制環境。立. 增加科研投資。三、調整産業結構，開發第三産業人才。四、積極吸引國外. 此外，時任中國國家主席的江澤民，在「加強人力資源能力建設共促亞. ‧ 國. 學. 太地區發展繁榮」的演講中，也對 APEC 人力資源能力建設提出五點建議：. ‧. 一、樹立發展新理念，加緊中國之人力資源能力建設。把人力資源能力建設. y. Nat. 作爲 APEC 交流合作的重要領域，作爲扶助發展中成員經濟增長，縮小南北. er. io. sit. 差距，促進協調發展的重要措施。藉由掌握新科技革命，強化人力資源能力建設的力度，爲新世紀亞太地區經濟社會發展帶來堅實基礎和有力保證。. al. n. v i n 二、構築終身教育體系，創建學習型社會。加快中國社會化終身教育體系建 Ch engchi U 設，大力發展職業教育，建構覆蓋廣、多層次的教育培訓網路。. 三、普及資訊網路，優化學習。發達成員應協助發展中成員，縮減其數位鴻溝，加速資訊網路設施之鋪設，培訓資訊網路技術，共享知識資源，為提高勞動者素質作出努力。四、弘揚創新精神，培養青年人才。促進青年人才之學習交流，鼓勵彼此開拓進取，並在各層面支援其創新創業。五、堅持互利互惠，加強成員間之交流合作。發達成員應從財力、物力和技術方面支援發展中成員，俾使發展中成員的人力資源能力建設加快完成。此舉不僅有利於發展中成員的經濟社會發展，也有助於本地區早日實現共同繁 14.

(20) 榮願景。中國大陸對於職工技術培訓的認定上，是在企業的生產過程中，有目的、有計畫、有組織的培訓職工生產勞動技能和熟練技巧，傳授科學技術知識，企業管理知識等的教育，它是整個職工教育的重要組成部分，目的是使沒有經過職業培訓的職工，掌握一種新的工作，或在原有工種範圍內提高熟練程度和不斷補充更新科學技術知識，基本任務是，根據企業生產發展的需要，培養造就成為社會主義能夠掌握現代化生產技能，懂得管理現代化經濟和現代科學技術的職工隊伍，從而適應社會主義現代化建設的需要（張念宏，教. 政治大依王中興(2004)針對大上海地區企業在員工培訓的需求考量，透過下列分立. 育學辭典，1987）. 析層面：. ‧ 國. 學. 一、組織分析：企業年度營運計畫、根據董事會對於培訓工作的具體指示、. ‧. 員工因應組織發展需要被安排在未來擔負的職務內容等。. y. Nat. 二、職務分析：崗位職位說明書、主管對於各項職務應具備知識、技能和. er. io. sit. 能力(KNOWLEDGE, SKILLS AND ABILITIES；簡稱 KSAS) 要求等。三、個人分析：員工根據績效評估在前一階段的工作表現。. al. n. v i n 從上述三種訓練需求分析；獲知調查企業中對於主管培訓的思考，是以 Ch engchi U. 「職務分析」層次的訓練需求分析相對較多，也就是以各項職務應該有的 KSAS 為考量，而大陸企業的主管本身對於工作的態度可能是這方面培訓需. 求考量比較多的主要原因。另外有 28%的企業在思考主管培訓需求時，是思考組織整體層面。因此，企業培訓理念不同會導引出不同的培訓想法與做法。人力資源之開發是經由有計劃、持續性的組織實施培訓、教育和開發計畫，以改善員工和整個組織的工作績效的活動。在美國，企業對雇員的培訓並不僅僅是像中國企業進行的崗位技能培訓，而是有計劃、針對性強地實施系列培訓專案，目的除為提高雇員崗位技能，開發人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才，才是更重要的。如摩托羅拉即是在中國推行管理本土化， 15.

(21) 通過企業培訓的手段，培訓高素質高技能的員工，以協助將來有潛能成為有才幹的高級管理人員成長。鍾司倩（2003）亦主張企業在組織內對於員工的訓練和發展計畫，會針對，的產業和不同階層的工作人員，而採取不同方式的教育訓練方式。中國中央國務院於 2010 年制定「國家中長期人才發展規劃綱要」（2010 －2020 年）指出人才是中國經濟社會發展的第一資源。並於綱要中提出人才發展的指導方針是：服務發展、人才優先、以用為本、創新機制、高端引領、整體開發。. 政治大. 1. 服務發展：依據科學發展需要，制定人才政策措施，用科學發展成果檢驗人才工作成效。. 立. 2. 人才優先：確立在經濟社會發展中人才優先發展之戰略佈局，充分發揮人. ‧ 國. 學. 才的基礎性、戰略性作用，確實做到人才資源優先開發、人才結構優先調整、. ‧. 人才投資優先保證、人才制度優先創新，促進經濟發展方式向主要依靠科技. y. Nat. 進步、勞動者素質提高、管理創新轉變。. er. io. sit. 3. 以用為本：充分發揮各類人才的作用，作為人才工作的根本任務，用以好用活人才來培養人才、引進人才，積極提供各類人才幹事創業和實現價值機. n. al. Ch. 會和條件，創新全社會智慧。. engchi. i n U. v. 4. 創新機制：深化改革以推動人才發展，破除束縛人才發展的思想觀念和制度障礙，構建與社會主義市場經濟體制、並建立利於科學發展的人才發展體制制度，激發人才的極大創造力。 5. 高端引領：培養善於治國理政的領導人才，涵蓋一批經營管理水平高、市場開拓能力強的優秀企業家，一批世界水平的科學家、科技領軍人才、工程師和高水平的哲學社會科學專家、文學家、藝術家、教育家，一大批技藝精湛的高技能人才，一大批社會主義新農村建設帶頭人，一大批職業化、專業化的高級社會工作人才，充分發揮高層次人才在經濟社會發展和人才隊伍建設中的引領作用。 16.

