台灣訓練品質管理系統(TTQS)在醫療機構運用之實證研究

(1)

台灣訓練品質管理系統(TTQS) 在醫療機構運用之實證研究

第一章緒論

第一節研究背景與動機 二十一世紀是知識經濟時代，知識已取代傳統的土地、資本、勞力，成為強化企業競爭力的關鍵要素，亦是企業創新價值的原動力 (Druker, 1999)。如何將員工的內隱知識轉換成外顯知識，並進行有效的管理知識以提昇企業價值，值得現今企業重視的關鍵性議題(Senge, 1997; Nonaka & Takeuchi, 1995)。醫療服務是以人服務人的產業，顯見醫療工作者的專業知能與創新意識，對提供醫療技術、照護品質具有關鍵性的影響；面對健保政策、醫療給付制度與競爭激烈的醫療環境，醫療機構為期能提供優質的醫療服務品質、並確保競爭優勢以創造組織績效、進而達到永續經營之目標，有計畫的實施教育訓練、確保訓練品質與人才培育工作，以提升人力資源素質、已是各醫療機構的經營管理者基於本身的定位，應深思及審視的最重要議題之一；因為，唯有透過計畫性的訓練並致力於確保訓練品質與績效，協助員工有效提升職場競爭力，以厚植人力資本，才是醫療機構創造成功的關鍵因素之一。行政院勞工委員會(以下簡稱勞委會)職業訓練局(以下簡稱職訓局) 秉持提升企業人力資源為基礎的精神，期能藉由擴散、分享教育訓練之經驗與資源，開發適用於國內企業培訓流程及人才培訓的台灣訓練品質系統 (Taiwan TrainQuali System,TTQS)，明確制定訓練之計畫、設計、執行、查核、成果評估等階段的管理工具。同時為協助、鼓勵各企業推展訓練活動，發揮擴大效果及影響層面，辦理人力資源提升計畫及 TTQS 評核制度，依其評核結果予以補助訓練經費。不僅帶動國內各產業的共襄盛舉，更提升各企業培育人才的動力。基於醫療機構是關乎人命的產業，人才培育有其重要性、前瞻性、持續性與急迫性，因此，本研究針

(2)

對國內醫療機構運用台灣訓練品質管理系統(TTQS)的情形進行實證研

究，期能藉此了解計畫（Plan）、設計（Design）、執行（Do）、查核（Review）、

成果（Outcome）五階段彼此間關聯性與影響程度。 第二節研究目的 依據上述研究背景與動機，本研究期望運用台灣訓練品質系統 (TTQS)之計畫（Plan）、設計（Design）、執行（Do）、查核（Review）、成果（Outcome）五構面之評核指標項目，藉以探討國內醫療機構運用 TTQS 的情形，本研究目的如下：一、了解醫療機構辦理教育訓練運用 TTQS 之 PDDRO 管理迴圈項目的認知程度。二、探討醫療機構人口學變項對辦理教育訓練運用 TTQS 之 PDDRO 管理迴圈的認知程度是否有差異？三、探討醫療機構辦理教育訓練運用 TTQS 之 PDDRO 管理迴圈彼此間的相關性。四、探討醫療機構辦理教育訓練運用 TTQS 之 PDDR 對 O 及其構面的影響程度。五、依據研究結果，提出建議以提供醫療機構經營管理者擬訂教育訓練政策之參考。

(3)

第二章文獻探討

面對知識經濟時代，知識已成為企業創造利潤最重要的因素之一。人是企業最重要的核心資源，亦是創造組織價值、延續組織功能及產生組織動能的關鍵因素，顯見人才已成為企業決勝的關鍵；而人力資源的有效的運用與發展，亦與企業的營運績效及永續經營具有決定性的關鍵。許多企業了解訓練是協助改善組織缺失的重要工具，藉由運用訓練來增強企業競爭力，透過培育以創造競爭優勢的人才，進而達成組織經營目標，是企業創造競爭優勢的不二法門 (胡丹于，2009)。陳翠華(2010)認為企業教育訓練應與企業策略相結合，且需有明確之系統化及訓練改善目標，應事先設定及預估訓練績效且需要高階管理階層的全力支持，同時組織績效可藉由教育訓練提升員工素質增加產值，明確的人力資源政策有利促進教育訓練推動。 第一節人力資源管理策略

人力資源管理(Human Resource Management, HRM)隨著企業活動的

日漸多元與複雜性，在企業或組織中成為重要的角色(Lawler,2005)； Dessler（1994）認為人力資源管理是企業與組織最重要的功能之一，因為現代企業所面臨的經營環境正在快速的改變中，企業若要保有其競爭力與永續發展，人力資源的優劣便成為企業所必須關注的課題與重要的資產，事實上，企業營運的價值來自於員工知識與智慧的貢獻，加上未來組織的發展，更使人力資源管理在組織中扮演著更舉足輕重的角色。張火燦(2000)認為人力資源管理功能應包含有招募遴選、升遷與派任、訓練與發展、薪資福利、勞資關係、就業保障與勞工安全等。Gomez-Mejia (1998）指出，所謂的人力資源管理策略，係指組織為確保內部人力資源運用綜合計畫或管理取向，進而協助組織達到任務與目標的一切管理活動。Wright & McMahan（1992）認為人力資源管理策略即規劃人力資源

(4)

的發展與活動，使組織具備達成目標的能力。Lengnick-Hall &

Lengnick-Hall（1988）與（Baird & Meshoulam（1998）指出，組織可以透過垂直整合與水平整合的方式將人力資源系統成為組織持久競爭優勢的關鍵資源，其中垂直整合係指指人力資源管理活動與組織之策略規劃程序之間須相互整合；水平整合則強調經由規劃人力資源管理的行動與步驟，使不同的人力資源管理中的各項子系統，包括人力資源的規劃、招募、訓練、績效評估與薪酬等措施之間的相互協調與整合。Schuler （1989）認為策略性人力資源管理的觀念對人力資源管理功能與實務有很大的影響；人力資源管理策略係指有系統地協調各種人力資源管活動，因此人力資源管理策略型態對人力資源管理活動的設計與實際運作有很大的影響，人力資源管理活動應配合人力資源策略型態來推行。 Schuler（1989）將人力資源管理策略型態區分為累積策略、利用策略、促進策略三類，茲其論述如下：（一）累積策略：其員工來源以內、外部勞動市場並重，相當重視員工的訓練與發展，職涯發展途徑較為專業，晉升管道較單一，就業保障相當高，績效評估以短期為導向，並以個人及團體並重的方評核。（二）利用策略：以短期的觀點來考量人力資源，通常著重員工技術能力，俾能立即上線工作，由外部勞動市場徵求人才。公司與員工之關係是建立在員工所能提供的工作技能上，一旦企業不需要此項技術，或員工已無法勝任，便會停止僱用關係，較不重視員工的訓練與發展，相對的滅低不少成本，也使得就業保障相對低。（三）促進策略：以長期的觀點來考量，員工來源以內部市場為主，重視個人特質甚於技術能力，並提供許多訓練與發展的機會，著重的是未來員工對公司的效益，並且強調終身雇用的觀念，員工就業保障較高。 Dyer（1988）將人力資源策略分為利誘策略、投資策略、參與策略三類。三種人力資源管理策略型態各有其組織特色與人力資源管理想對應的作

(5)

法，其中利誘策略：企業組織結構多為中央集權，生產技術較為穩定;企業員工以低技術人員及少許幕僚組成;要求員工在指定的工作範圍內有穩定的、一致性的能力表現及具備適應能力即可，較不要求創新與突破; 以利誘性工具作為激勵員工的方式以獲得員工承諾; 訂有明確的員工工作範圍及在制度，可由個人獨立完成；從企業的角度來看，人力成本受到嚴格控制，短期人員相當多，且對員工訓練活動並不積極。投資策略：由於生產技術較為複雜，企業重視員工的創新與卓越，企業員工以高技術員工及適度幕僚組成為主; 因企業處於一個不斷成長與創新的環境中，對於員工創造力要求略高，通常也會聘用較多的員工，以提高企業彈性與儲備多樣專業技能;藉由員工對公司的認同來獲得員工承諾，加上工作範圍較廣，有些工作需借助團隊來完成，因此企業與員工建立在長期的工作關係上，較重視訓練、開發與勞資關係。參與策略：此策略的特點在於企業將決策權力下放，而大多數員工都能參與決策，企業員工以高級技術員工及少許幕僚組成為主，對員工的主動性與創新性的能力要求極高，並藉由員工對組織、目標與工作的密切的關係，彼此產生深度認同感而獲得員工的承諾，基於員工工作豐富化，需藉由自我管理及工作團隊來達成，因此訓練著重員工的溝通技巧，積極發展員工才能。從上述文獻可了解，為有效推動企業營運計畫以達成經營目標，必須檢視員工個人職能，並進行職能落差分析。Parry( 1998)認為職能包含知識、態度及技能之相關集合，與個人工作績效有密切的關係，人員的職能可藉由訓練與發展來加以改善與增強。因此，透過有效發揮人力資源管理各項活動及依職能落差擬定之教育訓練計畫，期能建構企業之人力資本。 第二節人力資本 面對知識經濟時代及企業經營逐漸發展成全球化，人力資本成為創造企業競爭優勢之價值核心與重要關鍵因素。企業的本體是員工，故員工的學習與能力的提升，決定企業的人力資本程度，亦影響企業經營績

(6)

效及發展。人力資本的核心是提高人的能力，為提升競爭力重要之關鍵，而教育訓練是提升人力資本的重要因素(Schultz,1961.,Becker,1964) 。因此，如何將人力資源發展有效運用及有計畫性且系統化的推動教育訓練即成為組織變革的重要基礎。知識將取代機器設備、資金、原料或勞工，成為組織內最關鍵的生產因素，知識經濟時代的到來，未來企業最重要的投資將是對知識工作者知識的投資(Drucker，1993)。知識已逐漸成為競爭優勢的重要因素，然而知識的擁有者是人，也是創造與發展智慧的主體，因此人力資本對組織的價值創造過程中，取代實體資本，扮演更關鍵的角色(Snell&Dean， 1992)。由此可知，在競爭激烈的市場環境中，產品或技術已非組織的真正核心競爭能力，而是在於該組織內的人力資本。組織內所有成員的技術和能力的總量，即形成組織特有的人力資本，企業欲取得競爭優勢，應將訓練視為足以提升人力資本的手段（簡貞玉，2007）。人力資本為員工透過有效的訓練、經驗的積累、判斷力的提升、智能的加強、關係的堅固、洞察力的具備，實際增益於企業組織的經濟價值，亦即員工應具備足以勝任職務與任命的素質，才能保證企業的成功，並張線營運績效 (Noe,Hollenbeck,Gerkant & Whight,2004)。Backer (1964)認為人力資本是指：個人的智識、資訊、想法、技能和健康。Snell ＆ Dean(1992)人力資本意指有技能、經驗與知識，對於組織具有經濟價值的人員。Edvinsson ＆ Malone (1997)認為人力資本乃融合了技術、知識、革新，以及公司個別員工掌握自己任務的能力，同時包含企業組織的價值觀、文化、及哲學。 Knight(1999)認為人力資本乃是企業擁有員工之個人專業技能，當企業僱用、發展並保留最佳人才時，人力資本的價值即增加。Lynn(2000)認為人力資本包括組織內工作人員擁有的所有技能與能力，它創造並維持組織的財富，乃是智慧資本的關鍵資產之一。Dzinkowski (2000)認為人力資本與組織內人員的 know-how、能力（capabilities）、技能（skills）以及專業

(7)

（expertise）等相關。 Hurwitz,Jason,Bill & Jeffrey(2002)人力資本指的是員工的知識、技能、經驗以及涉入程度。Wright&McMahan(2011)指出人力資本的特殊性，在於人可以分割己身與金錢或物質，但人和本身的知識、技能、健康或價值是具有不可分割性。Snell&Dean(1992)指出人力資本是屬於員工的經驗、技術、知識與能力，且能為組織創造最終價值。然而人力資本並不是企業所擁有的，因為這些知識、技能與智慧是存在於員工個人的內在，企業無法直接擁有這些智慧，組織進行人力資本投資最主要的途徑是透過企業的人力資源管理活動(Cascio，1991)，人力資源管理活動對於人力資本形成的影響是最為直接的，組織透過各項人力資源管理從事人力資本的投資，以提昇人力資本的素質，蓄積人力資源的價值(黃家齊，2002)。

第三節台灣訓練品質系統(Taiwan TrainQuali System,TTQS)發展過程 在知識經濟時代的洪流中，企業為提升競爭力，必須強化員工的創新力，因此，具前瞻眼光的企業，皆積極建構學習成長的環境，並鼓勵員工主動學習與創造改變，因為透過人才培訓的機制以建構人才資本，已成為各產業升級發展之基礎工作；但如何確保各機構的訓練品質與效益、並強化舉辦教育訓練的意願，以協助企業強化人力資源素質、提升員工職場自我競爭能力。基於此，行政院在「服務業發展綱領及行動方案(2004-2008 年)」針對人才培訓服務產業發展措施，明列建立人才培訓產業品質認證制度，行政院勞委會職訓局朝促進訓練品質與國際接軌為目標，並由勞委會負責規劃引進國際訓練品質規範，提出可行策略方案。自 2004 年邀集學者專家參考運用瑞士 ISO 10015 訓練品質管理標準及英國 IIP(Investors in People , IIP)的架構及精神，並於 2005 年規劃推動「TTQS 訓練品質計分卡」作為企業訓練評量及管理的工具，並藉以提升人才培訓專業能力與落實訓練管理流程及訓練品質績效。開發適用於國內企業培訓流程及人力培訓機構的台灣訓練品質系統(Taiwan

(8)

TrainQuali System,TTQS)，建構訓練之計畫（Plan）、設計（Design）、執行（Do）、查核（Review）、成果（Outcome）等五階段得管理迴圈，以確保訓練流程之可靠性與正確性。事實上，瑞士之品質管理培訓指南（ISO

10015 Standard）、英國之人才投資者認證制度（Investors in People Standard,

IIP）為國際上採用的教育訓練品質系統，主要在於確保人力資本從選擇投資、資源投入、到產出結果之作業流程品質（Saner,Zieglar & Sanar,

2005）。茲分別就瑞士 ISO 10015 訓練品質管理標準、英國 IIP(Investors in People , IIP)的架構及精神及台灣訓練品質系統(TTQS)說明如下：一、瑞士 ISO 10015 訓練品質管理標準廖仁傑(2004)指出，ISO 9000 系列標準之管理原則一向強調人力資源管理及合適訓練之重要性，企業亦體會到唯有如此方可得到客戶之尊重與競爭力的提昇。ISO-10015:1999 品質標準係由國際標準組織

（International Organization for Standardization; ISO）於西元 1999 年 12 月頒布 ISO-10015 品質管理—培訓指南，由 ISO176 號品質管理與品質保證委員會之支援技術分會所擬定。初期由 25 個 ISO 會員國積極地參與起草運作（巴西、加拿大、法國、德國、墨西哥、瑞典、瑞士、荷蘭、英國、美國..等），透過 51 個會員國投票獲 49 票同意通過決定。ISO-10015 為 ISO 9000 系列的國際標準中唯一對組織的人力資源培訓進行規範的標準，其意義在檢視如何藉由培訓為組織願景及營運計畫目標有所貢獻，組織可藉 ISO-10015 標準以改善組織培訓的流程，提昇組織之產品及服務的品質，以增進組織之營運績效（林建山，2006）。ISO 10015:1999 品質標準提供企業辦好教育訓練的品質準則，它運用 PDCA 的精神設計企業教育訓練成效之作業步驟（廖仁傑，2004），可作為培訓相關流程、產品及服務品質提昇與改善之檢核標準（林文燦，1999），透過系統性的方法去衡量員工在教育訓練的成效，以及瞭解企業的資源是否能有效提高員工的專業知識與技術（吳信宏、王佩淳，2005）；可以將訓練投資連結

(9)

到組織績效，強調訓練必須要植基於教學原理與組織學習原則 Yiu & Saner（2005）；林文燦、孔慶瑜、林麗玲（2009）指出 ISO 10015 係為企業培訓流程建立指導方針及決定制定的標準，具有核對構想，制定關於培訓流程有關的行動，同時為培訓移轉形式及教學方法的持續發展建立推動力，其最終目的為促使被推動機構透過持續改善，邁向學習型組織；盧信傳(2008）指出，ISO10015 的認證制度則需配合 ISO 9000：2000 年版的相關條款，並在教育訓練的輸入與輸出等過程當中，注重訓練績效與事業計畫的結合，且對文件化要求較高。顯示 ISO15001 的精神在於「說、寫、做」的一致性，係經由界定培訓需求及進行培訓的設計與規劃，再依據所設計的培訓計畫進行培訓作業，並針對培訓結果進行後續評估作業，以作為下次培訓需求分析之參考。透過環環相扣的管理迴圈，對於訓練要求的完整性及投入與產出的過程中，重視文件化的管理，並藉由監控措施，達到整體訓練流程的標準化，以協助企業提升教育訓練的品質；ISO15001 的內涵具有能夠連結訓練的投資與組織的績效及採用 PDCA 的管理循環，並具體說明每個步驟所需記載的資訊；事實上，企業組織之教育訓練計畫，應根據企業之願景訂定策略目標，據以擬定營運計畫後審視現有執行營運計畫之人員具備之職能進行分析，並依據其職能缺口進行計畫性的教育訓練活動，亦即此訓練循環為：界定訓練需求、訓練設計與規劃、訓練提供、訓練成果評估，每一個步驟都必須被監控，並持續地改進，此乃為策略性人力資源管理體系(如圖 2.3.1)。

(10)