(22) 6. 整體開發：除加強人才培養，注重理想信念教育和職業道德建設，並應培育拚搏奉獻、艱苦創業、誠實守信、團結協作精神，促進人的全面發展。此外，關心人才成長，鼓勵和支持人人都作貢獻、人人都能成才、行行出狀元。統籌國內國際兩個市場，推進城鄉、區域、產業、行業和不同所有制人才資源開發，實現各類人才隊伍協調發展。又中國預定到 2020 年，達成人才發展的總體目標是：培養和造就規模宏大、結構優化、佈局合理、素質優良的人才隊伍，確立國家人才競爭比較優勢，進入世界人才強國行列，為在本世紀中葉基本實現社會主義現代化奠定. 政治大在總體部署上，則是要施行以下策略：立. 人才基礎。. 1. 人才投資優先，健全政府、社會、用人單位和個人多元人才投入機制，提. ‧ 國. 學. 高對人才發展的投入，提高人才投資效益。. ‧. 2. 加強人才資源能力建設，創新人才培養之模式，注重思想道德之建設，突. y. Nat. 出創新精神和創新能力培養，並大幅度提升各類人才的整體素質。. er. io. sit. 3. 推動人才結構戰略性調整，充分發揮市場配置人才資源的基礎性作用，改善宏觀調控，以促進人才結構與經濟社會發展相協調。. al. n. v i n 4. 造就宏大的高素質人才團隊，積極培養創新型科技人才，重視栽培領導人 Ch engchi U. 才和複合型人才，再者，應大力開發經濟社會發展重點領域之專門人才，統籌抓好黨政人才、企業經營管理人才、專業技術人才、高技能人才、農村實用人才以及社會工作人才等人才隊伍建設，方能培養造就數以億計的各類人才，數以千萬計的專門人才和一大批拔尖創新人才。 5. 改革人才發展體制機制，建構完善人才管理體制，創新人才之培養開發、評價發現、選拔任用、流動配置、激勵保障機制，除此，更應營造充滿活力、富有效率、更加開放的人才制度環境。 6. 大力吸引海外高層次人才和急需緊缺之專門人才，自主培養開發與引進海外人才並舉，積極利用國外教育培訓資源來培養人才。 17.

(23) 7. 加快人才工作法制之增修，建立健全人才法律法規，依法管理，落實保護人才合法權益。 8. 加強和改進黨對人才工作的領導，以完善黨管人才格局，創新黨管人才方式方法，提供人才發展堅強的組織保證。上述推進人才發展，要統籌兼顧，分步實施。至 2015 年，重點在制度建設、機制創新上有較大突破。到 2020 年，全面落實各項任務，確保人才發展戰略目標的實現。. 第五節總結. 政治大探討。此外，在中國人才培訓的文獻之中，同樣地，也是有很多的學者和研立. 在過去的研究之中，對於人才的選、用、育、留，均有很多的文獻在進行. ‧ 國. 學. 究人員針對這些問題進行多方面的分析和討論，而且在中國改革開放後，經濟快速成長的環境下，企業對於人才的培養亦是有甚多的文獻進行著墨。. ‧. 然而，在許許多多的研究文獻中，卻鮮少的文獻針對企業主管培訓的課程. sit. y. Nat. 主題、內容安排、授課講師等及主管培訓的經費預算、配置進行探討。前述. al. er. io. 的課程培訓主題、內容與經費分配等問題，在於企業的整體經營管理是具有. v. n. 其一定的重要性。因為一來，企業可以在針對未來短、中、長期發展，有關. Ch. engchi. i n U. 內部人才培訓的經費，先行做出兼具效能及效率的規劃，以滿足最大的人力培養成效。二來，企業可以事先掌握主管培訓時，所應該著重的學習方向和內容，畢竟這些方向和內容安排的妥當與否?均會影響受培訓人員的學習意願及學習成效。有鑑於此，本研究在透過了解中國企業實施主管培訓時，對於課程相關主題、內容、經費預算、占比，課程講師及上課時間的擬定與安排等部分，做進一步的探討與研究，其價值將不僅可以提供企業在進行主管培訓時，做較佳與較適當的選擇，在經費的配置上，也可做出更靈活更有成效的運用規劃。. 18.

(24) 第參章研究設計與方法第一節問卷設計本研究的調查是先採行深度訪談的方式進行，藉以瞭解中國企業對主管培訓的概況，進而設計量化的問卷，目的在提升量化問卷的效度。中國企業對主管培訓的問卷設計是依照目前企業之現況而設計問項，問項內容區分為基本資料、培訓經費、培訓方式等三部分，並且將問項內容概述如下：一、基本資料. 政治大者對中國企業的主管培訓作法的認知意向，亦可作為未來主管培訓實施的參考依立由於受訪者的基本資料將可提供許多企業主管培訓需求面的訊息，而且受訪. 據，故對其問項內容分述如下：. ‧ 國. 學. (一) 公司名稱：以開放式的調查方式，請受訪者直接填寫。. y. Nat. (三) 行業別：. ‧. (二) 資本額：以開放式的調查方式且以萬元為單位，請受訪者直接填寫。. er. io. sit. 行業別選項共區分計算機/互聯網/通信/電子、會計/金融/銀行/保險、貿易/ 消費/製造/營運、製藥/醫療、廣告/媒體、房地產/建築、專業服務/教育/培訓、. al. n. v i n 服務業、物流/運輸、能源/原材料、政府/非營利機構/其他等 10 類，以封閉性的 Ch engchi U 調查方式，請受訪者依實際現況直接勾選。. (四) 公司屬性公司屬性的選項共區分計國企、私企、中外合資企業(國企與外資)、中外合資企業(私企與外資)、其他等 5 類，以封閉性的調查方式，請受訪者依實際現況直接勾選。 (五) 員工人數員工人數的選項共區分 300 人以下、301-500 人、501-1000 人、1001-2000 人、2001-3000 人、3001-5000 人、5001-10000 人、10001 人以上等 8 類，以封閉性的調查方式，請受訪者依實際現況直接勾選。 19.