圖 2.3.1 策略性人力資源管理體系圖資料來源：整理自職訓局，2012。蘇億珊(2006)以 ISO 10015 教育訓練品質系統於企業當中施行可行性之研究推導出：一、在組織當中成立品質管理委員會的型式，對於推動品質管理制度以及 ISO 10015 教育訓練品質系統皆有所幫助，二、組織當中之教育訓練制度與 ISO 10015 之落差愈小者，其對教育訓練之信心及滿意度愈高，三、根據 ISO 10015，組織策略與教育訓練策略結合程度愈高者，則教育訓練所帶來的成效愈大，四、高層愈重視教育訓練，以及愈具有人力資源概念，且教育訓練課程獲得公司上下一致的認同時，在推行上便能夠獲得一個持續進步的良性循環，五、企業可藉由職能分析、目標管理、職務說明書、人力盤點等多元面向與組織策略結合，進行教育訓練需求評估，六、在將 ISO 10015 之精神導入，並對教育訓練系統嚴格要求，使得訓練成為員工必需的情況下，能夠大幅提升教育訓練之成效，七、若 ISO 10015 能夠加入將職能特性採行量化衡量方式之概念，則

(11)

對於教育訓練需求的衡量以及整體組織能力之進展皆能有較精準有效的掌握，八、只要組織充分瞭解 ISO 10015 精神並按照組織特性彈性設計，在推行所要求的文件化程序上便不會產生組織作業僵化的問題，九、在導入 ISO 10015 之教育訓練品質系統的過程中，由認證制適度配合公司，而非由公司去特意配合認證制度之要求。如此一來，便能達到提升組織教育訓練成效之結果，十、組織依照 ISO 10015 概念，並能夠以量化方式評估教育訓練之成效達到 Level 3 行為以及 Level 4 結果者，其組織對於教育訓練會有較大的信心，並得到較為良好的教育訓練成效。

二、英國 IIP(Investors in People , IIP)的架構及精神

英國教育及技能部自西元 1990 年代，為因應歐盟市場整合及工會組織的壓力，以提昇英國的國家競爭力，開始試行國家級標準的人才投資認可制度(Investors in People , IIP)。該制度將各行各業或各種規模的組織、學校或培訓機構皆納入認可範圍，顯示適用範圍廣泛且相當具有彈性；IIP 是一套為提升組織績效所發展的人力培訓認證系統，依其指標項目可展現訓練的計畫、執行、查核等步驟的核心價值，其認證制度的精神，極為注重企業對於員工的承諾，以及凝聚員工對於組織的向心力。其主要目的在於協助與確認企業具有達成其營運績效目標要求的產品與服務，是一種鼓勵組織透過有系統地連結人才投資與員工發展及企業營運目標，以改善組織績效的一種人力資源發展的認可制度。英國 IIP 公司每五年會針對該標準進行重新審查，於 2004 年 11 月完成最新版標準，該標準強調員工參與、發展管理與領導的能力及評估過程，且提供一個事業規劃圈架構，有益於協助組織有所遵循的方向，以便提昇企業競爭力(謝杏慧，2004)。通過英國 IIP 認可的組織，顯示具有「提升企業形象與獲利能力、增加顧客滿意度、組織具有明確與共享的願景、提升組織內部成員溝通與團隊合作及激勵的效果、增進團隊工作績效、提升組織及員工的生產力與競爭力、提升員工的能力，能彈性應變新技術與客戶

(12)

的需求、具明確的員工績效評估指標、明確評估出投資員工的績效、強化對員工個人的課責、降低員工離職率、組織能有效協助新進或轉調任員工以回應變遷的環境」..等十二項效益(謝杏慧,2004;黃治國,2009;林漢明,2010)。而林文燦(2009)指出，英國 IIP 強調以「改善組織績效表現」為核心訴求，依循計畫(Plan)、執行(Do)、檢討(Review) 3 項原則並發展 10 項對應的指標。而國內其他學者(黃世忠,2004；黃茂夫,2005；左永安,2007)亦運用 PDCA (Plan-Do-Check-Action) 管理循環進行彼此間的關聯，茲分別闡述如表 2.3.1：表 2.3.1：管理循環與對應指標一覽表管理循環定義對應指標計畫(Plan) 發展組織改善績效的策略。林文燦(2009) 1.企業策略(business strategy)：組織已明確擬定一套大家都已充分了解的組織表現改善策略。

2.學習與發展策略(learning & development strategy)

：組織已擬定一套有助於達成組織目標的員工學習發展方案。

3.人員管理策略(people management strategy)：組織已擬定一套確保員工具公平發展機會的人力資源管理策略。

4.領導與發展策略(leadership& development strategy) ：組織明確界定出經理人應具備有效帶領、管理、發展員工人力的能力。分析與確認培訓需求 (黃世忠,2004 ；左永安,2007) 1.定義現有與期望的績效落差。 2.定義訓練需求與需要訓練的對象。 3.紀錄訓練需求。執行(Do) 組織為改善績效所採取的行動。林文燦(2009) 1.管理效能(management effectiveness)：經理人能有效帶領、管理、發展員工人力。

2.認知與獎賞(recognition & reward)：組織能辨識並肯定員工對組織的貢獻。

3.參與與授權(involvement & empowerment)：

組織透過員工參與決策來鼓勵其建立工作角色上的自主性與責任感。

(13)

習與發展。培訓設計與規劃 (黃世忠,2004 ；左永安,2007) 1.找出相關的訓練規範及列出具體限制。 2.選擇訓練方式的準則及適當的途徑。 3.制訂訓練計畫的內容，如訓練目標、學員、訓練教材等。 4.選擇合適的訓練提供者。檢討 (Review) 組織績效的影響評估林文燦(2009) 1.績效評估(performance measurement)：組織對員工的投資能改善組織的績效表現。 2.持續改善(continuous improvement)：組織能持續透過對員工的管理與發展來改善組織的績效表現。查核 Check 提供具體之培訓 (黃茂夫,2005 ；左永安,2007) 1.人才培訓機構展開搜尋潛在內、外部訓練服務或產品的供給。 2.購買適合需求的訓練產品並以正式簽訂合約方式確保雙方權利。 3.達成相對應的產品或服務品質。 4.監控訓練傳授與接收的品質。行動 (Action) 評估培訓結果與回饋 (黃世忠，2004) (黃茂夫,2005) 訓練者的成效展現於績效的提升或卓越，並予以長期的觀察方以驗證績效的持續性。確保人才培訓機構之績效，以提昇訓練成果之有效性。資料來源：本研究整理盧信傳(2008）指出，IIP 的認證制度主要著重在企業對員工的承諾，特點為凝聚員工共識，對組織變革助益大，但是驗證的主觀性強，故驗證人員的訓練與素質極為重要，相對於 IIP 而言，ISO 10015 較著重標準化流程以及文件化系統，是較為客觀的教育訓練認證制度。

三、台灣訓練品質管理系統 (Taiwan TrainQuali System, TTQS)

(14)

人才培育與發展，人力資源已成為組織中重要資產與企業永續經營及發展的必要因素，人力資本的提升更成為影響企業核心能力與競爭優勢的重要關鍵。行政院勞委會職訓局為開發建立國家訓練品質保證系統，以適行於國內企業、組織之訓練管理流程，提升人力培訓的品質與績效，強化勞動生產力與提升國家競爭力，並與國際接軌的前提下，參考運用瑞士 ISO 10015 訓練品質管理標準、英國 IIP(Investors in People , IIP) 人才投資方案、澳洲積極性職業訓練政策.等的架構及精神，建立台灣訓練品質系統(Taiwan TrainQuali System,TTQS)，並於 2005 年規劃推動「TTQS

訓練品質計分卡」，明訂訓練之計畫（Plan）、設計（Design）、執行（Do）、

查核（Review）、成果（Outcome）的管理迴圈，提供國內企業組織進行訓練管理的檢視，及評量訓練計畫實施內容、流程與結果的品質及辦訓能力與績效的管理工具，目標在以提升訓練品質，期能透過訓練品質系統之建立，引導事業單位、訓練機構與勞工團體建立標準化之辦訓系統，以促進訓練計畫規劃與執行，使組織及個人職涯發展目標緊密結合，提升組織績效，並增進勞工就業能力(行政院勞工委員會網站)。此系統並與「產業人才投資方案」、「協助企業人力資源提升計畫」(個別型、聯合型) 連結，並做為補助訓練經費之評核依據。林文燦、孔慶瑜、林麗玲(2009）指出，「TTQS 訓練品質計分卡」，作為訓練品質與績效的評量及管理工具，藉以促進有效的國家人力資本投資、提升人力品質競爭力，厚實職業訓練品質績效，其內容包含 PDDRO 五構面，構成一個訓練迴圈(如圖 2.3.2)，而每一個階段的輸出都將為下一個階段提供輸入，是一個循環系統。對於訓練成效評估的方式，以 Kirkpatrick（1979）所提出的反應、學習、行為及成果等四個評估層次，廣為學者所接受與運用作為測定受訓者個人之受訓結果評估基準（陳玉琳，2008）。TTQS 參考其立論基礎，區分為 L1:反應層次：為檢測學員的反應，主要在檢測學員整體訓練課程滿意度，所採取方式為問卷調查及面談；L2:學習層次：為檢測學員學習

(15)