(25) 二、培訓經費中國企業主管培訓經費的調查，主要目的在於探討企業對於培訓經費的認知與可接受的額度，甚至培訓費用所應占有的比例，方能促使企業能在培訓之後可以獲得相對的報酬，故依受訪者對於企業主管培訓經費的問項內容，分別敘述如下： (一) 貴公司 2015 年度的培訓經費約為? 2015 年度的培訓經費的選項共區分 100 萬以下、101-300 萬、301-500 萬、 501 萬以上等 4 類，以封閉性的調查方式，請受訪者依實際想法直接勾選。. 政治大 2015 年度培訓經費成長狀況的選項共區分減少、不變、成長 5%以下、成長立. (二) 貴公司 2015 年度培訓經費成長狀況?(與去年度比較). 5-10%、成長 11-20%、成長 21-30%、成長 31%以上等 7 類，以封閉性的調查方. ‧ 國. 學. 式，請受訪者依實際想法直接勾選。. ‧. (三) 管理者培訓費用占總培訓費用比率. y. Nat. 培訓費用占總培訓費用比率的選項共區分 30%以下、31-40%、41-50%、. er. io. sit. 51-60%、61-70%、71-80%、81-90%、91%以上等 8 類，以封閉性的調查方式，請受訪者依實際想法直接勾選。. al. n. v i n (四) 今年的管理者培訓經費，您覺得符合實際的需求嗎? Ch engchi U. 符合實際的需求的選項共區分非常符合、符合、普通、不符合、非常不符合. 等 5 類，以封閉性的調查方式，請受訪者依實際想法直接勾選。此外，若填寫不符合或非常不符合時，管理者培訓費用應增加多少比例，其選項共區分為 10% 以下、11-20%、21-30%、31-40%、41-50%、51-60%、61-70%、71-80%、81-90%、 91%以上等 10 類，亦請受訪者依實際想法直接勾選。 (五) 貴公司各層級管理者培訓費用占比企業各層級的管理者之培訓費用占比可區分基層管理者、中層管理者、高層管理者等 3 類，以開放性的調查方式，請受訪者依實際想法直接填寫。. 20.

(26) (六) 上述各層級管理者培訓費用占比，您覺得合適嗎? 各層級管理者培訓費用占比是否覺得合適的選項共區分非常合適、合適、普通、不合適、非常不合適等 5 類，以封閉性的調查方式，請受訪者依實際想法直接勾選。此外，若填寫不合適或非常不合適時，管理者培訓費用占比應為多少比例才合適，共區分為基層管理者、中層管理者、高層管理者等 3 類，亦請受訪者依實際想法直接填寫。三、培訓方式中國企業主管培訓方式的調查，主要目的在於探討企業對於目前培訓的方式，. 政治大者對於企業主管培訓方式的問項內容，分別敘述如下：立. 是可以接受或者是需再改進?對不同層級主管，有何不同的需求?故本研究依受訪. (一) 貴公司對各階層管理者(基層、中層、高層等)，是否分別有不同的管理者. ‧ 國. 學. 培訓計畫?. ‧. 在是否分別有不同的管理者培訓計畫的選項中，僅提供有或無的選擇，若回. y. Nat. 答是有的受訪者，再續答貴公司的管理者之培訓計畫是否完整，其問項的選項共. 查方式，請受訪者依實際想法直接勾選。. al. er. io. sit. 區分非常完整、完整、沒意見、不夠完整、非常不完整等 5 類，以封面閉性的調. n. v i n (二) 各層級管理者培訓課程內容: 6、5、4、 C h (請依課程內容占比多少，於□標註 engchi U. 3、2、1；6-最多，依序為 5、4、3、2、1-最少)基層管理者培訓課程內容:. 在各層級管理者培訓課程內容的選項中，分別依基層管理者、中層管理者、高層管理者等三類的主管，進行培訓課程的調查，調查的選項區分領導力、專業能力、創新能力、企業文化、外語能力、其他等 6 類，以封閉性的調查方式，請受訪者依實際想法直接勾選。 (三) 管理者培訓課程主題的擬定，與下列何者有關(以 5、4、3、2、1 標示其重要性，5-最重要，依序為 4、3、2、1-最不重要)：在培訓課程主題的擬定的選項中，區分依據公司發展需求、依據主管崗位職能需求、依據目前績效需求、依據主管職涯發展需求、其他等 5 類，以封閉性的 21.

(27) 調查方式，請受訪者依實際想法直接勾選。 (四) 管理者培訓課程的提供者，主要來自? 在培訓課程的提供者的選項中，區分公司內部、外部培訓公司講師、行業專家、大學教師、其他等 5 類，以封閉性的調查方式，請受訪者依實際想法直接勾選。 (五) 主管每次接受培訓的課程時間，下列哪一選項較合適? 在主管每次接受培訓的課程時間的選項中，區分 2-4 小時、5-8 小時、9-12 小時、13-16 小時、16 小時以上等 5 類，以封閉性的調查方式，請受訪者依實際. 政治大 (六) 覺得貴公司未來最大的挑戰是甚麼? 立想法直接勾選。. 在公司未來最大的挑戰是甚麼的調查中，以開放性的方式進行調查，請受訪. ‧ 國. 學. 者依實際想法直接填寫。. ‧. 第二節研究方法. sit. y. Nat. 本研究為能深入探討關於中國企業主管培訓的方式對企業所帶來的影響，. al. er. io. 考量應用次數分配、平均數檢定等方法，進一步的分析，故本節分別依前述. v. n. 的理論方法概述如下(劉應興，2003；蔡宗儒，2008)。一、敘述統計分析. Ch. engchi. i n U. 敘述性統計分析的目的是在於藉由量化的數據資料搜集，對於該組數據資料進行簡單資料分析，一般常用的描述性分析方法包含次數分佈與圖示法及集中量數分析法等兩部分，其中次數分佈與圖示法是使用統計圖表或次數分配表等方式，對資料進行分類或次數計算，據以瞭解觀察值的散佈概況，而統計圖包含散佈圖、長條圖、線圖、圓形圖等；集中量數分析法是利用觀察值的資料進行集中趨勢與分佈概況的探討，藉以瞭解資料的整體變動概況，而集中量數包含平均數、中位數、眾數、幾何平均數、調和平均數、變異數、分位數等方法。二、關聯分析. 22.

(28) 關聯分析是大部分多變量統計分析的中心，而此分析方法主要在於處理兩變數之間的關聯，並且依照變數的類別個數分別描述變數的類別與另一變數的類別間的關係與差異性，進而說明對於母體參數的推論方法。一般而言，關聯分析最常使用的方法之一，即列聯表的架構，其架構是由類別資料間的觀測值的次數或計算觀測值出現的頻率所組成，例如：令Ｘ和Ｙ為兩類別變數，其中Ｘ有Ｉ個水準(即變數的類別數)，Ｙ有Ｊ個水準，所以 X 和Ｙ的組合排列計有Ｉ×Ｊ種的可能，故可由Ｘ的類別構成的Ｉ列和Ｙ的類別構成的Ｊ行，架構成一個矩形，矩形內的細格(cells)代表 IJ 種可能的結果。由兩給數交叉分類構成的列聯表稱為雙向. 政治大. 表(two-way table)，或稱二維表，或稱二維列聯表，其表格樣式如表 3-1 所示。. 表 3-1 列聯表示意 Y. 學. J1. …. Jk. I1. I1 J1. …. I1 Jk. …. …. In. In J1. 項目. n. Ch. y. sit. …. i n U. …. engchi. er. io. al. …. Nat X. ‧. ‧ 國. 立. vI. n. Jk. (一) 列聯表的機率假設 X 和 Y 的樣本觀測值是從母體隨機抽取，然後按 X 和 Y 的分類，計算其機率，公式為 πij = P( X=i, Y=j )，代表(X, Y)落入第 i 列第 j 行的機率。機率 πij 構成 X 和 Y 的聯合分配(joint distribution)，滿足Σi, j πij =1。X 和 Y 的邊際分配是聯合機率的列和與行和，其中列變數的邊際分配記為{πi+}，行變數的邊際分配記為{π+j }，」+」表示對該應位置的註標做加總，以 2×2 的列聯表為例，π1+ = π11 + π12 和 π+1 = π11 + π21。 23.

(29) (二) 列聯表的次數列聯表的細格之次數記為{nij}，n = Σi, j nij 表示總樣本大小，細格比例與細格次數的關係為 pij = nij / n，邊際次數為列合計{ni+}與行合計{n+j}。 (三) 列聯表的獨立性若就 X 的每一水準而言，其 Y 之條件分配都相同，則稱兩變數為統計獨立 (statistically independent)。如果兩變數獨立，任一特定行反應 j 的機率在各列都. 政治大以用給定 X 時 Y 的條件分配來描述兩變數間的關係，相反的，也可以用給定 Y 立一樣。若兩變數都是反應變數時，可以用聯合分配描述變數間的關係，或者也可. 學. ‧ 國. 時 X 的條件分配來描述兩變數間的關係。統計獨立可以定義為聯合機率等於其邊際機率的乘積，即. ‧. πij = πi+ × π+j，i =1, …, I，j =1, …, J。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 24. i n U. v.