程度、了解學員是否認知課程所要傳達之知識，採取之方式為訓練前後測試、課中問問題或要求示範；L3:工作行為層次：學員應用情形，即檢測學員是否能將所學實際運用在工作、生活中，採取之方式為訓練後抽查了解學員在工作中的應用狀況、行動計畫的執行；L4:績效層次：成果與影響，即檢視學員透過學習之實際運用，是否有助於經營績效之提升，採取之方式為追蹤個人行為改變及工作的成效、成果競賽與發表會。圖 2.3.2：TTQS 之 PDDRO 五大構面體系圖資料來源：林文燦、孔慶瑜、林麗玲（2009）。IIP、ISO10015 與 TTQS 差異分析。品質月刊．45 卷 4 期。 2009 年 4 月。完整的訓練制度可使訓練品質獲得確保，並增進訓練之績效，訓練品質系統設計與系統化教學設計注重過程中每個因素間彼此相互依存與影響；每一個步驟皆須與階段性目標相關聯，依照先後次序來實施，以達到教學目標（梁雅琇，2007）。吳進輝（2008）認為，TTQS 是一套從監控 (Monitoring Training Process) 1.界定培訓需求

(defining training needs)

2.培訓設計與規劃 (design and plan training)

3.培訓的提供

(providing for training) 4.培訓結果評估

(evaluate training outcomes)

(16)

策略性思考訓練績效的標竿式計分卡；其特色有整體性、符合性、一致性及持續性。林文燦、廖文志、李季芳、鄭弼文、孔慶瑜(2009)指出：TTQS

之計畫（Plan）、設計（Design）、執行（Do）、查核（Review）、成果（Outcome）

五個階段的管理迴圈，係以多元面向的品質要求為職業訓練之行動基準，實現其管理目的，TTQS 訓練品質計分卡之內涵如表 2.3.2。表 2.3.2：TTQS 訓練品質計分卡構面內涵訓練品質計分卡計畫(Plan) 1.明確性 2.連接性 3.系統性 4.能力設計(Design) 1.訓練方案的系統設計 2.利益關係人的過程參與 3.訓練需求的導向 4.培訓產品與服務 5.購買程序的規格化執行(Do) 1.訓練內涵按設計執行的落實程度 2.訓練紀錄與管理之系統化（資訊化）程度查核(Review) 1.定期性執行評估與綜合分析 2.全程監控與異常處理成果(Outcome) 1.訓練成果評估的等級（多元性）和完整性 2.訓練系統的一般性功能（多元回饋，以利訓練之持續改善）林文燦、廖文志、李季芳、鄭弼文、孔慶瑜(2009)依據訓練品質計分卡之內涵，指出：在計畫(Plan)階段，需注重訓練規劃內涵與組織營運發展目標之關連性，強調訓練目標之明確性，訓練任務之具體揭露，並應公開揭示於工作職場使員工知悉；在設計(Design)階段，須注重訓練設計與組織目標之關聯度，能連結組織職能落差分析且重視訓練方案之整體規劃方式；在執行(Do)階段，須注重訓練資料之分析與建檔，對於訓練流程相關文件或記錄的建置有可稽核之文件檔案於資料庫，且強調訓練執行落實度及系統化管理之程度；在查核(Review)階段，須注重訓練的定期性分析及強調全程監控與即時異常處理之機制，並以確認其在 PDDRO 程序迴圈的每一流程階段，其「執行落實度」、「異常校正」、「持續改善」之作為與有效性，為其查核評鑑之重點；在成果(Outcome)階段，須注重訓練成果評估之等程序與評估的完整性和訓練之持續改善程度；顯示台

(17)

灣訓練品質管理系統之 PDDRO 五項管理迴圈中，彼此緊密環環相扣。曹淑玉(2009)研究發現：所有階層的人員應該被培訓使組織在快速變遷的市場中提供員工必要品質的產品以滿足顧客和不斷增加的需求，以及導入訓練品質管理系統最重要之影響因素為「高層的認同」、「利益關係人支持」。陳玉琳(2008)探討導入 TTQS 之關鍵成功因素是高階主管的支持與決心及全員參與和認同。黃詩宜(2009)研究企業導入 TTQS 訓練品質系統之影響關鍵成功因素分別為：高階主管的支持與決心、團隊成員對人資專業執行能力、訓練需求與組織績效之連結、訓練成果能顯示組織績效之提升、專案成員具備溝通協調能力、及訓練前擬訂員工的學習與行動計畫等六項。童煥彩(2009)認為企業導入 TTQS 後對經營績效的關鍵因素為高階主管的支持、政府資源的運用、全體員工的共同參與、提升資訊系統的使用。黃詩宜(2009)指出，台灣訓練品質系統（TTQS）主要在於協助提升人才教育訓練品質專業能力，強化企業體質，以有效促進國家人力資本投資，提升人力資源競爭力，進而提升國家全球化競爭力。林四海(2012) 研究發現，企業導入 TTQS 訓練品質系統影響評核成功之關鍵因素分別為：高階主管的支持與決心、訂定明確的訓練目標與需求的計畫、連結企業組織績效、企業有持續改善的作為等四項關鍵因素並提出 12 項具體作法，分別為：展現高階主管對訓練的支持、明確的訓練政策與承諾、編制訓練專責人員以落實訓練成效檢討及高階主管能親自主持並追蹤訓練成效、明確經營目標(KPI)與職能落差分析、落實訓練需求調查規劃年度教育訓練課程、量化訓練目標，訂立訓練獎勵辦法彰顯訓練成效、建立完整的職能證照制度、建立多元化訓練成果評估機制、訓練成果評估宜與薪酬及考核或升遷連結、落實課後檢討且書面紀錄應能展現學員建議與回饋、建立定期性訓練檢討機制並追蹤訓練成效與持續改善、建立訓練專案結案報告以作為未來辦訓改進的參考。郭玉嬋(2012)研究發現，

(18)

企業若能提高在規劃構面執行的完整性，則能夠有效提升受訓員工的工作成效、訓練的組織擴散效果、以及其他特殊訓練績效；若能提高設計、執行與查核等構面執行的完整性，則對企業整體之訓練成效，皆能有效提升。洪士立(2012)依據職業訓練局的資料指出，TTQS 強調每一訓練單位，進行訓練計畫(Plan)時必須有明確的訓練計畫型態；同時執行程序與內涵皆須依循既定的系統設計(Design)，且需落實的執行(Do)，訓練計畫實施過程中至計畫完成後，皆能呈現量化的資料以做查核(Review)，尤其最後的成果(Outcome)必須以多元且完整方式進行評估，以作為提供下次訓練的參考及改進方案，進而制訂完整的教育訓練計畫，以符合 PDCA 持續改善的管理精神。陳林素霞(2013)認為利用科技化工具知識管理系統來輔助企業導入 TTQS，提升訓練品質，對整體推動 TTQS 訓練品質系統是有所助益的，且對國家整體競爭力相對提升。 TTQS 之基本精神與 ISO15001 精神相同，均在於「說、寫、做」一致性，而 TTQS 的基準評量架構，是由 PDDRO 五個階段十九個訓練品質計分項目所組成，每一個階段皆有明確的評核指標項目及相關佐証書面資料項目，事實上，台灣訓練品質系統是一套經過設計的管理活動過程，並透過 PDDRO 的流程，連結個人對組織目標的追求與績效表現的提升。職訓局訂定 TTQS 10 年發展歷程與規劃，由起步階段(2005-2009 年)、成長階段(2010-2012 年)進入起飛階段(2013-2015 年)，除積極擴大 TTQS 應用範圍，並研訂效期及開辦國家訓練品質獎，為提升 TTQS 品牌及價值而努力，已成為企業持續修正與改善訓練品質管理制度之參考，及辦訓能力之保證，並持續朝促進提升社會勞動力素質與國家競爭力的目標邁進，更為評量人才培訓的補助機制及提升與落實職業訓練的品質績效。依據職訓局 2012 年修訂之 TTQS 訓練品質評核表之內容如表 2.3.3：附件七

(19)

表 2.3.3：TTQS 訓練品質評核表-企業機構版項目評核指標項目列舉適當佐證資料項目計畫 (Plan) 明確性 1. 組織願景/使命/策略的揭露及目標與需求的訂定 1.組織願景、使命、策略之揭露。 2.展現組織策略及未來發展方向。 3.展現組織年度工作計畫及相關行動方案。 4.展現組織年度訓練發展方向。 2.明確的訓練政策與目標以及高階主管對訓練的承諾與參與 1.依照組織情境與特性訂有明確的訓練政策，並適當揭露給員工知悉。 2.展現高階主管對於訓練之承諾與參與。 3.展現組織年度訓練目標及訓練重點。 3.明確的 PDDRO 訓練體系與明確的核心訓練類別 1.展示完整之教育訓練體系規劃。 2.此體系適當反映訓練發展重點及核心能力。系統性 4.訓練品質管理的系統化文件資料 1.展示文件(如：訓練手冊、訓練體系圖表、程序或辦法等相關文件)以說明組織如何運作 TTQS 管理系統。 2.展示此文件如何核准、公告、更新、保存紀錄。連結性 5.訓練規劃與經營目標達成的連結性 1.說明如何連結組織需求與訓練發展方向。 2.展現如何連結訓練發展方向與訓練行動計畫及 (策略性)重點課程。能力 6. 訓練單位與部門主管訓練發展能力與責任部門主管包含事業部、利潤中心及功能性 ( 研發、財務、行銷、業務、人資與其他等)部門主管 1.展現訓練單位有適當的分工及人員有足夠的訓練相關職能。 2.展現部門主管對人員發展之責任且具備適當的人員發展能力。設計 (Design) 7.訓練需求相關的職能分析與應用 1.展現課程設計過程中有進行適當的職能落差分析。 2.展現職能分析之方法及紀錄。