(30) 第肆章企業主管培訓方式之調查分析第一節深度訪談資料說明一、Y 國企公司之培訓 (一) Y 國企公司的緣起: Y 國企公司是經營汽車飾件系統的公司，目前占全球汽車飾件市場的 15%，並在 2000 年與 F 公司合資且引進 ISO9000 的國際標準化制度，然而在引進國際標準化制度之後，便開啟了公司的人力培訓要求，同時也導入了系統化的企業培. 政治大. 訓概念。 (二) Y 國企公司之培訓演進:. 立. 摸索期：2000 年之前(培訓單位和公司高層摸索擬定)。. 2.. 培訓系統化開始：2000 年與 F 公司合資，由 F 公司引進國外的培訓思維，. ‧ 國. 學. 1.. ‧. 同時因導入 ISO9000，讓 Y 公司的培訓邁入系統化。而且開始員工和管理者. io. y. sit. 2007 年與 J 公司合資，因 J 公司培訓系統係以「能力模型」為基礎，因此導. er. 3.. Nat. (分初級、中級、高級)的培訓有比較清楚的界線。. 入能力模型為 Y 公司培訓課程(主題)設計的基礎，其中能力模型亦稱能力素. n. al. Ch. 質模型(Competency Model)。 4.. engchi. i n U. v. 2008 年啟用能力模型，2015 年第一次修改，在高層管理者的培訓課程中，增加了個人風範(領袖魅力)與多元化管理(針對國際化，文化差異)等部分。此外，2008-2015 年間，由於 Y 公司海外建廠越來越多，語言和跨文化溝通交流是目前最需要增加的，故 Y 公司對管理者能力的需求也改變了方向，除了增加了語言(海外建廠，逐漸成為跨國企業)的課程之外，額外還增加跨文化溝通交流的培訓課程。. 5.. Y 公司目前對管理者的要求：(1)基層管理者的部分，以管理能力(把人帶好) 為主要訓練方向；(2)中層管理者的部分，以跨部門協調、經營運作(對自己部門業務的經營)等能力為培訓方向；(3)高層管理者的部分，以開拓視野和 25.

(31) 國際觀(較抽象，沒有很明確的規劃，例:該上甚麼樣的課，以使能力達到甚麼樣的標準)為主要培訓方向。至於，目前培訓經費的安排，以管理者 3：員工 1(基層員工以內訓為主)的預算安排為主。 (三) Y 公司認為管理者培訓課程主題 1. 高層管理者的部分：應該首重在公司發展需求，之後才是分別為崗位需求、工作績效需求、職涯發展需求等主題的培訓。 2. 中層管理者：應該首重在崗位需求，之後才是分別為公司發展需求、工作績效需求、職涯發展需求等主題的培訓。. 政治大展需求、公司發展需求等主題的培訓。立. 3. 基層管理者：應該首重在工作績效需求，之後才是分別為崗位需求、職涯發. (四) Y 公司認為管理者的能力培訓主題. ‧ 國. 學. 1. 公司最高層管理者認為管理者的能力培訓，應以創新力為優先考量，其次才. ‧. 是領導能力的培訓，之後才是專業能力和外語能力等能力的培訓。. y. Nat. 2. 公司專業培訓經理人認為管理者的能力培訓，應以領導力為優先考量，其次. er. io. 二、G 公司之培訓. sit. 才是外語能力的培訓，之後才是創新能力和專業能力等能力的培訓。. al. n. v i n G 公司是一家成立約十年的專業資訊網路公司，主要提供房屋租售、二手物 Ch engchi U. 品買賣、招聘求職、車輛買賣、同城活動及交友、團購等網路交易平台的商務服務資訊。 (一) G 公司的 HR 之工作分類 1. 策(戰)略發展：負責策畫人才發展(含培訓課程的推動)及組織能力發展。 2. 人事後勤：負責招聘、薪資、社保、員工關係。. 3. 人力資源業務合作夥伴(HR Business Partner；簡稱 HRBP)：公司派駐到各業務組織部門(或 BU)的人力資源負責人，主要是協助各業務部門主管在人才發掘、發展、能力培養等方面的工作。要做好 HRBP，需要深入了解、掌握業務部門未來發展的策略需求，提供適切的人才協助方案，將部門內人才真正的價值 26.

(32) 融入組織發展中。 4. 政府關係：和政府行政單位打交道。 (二) G 公司的 HRBP 有以下特性 1. 派駐業務部門的二號首長，一號首長是原業務主管，當業務主管不在時，部門 HR 就是其法定代理人，所以，HR 必須得融入業務部門的工作中，協助業務主管衝鋒陷陣，保駕護航，全力支持發展業務。 2. 擔任一號首長的參謀、軍師、諍友。 3. 政委角色：政委，就是政治委員，是中國大陸解放軍軍團以上部隊，負責共. 政治大控和領導，是政治思想的執行者。立. 產黨的政治工作的領導幹部。是保證中國共產黨對中國人民解放軍的絕對掌. 4. 這個角色在 G 公司的 HRBP 中，是負責企業文化的落實，維護員工權益，建. ‧ 國. 學. 立 team work,也是團隊的心理醫生。. ‧. (三) G 公司之管理者培訓課程主題設計. y. Nat. 管理者培訓課程主題的設計，與下列何者有關(以 5、4、3、2、1 標示其重. n. al. 項目. er. io. 表 4-1. sit. 要性，5-最重要，依序為 4、3、2、1-最不重要). G 公司認為管理者培訓之課程主題. Ch. 高層. i n U. 中層. v. 基層. 5. engchi 4. 管理者崗位職能需求. 4. 5. 4. 目前績效需求. 3. 3. 5. 管理者職涯發展需求. 2. 2. 2. 其他. 1. 1. 1. 公司發展需求. 3. 從表 4-1 的情況來看，G 公司之 HR 表示成熟型企業(例如中國大陸的外資企業)，常會以員工的「職涯發展」為優先考慮，新興企業(例如中國企業，企業成立時間較短。)則會以「公司未來發展」為主要考量。另外，有越來越多的企業為節省成本，將 HR 工作外包，HR 若不努力提升功能，生存空間將會越來越小，. 27.

(33) 被外包取代的機會也會越來越大。表 4-2. G 公司認為管理者培訓之能力. 項目. 高層. 中層. 基層. 領導力. 5. 5. 4. 專業能力. 4. 6. 6. 創新能力. 6. 4. 3. 企業文化. 3. 3. 5. 外語能力. 2. 2. 2. 其他. 1. 1. 1. 從表 4-2 的情況來看，G 公司認為在高層的管理者應以創新能力為培訓主軸，. 政治大. 中層管理者的部分，則是以專業能力為主要培訓方向，在基層管理者的部分，同. 立. 樣也是該專業能力為主要培訓方向。. ‧ 國. 學. 三、總結. ‧. 在問卷的設計過程中，針對兩位傑出的 HR 進行深度訪談，其中一位來自傳統產業(跨國企業)，一位來自現在最熱門大陸本土的網路資訊行業，公司皆頗具. y. Nat. io. sit. 規模，從訪談的過程中，可以比較出不同產業在管理者培訓課程主題與內容上的. n. al. er. 不同需求，也可看出，不論任何產業，其對於管理者的基本要求大都是一致的，. Ch. i n U. v. 深度訪談的內容，也成為問卷內容設計的重要參考。在訪談後，原來的問卷構想，做了些修正:. engchi. (一) 問卷發放的企業、對象，儘量設定在資本額達人民幣 4000 萬以上，此規模約等同台灣上市櫃公司資本額的基本要求，有這樣的規模，HR 的組織系統和功能會比較健全，接受調查所提出的意見會更具參考價值。 (二) 增加受訪企業的股權組成屬性調查，將企業分為國企，私企，中外合資企業(國企和外資)，中外合資企業(私企和外資)，前述不同屬性的企業，對管理者的培訓課程主題與內容可能會有不同的需求和看法。 (三) 將對管理者的培訓課程主題與內容調查，再細分為高層管理者、中層管理者、基層管理者，細分後將可更準確的掌握不同階層的需求，以使問卷調 28.

(34) 查的結果更具參考價值。. 第二節調查資料概述本節將區分為基本資料、培訓經費、培訓方式三部分，分別介紹中國企業主管培訓的調查資料的結果，並且分述如下：一、基本資料為能深入瞭解受訪者對於中國企業主管培訓的方式是否對企業的經營發展具有成效之認知，本研究透過問卷調查的方式來進行資料的蒐集，並且針對目前中國企業之 HR 主管為調查對象，採隨機抽樣方法實施問卷發放，計回收 110 份. 政治大. 問卷，有關受訪者的基本資料的次數分配，如表 4-3。. 立. 3999 萬元以下. 11. 11.2. 4,000-10,000 萬元. y. 百分比. 42. 42.9. sit. 次數. ‧. ‧ 國. 變數項目. 45.9. Nat. 資本額(人民幣). 學. 表 4-3 中國企業主管培訓的受訪者基本資料之次數分配. io. al. 45. er. 10,001 萬元以上. v ni. 次數. 百分比. 22. 20. 貿易/消費/製造/營運. 40. 36.4. 製藥/醫療. 10. 9.1. 房地產/建築. 19. 17.3. 服務業. 12. 10.9. 能源/原材料. 7. 6.4. n. 變數項目. Ch. engchi U. 計算機/互聯網/通信/電子. 行業別. 29.

(35) 次數. 百分比. 國企. 35. 32.4. 私企. 35. 32.4. 中外合資企業(國企與外資). 5. 4.6. 中外合資企業(私企與外資). 11. 10.2. 外企. 13. 12. 其他. 9. 8.4. 變數項目. 次數. 百分比. 300 人以下. 8. 7.3. 13. 11.8. 17. 15.5. 1,001-2,000 人. 學. 變數項目. 14. 12.7. 2,001-3,000 人. 9. 8.2. 12. 10.9. 公司屬性. 員工人數. ‧. ‧ 國. 治政 301-500 人大立 501-1,000 人. 3,001-5,000 人. y. Nat. io. n. Ch. 5.5. 31. 28.2. er. 10,001 人以上. al. 6. sit. 5,001-10,000 人. engchi. i n U. v. 根據表 4-3 的結果顯示，其變數項目區分為公司名稱、資本額、行業別、公司屬性、員工人數等五項，茲將其分布概況分述如下： (一) 資本額在資本額的分布上，以 10,001 萬元以上的受訪者居多，占總樣本數的 45.9%，其次為 4,000-10,000 萬元的受訪者，占總樣本數的 42.9%，最少為 3,999 萬元以下的受訪者，占總樣本數的 11.2%。 (二) 行業別基於部分行業之受訪者之調查份數的限制，本研究逕將原設計之含物流/運輸、廣告/媒體、會計/金融/銀行/保險、專業服務/教育/培訓等行業別，歸屬於服 30.