(20)

表 2.3.3：TTQS 訓練品質評核表-企業機構版(續一) 8.訓練方案的系統設計 1.展現訓練發展課程規劃時，有適當的訓練課程設計流程。 2.展現適當的訓練方案產出，如訓練目標、訓練方法、課程時程安排、師資遴選、學員遴選條件、訓練教材、設施與環境、訓練評估方法…。項目評核指標項目列舉適當佐證資料項目設計 (Design) 9.利益關係人的參與過程可能之主要利益關係人，如：受訓學員、客戶、部門主管、訓練部門人員、高階主管、講師或專家等。 1.展現課程規劃流程，利益關係人有適當參與課程設計與審查。 2.展現利益關係人參與課程設計與審查有適當之紀錄。 10.訓練產品或服務的採購程序及甄選標準 1.展現課程設計時，有適當的流程進行師資(含內部講師)、教材或合格廠商評估選擇。 2.流程應有適當辦法進行評估、採購、簽約及後續管理作業。 11.訓練與目標需求的結合展現課程之設計產出符合訓練目標與訓練需求。執行(Do) 12.訓練內涵按計畫執行的程度 12a 依據訓練目標遴選學員切合性 _{1.展現學員遴選條件及資格標準切合訓練目標} 需求。 2.展現教材評選作業流程與訓練目標之切合性。 3.展現課程講師遴選作業流程與訓練目標之切合性。 4.展現教學方法與訓練目標之切合性。 5.展現合適之教學環境與相關設備，並有定期維護記錄。 12b 依據訓練目標選擇教材切合性 12c 依據訓練目標遴選師資切合性 12d 依據訓練目標選擇教學方法切合性 12e 依據課程目標選擇教學環境與設備 13.學習成果的移轉與運用展現適當機制與安排，促進受訓學員將課程所學運用於工作，或展現適當的獎勵、懲罰措施，促進訓練達個人、小組團隊及組織績效改善之成果。 14.訓練資料分類及建檔與管理資訊系統化 1.展現訓練流程相關文件有適當系統化紀錄，並有分析與運用記錄。 2.對訓練流程相關文件或記錄有適當的保存及建檔。查核 (Review) 15.評估報告與定期性綜合分析 1.展現定期的課後檢討紀錄及適當的審查檢討改善機制。

(21)

表 2.3.3：TTQS 訓練品質評核表-企業機構版(續二) 資料來源：行政院勞委會職訓局 2012 年版 TTQS 評核指標項目 2.課後檢討紀錄應展現學員建議與回饋、訓練需求、訓練目標、訓練方法等之檢討。 16.監控與異常矯正處理 1.展現整體訓練過程中，有持續監控且符合程序要求，並彙整結果進行定期(年度)審查。 2.建立適當的程序辦法，訓練流程異常時，應有紀錄及因應措施，必要時採取適當矯正措施防止再發。項目評核指標項目列舉適當佐證資料項目成果 (Outcome) 17. 訓練成果評估的多元性和完整性 17a 反應評估 0 分未執行。 1 分執行滿意度調查。 2 分分析與回饋運用在下次之課程規劃之參考依據。 17b 學習評估 0 分未執行。 1 分執行考試或實作評量。 2 分依以上結果納入結案報告中，並對課程評量及學員建議進行檢討。 17c 行為評估 0 分未執行。 1 分執行課後行動計畫評估。 2 分有評估機制且有執行。 3 分評估機制及執行確實且有績效。 17d 成果評估 0 分未執行。 1 分評估訓練成效是否達成組織或工作之需求。 2 分有評估機制且有執行。 3 分評估機制及執行確實且有績效。 18.高階主管對於訓練發展的認知與感受評分標準： 1 分高階主管認為訓練有少許的改善功效。 2 分高階主管認為訓練有ㄧ定的改善功效。 3 分高階主管認為訓練有達成人員能力提升(請填附表)。 4 分高階主管認為訓練有達組織績效改善(請填附表)。 5 分高階主管認為訓練有創造特殊績效或擴散效果(請填附表)。 19.訓練成果評分標準： 1 分有初步成果，但沒有具體的佐證資料。 2 分有初步成果，且有部分佐證資料。 3 分個人績效改善成果(請填附表)。 4 分部門績效改善成果(請填附表)。 5 分組織績效改善成果，特殊績效(請填附表)。

(22)

附表：表 2.3.3：TTQS 訓練品質評核表-企業機構版(續三) 資料來源：行政院勞委會職訓局 2012 年版 TTQS 評核指標項目廖文志,陳玉琳,張惠雯,陳博鍊,劉家孟(2010)建議，營管理者欲導入 TTQS 系統，可根據 TTQS 精神，做為策略性訓練體系之參考方針，負責教育訓練業務相關人員，應與高階主管及相關學員充分溝通協調，將教育訓練與員工職能發展及升遷制度相互結合，以提升教育訓練成效；同時，宜針對企業目前的教育訓練發展基礎，訂定導入 TTQS 之合理目標。 第四節 TTQS 對企業組織績效的影響 自行政院勞工委員會職業訓練局於 2005 年開始推動台灣訓練品質管理系統 (Taiwan TrainQuali System, TTQS)以來，國內眾多學者持續進行探討，經實證研究結果顯示，導入 TTQS 所建構之計畫（Plan）、設計（Design）、執行（Do）、查核（Review）、成果（Outcome）五個階段的管理迴圈，對企業的訓練品質及績效有相當正面的影響。黃明怡(2007) 認為推動 TTQS 可使得企業建立標準化流程與提升教育訓練品質，而且對 PDDRO 訓練迴圈增進組織訓練方案品質與認同及對國家人才培訓機制具有貢獻。吳宜芳(2008)研究顯示，企業導入 TTQS 後，其整體改善成效與企業核心能力、整體組織績效、非財務績效皆呈顯著正向相關，亦對企業核心能力、非財務績效及整體組織績效具顯著正向預測力。陳玉琳(2008）認為企業導入國家訓練品質系統（TTQS）能有效提升品質能力與降低成本。張麗敏(2008)研究顯示企業導入國家訓練品質系統（TTQS）項目(可列舉單項或複項) 指標 18 列舉適當佐證資料指標 19 列舉適當佐證資料系統及流程面自行闡述自行闡述學習技能面自行闡述自行闡述市場及顧客價值創新面自行闡述自行闡述財務面自行闡述自行闡述社會面自行闡述自行闡述

(23)

具顯著正向提升組織效益。曹淑玉(2009)研究結果顯示，企業導入國家訓練品質系統（TTQS）可使員工訓練更趨完善並強化企業體質，進而使企業更具競爭優勢。童煥彩(2009)研究指出，導入 TTQS 之動機因素與經營績效呈顯著相關。吳思達、王湧泉與劉彥慧(2010）研究發現企業導入國家訓練品質系統（TTQS）對組織之效益有正向的影響。陳偉明(2010) 指出企業導入國家訓練品質系統（TTQS）對組織績效及人力資本均有正向關係。洪金鳳(2010)以 2010 年訓練品質系統實施計畫之 210 家已公開上市上櫃的 TTQS 受評單位為研究樣本對象，探討訓練品質與企業績效之關聯性，發現：一、企業 2010 年訓練品質分數高至低，依序為計畫（Plan）、執行（Do）、結果（Outcome）查核（Review）及設計（Design），與 2007 年 TTQS 評核結果相同，二、企業的組織規模對企業訓練品質有顯著差異。三、區域別對企業訓練品質有顯著差異。四、服務業訓練品質系統（TTQS）之計劃（Plan）、設計（Design）、執行（Do）、查核（Review）及成果（Outcome）與企業績效變項之 2010 EPS 呈顯著正相關。五、服務業訓練品質系統（TTQS）之計劃（Plan）、設計（Design）及成果（Outcome）與企業績效變項之 2010 員工生產力呈顯著相關。六、服務業訓練品質系統之計劃（Plan）對員工生產力具顯著影響。七、製造業之訓練品質系統與企業績效皆不具顯著相關及影響力。蔡宜君(2011)研究結果顯示，TTQS 導入美容休閒產業，可有效改善提升此產業之運作效率。陳威世(2011) 研究證實，導入 TTQS 可提升訓練機構競爭力與品質持續改善，並對於達成單位目標與財務面、學習技能面、系統流程面及社會面（顧客面）等皆獲得改善，並使教育訓練品質可獲一定水準提升。薛凱藝(2011)研究顯示，導入 TTQS 之產業對於該計畫系統呈正面之看法，且認為導入後可增加公司之經營績效並能改善內部之管理架構，且可提升公司企業形象等效益，同時又可增加員工之學習成長能力及對於員工訓練投資的增

(24)