(36) 務業之內，並依此歸戶分析其行業別的調查結果。故在行業別的分布上，以貿易 /消費/製造/營運的受訪者占多數，占總樣本數的 36.4%；其次為計算機/互聯網/ 通信/電子的受訪者，占總樣本數的 20.0%，至於最少受訪者之行業別為廣告/媒體和專業服務/教育/培訓的受訪者，均占總樣本數的 0.9%。 (三) 公司屬性在公司屬性的分布上，以國企和私企的受訪者占多數，均占總樣本數的 32.4%；其次為外企占總樣本數的 12.0%(因外企占比較多，故從「其他」項目中獨立出來討論)，最少受訪者為中外合資企業(國企與外資)，占總樣本數的 4.6%。. 政治大在員工人數的分布上，以員工數在 10,001 人以上之企業的受訪者占多數，立. (四) 員工人數. 占總樣本數的 28.2%；其次為員工數在 1,001-2,000 人之企業的受訪者，占總樣. ‧ 國. 學. 本數的 15.5%，至於最少受訪者之企業為員工數在 5,001-10,000 人之企業，占總. y. Nat. 二、培訓經費. ‧. 樣本數的 5.5%。. er. io. sit. 為能深入瞭解受訪者對於企業主管培訓經費的看法，本研究透過問卷調查的方式，對於企業培訓經費的總額、成長情況、占比等現象進行資料蒐集，其受訪. n. al. Ch. 者的看法之次數分配如表 4-4 所顯示。. engchi. i n U. v. 表 4-3 中國企業培訓經費的調查問卷之次數分配變數項目. 次數. 百分比. 100 萬元以下. 45. 40.9. 101-300 萬元. 25. 22.7. 301-500 萬元. 21. 19.1. 501 萬元以上. 19. 17.3. 年度的培訓經費(人民幣). 31.

(37) 次數. 百分比. 減少. 34. 30.9. 不變. 27. 24.5. 成長 5%以下. 17. 15.5. 18. 16.4. 9. 8.2. 成長 21%-30%. 2. 1.8. 成長 31%以上. 3. 2.7. 30%以下. 治政 31%-40% 大. 25. 22.7. 29. 26.4. 41%-50%. 20. 18.2. 主管培訓費用占總培訓費用比 51%-60% 率. 學. 變數項目. 16. 14.5. 61%-70%. 9. 8.2. 8. 7.3. 年度培訓經費成長狀況(與去成長 6%-10% 年度比較) 成長 11%-20%. ‧. ‧ 國. 立. Nat. y. 71%-80% 81%以上. 9. 8.2. 23. 20.9. 62. 56.4. 非常符合. 16. 14.5. 不合適. 5. 4.6. 24. 22.2. 68. 63. 11. 10.2. 不符合. n. 今年的管理者培訓經費，符合普通實際需求的程度符合. Ch. sit. 2.7. er. io. al. 3. engchi. 公司各層級管理者培訓費用占普通比合適非常合適. i n U. v. 根據表 4-4 的結果顯示，其變數項目區分為「年度的培訓經費」、「年度培訓經費成長狀況(與去年度比較)」、「管理者培訓費用占總培訓費用比率」、「今年的. 32.

(38) 管理者培訓經費，符合實際需求的程度」、「公司各層級管理者培訓費用占比」等五項，茲將其分布概況分述如下： (一) 年度的培訓經費受訪者對於年度的培訓經費的調查中，以培訓經費在 100 萬元以下的受訪者占多數，占總樣本數的 40.9%，其次為經費介在 101-300 萬元間的受訪者，占總樣本數的 22.7%，而經費在 501 萬元以上之受訪者占最少數，占總樣本數的 17.3%。 (二) 年度培訓經費成長狀況(與去年度比較). 政治大的受訪者占總樣本數的 30.9%，培訓經費維持不變的受訪者，占總樣本數的 24.5%，立受訪者對於年度培訓經費成長狀況(與去年度比較)的調查中，減少培訓經費. 以培訓經費成長的受訪者為多數，占總樣本數的 44.6%。. ‧ 國. 學. (三) 管理者培訓費用占總培訓費用比率. ‧. 受訪者對於管理者培訓費用占總培訓費用比率的調查中，占培訓費用 30%. y. Nat. 以上的共有 77.27%，總培訓費用比率介於 31%-40%的受訪者為多數，占總樣本. er. io. sit. 數的 26.4%，其次是以總培訓費用比率在 30%以下的受訪者，占總樣本數的 22.7%，而以總培訓費用比率在 81%以上的受訪者為最少，占總樣本數的 2.7%。. n. al. i n (四) 今年的管理者培訓經費，符合實際需求的程度 Ch engchi U. v. 受訪者對於今年的管理者培訓經費，符合實際需求的程度的調查中，以符合. 實際需求的受訪者為多數，占總樣本數的 56.4%，其次為普通的受訪者，占總樣本數的 20.9%，以不符合實際需求的受訪者為少數，占總樣本數的 8.2%。 (五) 公司各層級管理者培訓費用占比受訪者對於公司各層級管理者培訓費用占比的調查中，以培訓占比合適的受訪者為多數，占總樣本數的 63.0%，其次是普通占比的受訪者，占總樣本數的 22.2%，以不合適占比的受訪者為少數，占總樣本數的 4.6%。三、培訓方式為能深入瞭解受訪者對於企業主管培訓方式的看法，本研究透過問卷調查的 33.

(39) 方式，對於企業培訓的課程、計畫、培訓時間等內容進行資料蒐集，其受訪者的看法之次數分配如表 4-5 所顯示。. 表 4-4 中國企業培訓方式的調查問卷之次數分配變. 數. 項. 目. 次數/分數. 百分比. 99. 90. 不夠完整. 26. 23.6. 沒意見. 13. 11.8. 完整. 46. 41.8. 14. 12.7. 11. 10. 467. 20.3. 578. 25.1. 有. 各階層管理者，是否分別有不同的管理者培訓計畫. 立. 基層管理者—領導能力專業能力. ‧. 創新能力. 421. 18.3. 426. 18.5. 248. 10.8. 165. 7.2. 555. 24.1. 520. 22.5. 創新能力. 445. 19.3. 企業文化. 377. 16.3. 外語能力. 244. 10.6. 其他. 166. 7.2. 高層管理者—領導能力. 570. 24.8. 專業能力. 377. 16.4. 創新能力. 501. 21.8. 外語能力其他. n. al. Ch. er. io. sit. y. Nat. 企業文化. n U engchi 專業能力. 中層管理者—領導能力各層級管理者培訓課程內容. 學. ‧ 國. 無. 治非常完整政大. 34. iv.