加，達成雙贏的目的。洪金鳳、蔡錫濤(2011)研究指出：服務業之組織規模對企業訓練品質有顯著的正向關係、服務業訓練品質與員工生產力有顯著正相關、服務業訓練品質之計畫(Plan)、設計(Design)、執行(Do)及成果(Outcome) 分別與員工生產力有顯著正相關、服務業訓練品質對員工生產力有預測作用、服務業訓練品質之計畫(Plan)對員工生產力有預測作用。林洋彬(2012)的研究指出，建置 TTQS 及導入的參考架構對於達成單位目標與財務面、學習技能面、系統流程面及社會面皆能獲得改善，並能提升教育訓練品質的水準。黃健哲,林英明,林耀東,黃玉菁(2011)指出，教學設計內容若能符合 TTQS 訓練品質系統中的訓練方案的系統設計，則有助提升教學觀摩會的成效與評估。蔡鈞亦(2013)研究指出，企業訓練管理制度之改善程度受 TTQS 評核分數對訓練成效之改善程度有顯著的正向關係、訓練成效之改善程度對組織績效之改善程度有顯著的正向關係、訓練成效之改善程度在企業訓練管理制度改善程度受 TTQS 評核分數與組織績效之改善程度間具有完全中介效果。汪耀華、黃仲毅、朱子斌、李隆盛(2012)的研究結論之ㄧ，說明當教育訓練提升員工自身能力，使其能充份處理面對的環境，員工滿意度會提高。江增常(2013)研究指出，企業在導入 TTQS 後，對「訓練績效」有正相關，有助於訓練績效改善。對「訓練遷移」有高度正相關，有助於學習者將所學應用在工作上，並獲得肯定。對「學習動機」有中度正相關，有助於學習者學習意願，樂於參與訓練，有助「訓練遷移」，並對訓練績效產生中介效果。能提高學習者學習意願，但「學習動機」對「訓練績效」不會產生影響。提高學習者「學習動機」，對「訓練績效」並沒有產生中介效果，不同的「產業別」與「組織規模」大小，對「訓練績效」沒有差異。獲得 TTQS 獎牌與企業設置專責 HRD 人員，對「訓練績效」有顯著差異。張詠仁(2013) 指出，TTQS 評核等級對組織績效具顯著正向影響，且在組織動態能力與組織績效間具有完全中介效果。

(25)

第三章研究方法

第一節研究架構 本研究依據 TTQS 評核指標，自變項包括計畫（Plan）、設計（Design）、執行（Do）查核（Check）四個構面，依變項為成果（Outcome）構面作測量；人口學統計變項則有醫院層級、醫院權屬別、設立年數、床數、專任員工數等五項(如圖一)。圖 3.1.1：研究架構 第二節研究假設 依據本研究的目的與架構，將歸納研究假設如下： H1：人口統計變項對計畫（Plan）、設計（Design）、執行（Do）、查核（Review）、成果（Outcome）之各構面的認知程度有顯著差異。

H2：計畫（Plan）、設計（Design）、執行（Do）、查核（Review）、成

果（Outcome）各構面間有顯著正相關。 TTQS 評核指標感受計畫（Plan）設計（Design）執行（Do）查核（Review）人口學變項醫院層級、醫院權屬別、設立年數、病床數、專任員工數 TTQS 評核指標感受成果（Outcome）： -系統及流程面 -學習技能面 -市場及顧客價值創新面 -財務面 -社會面

(26)

H3：自變項之計畫（Plan）、設計（Design）、執行（Do）、查核（Review）四構面對依變項之成果（Outcome）構面及其變項間有顯著影響力。 第三節研究變項與操作型定義

依據行政院勞工委員會職業訓練局開發之訓練規劃（Plan）、設計

（Design）、執行（Do）、查核（Review）、成果（Outcome）評估等階段的台灣訓練品質系統（Taiwan Train Quali System，TTQS）之訓練管理迴圈及訓練管理系統，林文燦、廖文志、李季芳、鄭弼文、孔慶瑜(2009) 指出其內涵如下：計畫(Plan)：重視明確性、連接性、系統性與能力，即關注訓練規劃與企業營運發展目標之關連性以及訓練體系之操作力。設計(Design)：著重訓練方案之系統化設計（含利益關係人之參與、與需求之結合度、遴選課程標準、採購標準程序）。執行(Do)：強調訓練執行之落實度、訓練紀錄與管理之系統化程度。查核(Review)著重訓練的定期性執行分析、全程監控與異常處理。成果(Outcome)：著重訓練成果評估之等級與完整性、及訓練之持續改善。並根據圖 3.1.1 所示之研究架構，將架構中各項變項之操作型定義如下：一、研究變項 (一) 自變項 1.計畫（Plan） 2.設計（Design） 3.執行（Do） 4.查核（Review）

(27)

(二) 依變項 1.成果（Outcome） 1.1 系統及流程面 1.2 學習技能面 1.3 市場及顧客價值創新面 1.4 財務面 1.5 社會面 (三)分層變項 1.醫院層級：區分為醫院層級、醫學中心、區域醫院、地區(教學)醫院三類。 2.醫院權屬別：區分為公署市立、軍、榮醫院，宗教醫院，財團法人，社團法人(私人)醫院四類。 3.設立年數：區分為 20 年（含）以下、21-40 年、41-60 年、60 年（含）以上四類。 4.病床數：區分為 250 床（含）以下、251-500 床、.501-750 床、 751 床（含）以上四類。 5.專任員工數：區分為 400 人（含）以下、401-800 人、801-1200 人、1201 人（含）以上四類。並將 PDDRO 之研究變項及人口學統計變項分述如表 3.3.1 表 3.3.1：研究變項與操作型定義研究變項操作型定義變項屬性 (一)自變項 1.計畫（Plan）（區間尺度）分立變項 2.設計（Design）（區間尺度）分立變項 3.執行（Do）（區間尺度）分立變項 4.查核（Review）（區間尺度）分立變項

(28)

(二)依變項 1.成果（Outcome） 1.1 系統及流程面 1.2 學習技能面 1.3 市場及顧客價值創新面 1.4 財務面 1.5 社會面（區間尺度）分立變項 (三)分層變項 1.醫院層級（名目尺度）分立變項 2.醫院權屬別（名目尺度）分立變項 3.設立年數（區間尺度）連續變項 4.病床數（區間尺度）連續變項 5.專任員工數（區間尺度）連續變項 第四節問卷設計

本研究問卷係依據台灣訓練品質系統（Taiwan Train Quali System，

TTQS）管理循環之計畫（Plan）、設計（Design）、執行（Do）、查核（Review）、成果（Outcome），且係行政院勞委會職訓局 2012 年版進行 TTQS 評核之十九題評核表內容而設計，另外再增列人口統計學變項之醫院層級、醫院權屬別、設立年數、病床數、專任員工數等五個變項。上述計畫（Plan）、設計（Design）、執行（Do）、查核（Review）、成果（Outcome）各構面，以五點李克特尺度（Likert scale）來衡量。按其題意從「非常同意」到「非常不同意」分別給予 5、4、3、2、1 之評分。本問卷共分成二部份，其內容如表 3.4.1：

(29)

表 3.4.1：TTQS 評核表問卷結構變項名稱資料類型問卷題號第一部份 _{1.計畫（Plan）} 區間尺度 1-6 2.設計（Design）區間尺度 7-11 3.執行（Do）區間尺度 12-14 4.查核（Review）區間尺度 15-16 5.成果（Outcome）區間尺度 17-19 表 3.4.2：人口統計學量表問卷結構變項名稱資料類型問卷題號第二部份 _{1.醫院層級} _{（名目尺度） 1} 2.醫院權屬別（名目尺度） 2 3.設立年數（區間尺度） 3 4.病床數（區間尺度） 4 5.專任員工數（區間尺度） 5 第五節信度與效度檢定 一、效度檢定

本研究問卷係參考台灣訓練品質系統（Taiwan Train Quali

System，TTQS）之 PDDRO 管理循環，且為行政院勞委會職訓局 TTQS 之 2012 年版評核項目，基本上已具專家效度。二、信度檢定 Cuieford（1965）提出 α>0.7 算是具備高信度；α<0.35 為低信度，需予以拒絕。本研究之標準取Cronbach α>0.7。本研究依據台灣訓練品質系統之評核表，並請醫院實務工作者 30 位分別進行前、後測。問卷回收後即進行Cronbach`s α 分析，在各衡量變數構面中之信度均大於 0.7(表一)，顯示本研究之各構面因素的信度是可以被接受的。

(30)

表 3.5.1：訓練品質系統量表各變項之信度值量表構面 Cronbach`s α 訓練品質系統計畫 .886 設計 .890 執行 .901 查核 .805 成果 .900 第六節研究對象與統計方法 一、研究對象本研究以衛生署登記尚在營運醫院調查約 520 家醫院負責教育訓練的主管為研究對象，採郵寄方式進行問卷調查。共郵寄 520 份，回收 有效問卷 209 份問卷，有效回收率達 40.2%。 二、統計方法

本研究採用台灣訓練品質系統(Taiwan TrainQuali System, TTQS)之評核表作為問卷設計，採 SPSS for Windows 19.0 版進行問卷資料統計分析。資料分析方法包括描述性統計與推論性統計。在描述性統計：針對研究對象之人口學變項進行基本資料之彙整與分析。而在推論性統計分析包含 T 檢定、單因子變異分析、Pearson 相關性分析及迴歸分析。本研究採用 SPSS for Windows 19.0 統計軟體進行資料分析，使用的統計方法如下：

(一)敘述統計（Descriptive Statistics Analysis）：對於樣本屬性的特徵，

本研究採敘述性統計分析，藉以了解變項的次數、百分比的分布狀況，以探究其實際情況。

(二)單因子變異數分析(one-way ANOVA)：以了解人口統計學變項是否造成設計 Plan）、設計（Design）、執行（Do）、查核（Review）、成果

(31)

（Outcome）等變項之認知程度有顯著差異，若有顯著差異的構面，再進行 Scheffe’s 事後檢定。

(三)相關性分析（Correlation Analysis）：本研究運用Pearson積差相關

分析探討計畫（Plan）、設計（Design）、執行（Do）、查核（Review）、成果評估（Outcome）等管理迴圈之十九項評核指標的實際感受各構面間的相關性分析。

(四)逐步迴歸分析（Stepwise Regression Analysis）：利用迴歸分析探

討人口學變項對計畫（Plan）、設計（Design）、執行（Do）、查核（Review）、

(32)

第四章研究結果

第一節樣本人口學統計變項分析 本研究針對有效問卷之樣本進行人口學統計變項統計分析，發現醫院層級以地區(教學)醫院居多佔 56.0%、醫院權屬別以社團(私人)醫院居多佔 46.4%、設立年數以 21-40 年居多佔 34.0%、醫院床數以 250 床以下居多佔 45.0%、員工數以 400 人以下居多佔 52.6%、性別以女性居多佔 65.1%、年齡以 41~50 歲最多佔 41.6%、現職年資以 5 年(含) 以下以下最多佔 32.5%，教育程度以大學最多佔 56.0%(如表二)。表 4.1.1：樣本人口統計變項分析 (n=209) 項目次數百分比(%) 累積百分比(%) 醫院層級醫學中心 18 8.6 8.6 區域醫院 74 35.4 44.0 地區(教學)醫院 117 56.0 100.0 醫院權屬別公署市立、軍、榮醫院 36 17.2 17.2 宗教醫院 22 10.5 27.8 財團法人 54 25.8 53.6 社團(私人)醫院 97 46.4 100.0 設立年數 20 年以下 60 28.7 28.7 21-40 年 71 34.0 62.7 41-60 年 54 25.8 88.5 60 年以上 24 11.5 100.0 病床數 250 床以下 94 45.0 45.0 251-500 床 39 18.7 63.6 501-750 床 36 17.2 80.9 751 床以上 40 19.1 100.0 專任員工數 400 人以下 110 52.6 52.6 401-800 人 24 11.5 64.1 801-1200 人 34 16.3 80.4 1201 人以上 41 19.6 100.0

(33)

第二節 TTQS 各構面的認知程度 為了解醫療機構辦理教育訓練運用 TTQS 之 PDDRO 管理迴圈項目的認知程度，依據本研究針對 TTQS 之計畫（Plan）、設計（Design）、執行（Do）、查核（Review）、成果（Outcome）各構面之評核項目進行平均數之探討，發現 PDDRO 五構面的平均數以計畫（Plan）構面認知程度最高(3.66)，成果（Outcome）構面認知程度最低(3.40)；整體十九項評核項目以計畫（Plan）構面之「依組織願景/使命/策略的揭露及目標與需求的訂定」的認知程度最高(3.83)，以成果（Outcome）構面之「訓練成果」的認知程度最低(3.35)；而各構面之評核項目，在計畫（Plan）方面，以「依組織願景/使命/策略的揭露及目標與需求的訂定」的認知程度最高(3.83)、「明確的 PDDRO 訓練體系與明確的核心訓練類別」的認知程度最低(3.55)；在設計（Design）方面，以「訓練與目標需求的結合」的認知程度最高(3.63)、「訓練產品或服務的採購程序及甄選標準」的認知程度最低(3.38)；在執行（Do）方面，以「依據訓練目標選擇教學方法切合性」的認知程度最高(3.75)、「學習成果的移轉與運用」認知程度最低(3.44)；在查核（Review）方面，以「評估報告與定期性綜合分析」的認知程度最高(3.41)、「監控與異常矯正處理」的認知程度最低(3.39)；在成果（Outcome）方面，以「學習評估」的認知程度最高(3.58)、「訓練成果」的認知程度最低(3.35)；另成果構面所增列之系統及流程面、學習技能面、市場及顧客價值創新面、財務面、社會面等五項，以「有助於提升員工的學習技能面」的認知程度最高(3.74)、「有助於提升本院財務 面」的認知程度最低(3.14)。 (如表 4.2.1) 表 4.2.1：TTQS 各構面的認知程度 (n=209) TTQS評核項目平均數標準差細項構面 1.依組織願景/使命/策略的揭露及目標與需求的訂定 3.83 ◎* .771 2.明確的訓練政策與目標以及高階主管對訓練的承諾與參與 3.75 .764

(34)

3.明確的PDDRO訓練體系與明確的核心訓練類別 3.55△ .752 4.訓練品質管理的系統化文件資料 3.58 .710 5.訓練規劃與經營目標達成的連結性 3.59 .786 6.訓練單位與部門主管訓練發展能力與責任 3.64 .753 計畫構面平均 3.66◎ .604 7.訓練需求相關的職能分析與應用 3.41 .798 8.訓練方案的系統設計 3.43 .684 9.利益關係人的參與過程 3.54 .791 10.訓練產品或服務的採購程序及甄選標準 3.38△ .698 11.訓練與目標需求的結合 3.63◎ .717 設計構面平均 3.48 .615 12a.依據訓練目標遴選學員切合性 3.66 .710 12b.依據訓練目標選擇教材切合性 3.67 .643 12c.依據訓練目標選擇教學方法切合性 3.75◎ .632 12d.依據訓練目標選擇教學方法切合性 3.70 .656 12e 依據課程目標選擇教學環境與設備 3.62 .769 13. 學習成果的移轉與運用 3.44△ .713 14. 訓練資料分類及建檔與管理資訊系統化 3.55 .752 執行構面平均 3.63 .553 15. 評估報告與定期性綜合分析 3.41◎ .709 16. 監控與異常矯正處理 3.39△ .706 查核構面平均 3.40△ .647 17a) 反應評估 3.56 .732 17b) 學習評估 3.58◎ .697 17c) 行為評估 3.41 .749 17d) 成果評估 3.36 .715 18) 高階主管對於訓練發展的認知與感受 3.55 .713 19) 訓練成果 3.35△* .746 成果構面平均 3.47 .592 19a.有助於提升本院各作業系統及流程面 3.57 .670 19b.有助於提升員工的學習技能面 3.74◎ .702 19c.有助於提升市場及顧客價值創新面 3.38 .704 19d.有助於提升本院財務面 3.14△ .806 19e有助於提升本院之社會形象 3.33 .834 註：◎表構面認知程度最高 ◎*表整體(十九項)評核項目認知程度最高 △表構面認知程度最低 △*表整體(十九項)評核項目認知程度最低

(35)

第三節單因子變異數(AVONA)分析 為探討醫療機構人口學變項對辦理教育訓練運用 TTQS 之 PDDRO 管理迴圈的認知程度是否有差異，本研究採用單因子變異數(AVONA)分析以了解人口統計學變項是否造成計畫（Plan）、設計（Design）、執行（Do）、查核（Review）、成果（Outcome）等變項之認知程度有顯著差異，若有顯著差異的構面，再進行Scheffe’s 事後檢定。統計分析結果發現，除醫院設立年限對各變項未有顯著差異外，醫院層級對計畫（Plan）、設計（Design）、執行（Do）、查核（Review）、成果（Outcome）及增列之系統及流程面與市場及顧客價值創新面兩項有顯著差異，其中醫院層級對計畫（Plan）構面具顯著差異(F 值=5.313， P<0.01)，經事後檢定發現醫學中心分別高於區域醫院與地區(教學)醫院；醫院層級對設計（Design）具顯著差異，經事後檢定發現醫學中心分別高於區域醫院與地區(教學)醫院(F 值=4.263，P<0.05)；醫院層級對執行（Do）構面具顯著差異(F 值=8.276，P<0.001)，經事後檢定發現醫學中心高於地區(教學)醫院；醫院層級對查核（Review）構面具顯著差異(F 值=4.194， P<0.05)，經事後檢定發現醫學中心高於地區(教學)醫院；醫院層級對成果（Outcome）具顯著差異(F 值=6.118，P<0.01)，經事後檢定發現醫學中心分別高於區域醫院與地區(教學)醫院；醫院層級對成果（Outcome）構面之系統及流程面具顯著差異，經事後檢定發現醫學中心高於地區(教學) 醫院(F 值=5.459，P<0.01)；醫院層級對成果（Outcome）構面之市場及顧客價值創面具顯著差異(F 值=7.013，P<0.001)，經事後檢定發現醫學中心高於地區(教學)醫院。醫院權屬別對執行（Do）構面具顯著差異，經事後檢定發現公署市立、軍、榮醫院高於社團法人(私人)醫院醫院(F 值 =8.276，P<0.001) 。醫院病床數對計畫（Plan）構面具顯著差異(F 值 =3.764，P<0.05)，經事後檢定發現病床數在 751 床（含）以上高於 250