(40) 變. 數. 項. 次數/分數. 百分比. 企業文化. 404. 17.5. 外語能力. 292. 12.7. 其他. 159. 6.9. 基層管理者—依公司發展需求. 402. 24.5. 依崗位職能需求. 433. 26.3. 依目前績效需求. 404. 24.6. 依職涯發展需求. 268. 16.3. 其他. 137. 8.3. 449. 27.3. 依崗位職能需求. 419. 25.5. 依目前績效需求. 385. 23.4. 261. 15.9. 各層級管理者培訓課程內容. 目. 政治大. 中層管理者—依公司發展需求. 立. ‧ 國. 學. 管理者培訓課程主題的擬定. 依職涯發展需求. ‧. 其他. 132. 8. 510. 31. 395. 24. 315. 19.2. 296. 18. 128. 7.8. 492. 29.9. 外部培訓公司講師. 389. 23.7. 行業專家. 391. 23.8. 大學教師. 243. 14.8. 其他. 128. 7.8. y. 依崗位職能需求依目前績效需求. n. al. Ch. er. io. sit. Nat. 高層管理者—依公司發展需求. n U engchi 其他依職涯發展需求. iv. 基層管理者—公司內部管理者培訓課程的提供者. 35.

(41) 變. 數. 項. 目. 次數/分數. 百分比. 453. 27.6. 外部培訓公司講師. 430. 26.2. 行業專家. 377. 22.9. 大學教師. 247. 15. 其他管理者培訓課程的提供者高層管理者—公司內部. 137. 8.3. 332. 20.2. 外部培訓公司講師. 442. 26.9. 行業專家. 435. 26.4. 304. 18.5. 132. 8. 8. 7.3. 48. 43.6. 中層管理者—公司內部. 治政大學教師大其他. 2-4 小時. 學. ‧ 國. 立 5-8 小時. ‧. 主管每次接受培訓的 9-12 小時合適課程時間 13-15 小時. sit. y. Nat. io. n. al. 25.5. 15. 13.6. 11. 10. er. 16 小時以上. 28. i n U. v. 根據表 4-5 的結果顯示，其變數項目區分為「各階層管理者，是否分別有不. Ch. engchi. 同的管理者培訓計畫」、「各層級管理者培訓課程內容」、「管理者培訓課程主題的擬定」、「管理者培訓課程的提供者」、「公司未來最大的挑戰是甚麼」、「主管每次接受培訓的合適課程時間」等六項，茲將其分布概況分述如下： (一) 各階層管理者，是否分別有不同的管理者培訓計畫受訪者對於各階層管理者，是否分別有不同的管理者培訓計畫的調查分布上，會依不同階層有不同培訓課程之受訪者，占總樣本數的 90.0%，其中受訪者認為培訓課程完整者，占 41.8%，不夠完整者，占 23.6%；沒有不同培訓課程的受訪者，占總樣本數的 10.0%。 (二) 各層級管理者培訓課程內容 36.

(42) 受訪者對於各層級管理者培訓課程內容的認知調查的分布上，對於課程內容的重要程度認知如下： 1.. 基層管理者部分：有 25.1%的受訪者認為應著重於專業能力的培訓，其次為領導能力(占 20.3%)，再者為企業文化(占 18.5%)，以下依序為創新能力(占 18.3%)、外語能力(占 10.8%)，最後為其他(占 7.2%)。. 2.. 中層管理者部分：有 24.1%的受訪者認為應著重於領導能力的培訓，其次為專業能力(占 22.5%)，再者為創新能力 (占 19.3%)，以下依序為企業文化 (占 16.3%)、外語能力(占 10.6%)，最後為其他(占 7.2%)。. 3.. 政治大創新能力 (占 21.8%)，再者為企業文化 (占 17.5%)，以下依序為專業能力(占立. 高層管理者部分：有 24.8%的受訪者認為應著重於領導能力的培訓，其次為. 16.4%)、外語能力(占 12.7%)，最後為其他(占 6.9%)。. ‧ 國. 學. (三) 管理者培訓課程主題的擬定. ‧. 受訪者對於管理者培訓課程主題的擬定的認知之調查分布上，對於培訓課程. io. y. sit. 基層管理者部分：有 26.3%的受訪者認為應以崗位職能需求為主，其次是以. er. 1.. Nat. 主題的設計認知如下：. 目前績效為主(占 24.6%)，以下依序為以公司發展為主(占 24.5%)，以職涯發. n. al. Ch. 展需求(占 16.3%)，最後為其他(占 8.3%)。 2.. engchi. i n U. v. 中層管理者部分：有 27.3%的受訪者認為應以公司發展需求為主，其次是以崗位職能需求為主(占 25.5%)，以下依序為以目前績效需求為主 (占 23.4%)，以職涯發展為主(占 15.9%)，最後為其他(占 8.0%)。. 3.. 高層管理者部分：有 31.0%的受訪者認為應以公司發展需求為主，其次是以崗位職能需求為主(占 24.0%)，以下依序為以目前績效需求為主 (占 19.2%)，以職涯發展為主(占 18.0%)，最後為其他(占 7.8%)。. (四) 管理者培訓課程的提供者受訪者對於管理者培訓課程提供者的認知之調查分布上，對於培訓課程提供者的認知如下： 37.