(36)

床（含）以下；醫院病床數對執行（Do）構面具顯著差異，經事後檢定發現病床數在 751 床（含）以上高於 250 床（含）以下(F 值=5.924， P<0.001)；醫院病床數對成果（Outcome）構面具顯著差異(F 值=3.278， P<0.05)，經事後檢定發現病床數在 751 床（含）以上高於 250 床（含）以下；醫院病床數對成果（Outcome）構面之「系統及流程面」具顯著差異(F 值=3.417，P<0.05)，經事後檢定發現病床數在 751 床（含）以上高於 250 床（含）以下；醫院病床數對成果（Outcome）構面之「學習技能面」具顯著差異(F 值=4.127，P<0.01)；醫院病床數對成果（Outcome）構面之「市場及顧客價值創新面」具顯著差異(F 值=4.993，P<0.01)，經事後檢定發現病床數在 751 床（含）以上高於 250 床（含）以下；醫院床數對成果（Outcome）構面之「財務面」具顯著差異(F 值=2.884，P<0.05)，經事後檢定發現病床數在 751 床（含）以上高於 250 床（含）以下；醫院病床數對成果（Outcome）構面之「社會面」具顯著差異(F 值=4.027， P<0.01)，經事後檢定發現 751 床（含）以上高於 250 床（含）以下。專任員工數對計畫（Plan）構面具顯著差異(F 值=4.309，P<0.01)，經事後檢定發現員工數 1201 人（含）以上高於 400 人（含）以下；專任員工數對設計（Design）構面具顯著差異(F 值=5.237，P<0.01)，經事後檢定發現員工數 1201 人（含）以上高於 400 人（含）以下及 401-800 人；專任員工數對執行（Do）構面具顯著差異(F 值=6.340，P<0.001)，經事後檢定發現員工數 1201 人（含）以上高於 400 人（含）以下；專任員工數對成果（Outcome）構面具顯著差異(F 值=4.953，P<0.01)，經事後檢定發現員工數 1201 人（含）以上分別高於 400 人（含）以下及 401-800 人；專任員工數對成果（Outcome）構面之「系統及流程面」具顯著差異(F 值 =5.014，P<0.01)，經事後檢定發現員工數 1201 人（含）以上高於 400 人（含）以下；專任員工數對成果（Outcome）構面之「學習技能面」具顯著差異(F 值=6.045，P<0.001)，經事後檢定發現員工數 1201 人（含）以

(37)

上分別高於 400 人（含）以下及 401-800 人；專任員工數對成果（Outcome）構面之「市場及顧客價值創新面」具顯著差異(F 值=8.049，P<0.001)，經事後檢定發現員工數 1201 人（含）以上高於 400 人（含）以下；專任員工數對成果（Outcome）構面之「財務面」具顯著差異(F 值=4.226，P<0.01)，經事後檢定發現員工數 1201 人（含）以上高於 400 人（含）以下；專任員工數對成果（Outcome）構面之「社會面」具顯著差異(F 值=4.346， P<0.01)，經事後檢定發現員工數 1201 人（含）以上高於 400 人（含）以下。(如表 4.3.1) 表 4.3.1：人口統計變項之單因子變異數(AVONA)分析 (n=209) 醫院層級醫院權屬別設立年限醫院床數專任員工數檢定 F 值檢定 F 值檢定 F 值檢定 F 值檢定計畫 5.313** 1>2,1>3 1.395 .559 3.764* 4>1 4.309** 4>1 設計 4.263* 1>2,1>3 1.301 1.360 2.657 5.237** 4>1,4>2 執行 8.726*** 1>3 5.172** 1>4 .187 5.924*** 4>1 6.340*** 4>1 查核 4.194* 1>3 1.840 .655 2.276 3.606 成果 6.118** 1>2,1>3 2.188 .230 3.278* 4>1 4.953** 4>1,4>2 系統及流程面 5.459** 1>3 2.170 .577 3.417* 4>1 5.014** 4>1 學習技能面 4.954 1.084 1.059 4.127** 4>1 6.045*** 4>1,4>2 市場及顧客價值創新面 7.013*** 1>3 2.403 .270 4.993** 4>1 8.049*** 4>1 財務面 2.803 .514 .703 2.884* 4>1 4.226** 4>1 社會面 2.546 1.710 .098 4.072** 4>1 4.346** 4>1 1.醫院層級：1.醫學中心，2.區域醫院， 3.地區(教學)醫院 2.醫院權屬別：1.公署市立、軍、榮醫院，2.宗教醫院， 3.財團法人， 4.社團法人(私人)醫院 3.設立年數：1. 20 年（含）以下， 2. 21-40 年， 3.41-60 年， 4.60 年（含）以上 4.醫院床數：1.250 床（含）以下，2.251-500 床， 3.501-750 床， 4.751 床（含）以上 5.專任員工數：1.400 人（含）以下，2. 401-800 人， 3.801-1200 人， 4.1201 人（含）以上

(38)

6.顯著水準：*p＜0.05；**p＜0.01；***p＜0.001

第四節 Pearson 積差相關分析

為了解醫療機構辦理教育訓練運用台灣品質管理系統管理迴圈 (TTQS)之 PDDRO 管理迴圈彼此間的相關性，本研究運用 Pearson 積差相

關分析，探討計畫（Plan）、設計（Design）、執行（Do）、查核（Review）、

成果（Outcome）等管理迴圈及系統流程面、學習技能面、市場及顧客價值創新面、財務面、社會面各構面間的相關程度。結果發現：計畫、設計、執行、查核、成果、系統流程面、學習技能面、市場及顧客價值創新面、財務面、社會面構面間呈現顯著正相關，其中「計畫」與其他構面間之相關係數介於 0.445~0.815 之間; 「設計」與其他構面間之相關係數介於 0.448~0.603 之間，「執行」與其他構面間之相關係數介於 0.550~0.636 之間，「查核」與其他構面間之相關係數介於 0.497~0.582 之間，「成果」與其他構面間之相關係數介於 0.556~0.607 之間，「系統及流程面」與其他構面間之相關係數介於 0.469~0.658 之間，「學習技能面」與其他構面間之相關係數介於.507~0.554 之間，「市場及顧客價值創新面」與其他構面間之相關係數介於 0.578~0.611 之間，「財務面」與其他構面間之相關係數為 0.768。(如表 4.4.1) 表 4.4.1：TTQS 各構面與變項間之 Pearson 積差相關性分析 (n=209) 計畫設計執行查核成果系統及_流程面學習技_能面市場及顧客價值創新面財務面社會面計畫 ₁ 設計 _.815*** 1 執行 _.600*** .603*** 1 查核 _.562*** .571*** .636*** 1 系統及流程面 .558 *** .498*** .578** .513*** .605*** 1 學習技能面 .538*** .536*** .628** .512*** .607*** .658*** 1 市場及顧客價值創新面 .499 *** .508*** .550** .582*** .556*** .469** .552*** 1

(39)

第五節迴歸分析

為了解醫療機構辦理教育訓練運用台灣品質管理系統管理迴圈

(TTQS)之計畫（Plan）、設計（Design）、執行（Do）、查核（Review）對

成果（Outcome）及其構面的影響程度，本研究利用逐步迴歸分析探討 TTQS 之「計畫」、「設計」、「執行」、「查核」四構面對「成果」構面影響程度。經研究發現：台灣品質管理系統管理迴圈之「計畫」、「設計」、「執行」、「查核」四構面對「成果」構面具有顯著正向的影響力(如表 4.5.1)。此迴歸模式調整後 R２為 0.669。當計畫構面平均值每增加 1 分，成果構面增加 0.139 分；當設計構面平均值每增加 1 分，成果構面增加 0.159 分；當執行構面平均值每增加 1 分，成果構面增加 0.412 分；當查核構面平均值每增加 1 分，成果構面增加 0.248 分。 表 4.5.1：自變項各構面對成果之迴歸分析 (n=209) 解釋變項 b 係數標準化迴歸係數 t 值常數 .72 .425* 計畫 .139 .142 1.989* 設計 .159 .165 2.300** 執行 .412 .384 6.792*** 查核 .248 .271 4.962*** R 平方 0.675 調整後的 R 平方 0.669 F 值(自由度=4,204) 106.106*** .顯著水準：*p＜0.05；**p＜0.01；***p＜0.001 台灣品質管理系統管理迴圈之「計畫」、「執行」、「查核」三構面對「成果」構面之「系統及流程面」有顯著正向的影響力(如表 4.5.2)。此財務面 _.461*** .483*** .553*** .535*** .600*** .521*** .507*** .611*** 1 社會面 _.445*** .448*** .564*** .497*** .580*** .527*** .554*** .578*** .768*** 1

台灣訓練品質管理系統(TTQS)在醫療機構運用之實證研究