競爭與合作之間的平衡策略--以某一供應鏈網絡為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商管專業學院碩士學位學程碩士學位論文. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 競爭與合作之間的平衡策略 -- 以某一供應鏈網絡為例. n. al. er. io. sit. y. Nat. The strategies for reaching balance between competition and cooperation – The example of a supply chain. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：指導教授：彭朱如博士研究生：江鎮安. 中華民國九十九年六月.

(2) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. I. i n U. v.

(3) 中文摘要兩兆雙星產業的誕生正式宣告了面板產業將在台灣市場中造就無限的商機，在此商機的背後隱藏著一個交錯而複雜的供應鏈；期間為搶奪商機爭取訂單，供應商之間競爭關係日益激烈且多變，然而有一現象逐漸受到重視，即是有條件地在競爭狀態中尋求可能合作的部份，藉以找到彼此各自的商業利益，達到雙贏的目標。本研究是以探討各廠商在面對供應鏈上下游廠商之不同關係，如何採取因應的平衡策略使其商業活動的綜效達到最大。. 政治大. 現今的供應鏈關係網絡之中，普遍發生既競爭又合作的現象，而此現象又不斷地交. 立. 錯伴隨此產業的成長，其競爭與合作的模式必然存在著許多關鍵因素，影響並發展出各. ‧ 國. 學. 供應廠商間的最大商業利益的綜效，因此找出其間存在的競合策略思維是本論文所要探討的重點。而本研究則從各廠商的觀點切入，探討在面對供應鏈網絡中的競合關係變化. ‧. 及因應之道，據此提出六個研究問題。. Nat. sit. y. 本研究針對面板供應鏈之現況為例，收集原材料供應商(M 公司)、原有加工廠商(A. io. er. 公司)、新加工廠商(B 公司)與主要客戶(C 公司)的互動為研究對象，針對其目前之供應鏈聯合狀態進行訪談，並透過所設計之問卷進行面談採訪，收集質化分析之第一手資. n. al. Ch. 料，透過產業訪談結果歸結相關的研究結論如下：. engchi. i n U. v. 1. 在此聯合關係的研究當中，共計有 16 項聯合關係，其中有 8 項關係為過度聯合關係，而另 8 項關係為聯合不足；顯示供應鏈中確實存在聯合關係為過度或不足之情況。. 2. 當過度聯合時，原材料商通常採取「差別取價」、「控制關鍵市場訊息」及「客製化服務」；新舊加工廠則常用「尋求替代品或供應商」及「客製化服務」之策略；最後以主要客戶則採取「控制市場訂單」與「控制市場關鍵訊息」策略。. 3. 原材料商之「產品技術能力」及「產品研發能力」的資源條件通常伴隨「差別取價」策略，用以調整聯合關係狀態，而加工廠之「價格競爭能力」與「客戶關係能力」 II.

(4) 則較常促成「尋求替代品或供應商」策略的形成，此狀況在加工廠商為焦點公司時最為頻繁。. 4. 廠商間為快速調整聯合關係，短期也通常以降低成本或售價的策略，因此供應鏈中的成員若要思考如何達成企業的最大商業利益，掌握或增進具競爭差異的資源條件是相當重要的課題。. 5. 當二元關係之「相對技術能力」、「相對客戶關係」及「相對重要性」較高時，通常採取「差別取價」或「尋求替代品或供應商」策略。. 政治大. 6. 在策略選項中「獨家壟斷」及「供貨限制」較少被採用。. 立. ‧. ‧ 國. 學. 關鍵字. Nat. n. al. er. io. sit. y. 面板產業、供應鏈關係網絡、平衡策略、競爭策略、競合策略、合作策略。. Ch. engchi. III. i n U. v.

(5) ABSTRACT The two trillion and twin star business be created in Taiwan means the display industry will provide a inestimable business opportunity. LCD was announced as the most infinite business potential while semi-con and LCD industry booming in Taiwan. However, this business potential brought a complicated supply chain. In order to gain more share, the competition situation among the suppliers became server and. 政治大. diversified. One phenomenon was highlighted that how to find a coworker with certain. 立. criteria to benefit both party, then make the win-win situation. This assay was to study. ‧ 國. 學. different relationships which suppliers faced to up-stream and down-stream players.. ‧. And how to take a balanced strategy to maximize business synergy is our main lesson learnt in this assay.. y. Nat. io. sit. It is normal to find the phenomenon of competition with cooperation in current. n. al. er. supply chain network. Since the industry grows with the phenomenon continuously,. Ch. i n U. v. there should be some critical factors within the model of competition and cooperation.. engchi. These will impact and influence the synergy of maximum business interests among the suppliers. Therefore, finding out the methodology of coopetition is what we want to discuss in this assay. The study will start form business point of view in each suppliers. Then discuss how to react to the change of coopetition among supply chain networks. We studied from the example of current LCD supply chain. M company was one of the raw material suppliers, B company was a new converter in the value chain, and C company is main customer to use the materials. Then arranging interviews to figure IV.

(6) out alliance condition within the relationship and to collect 1st hand qualitative data for further analysis. The conclusions of interviews and studies should be as following: 1. There are 16 relationships in alliance relationships. 8 among those 16 are over-alliance; while the other 8 are under-alliance ones. It shows that there really are over and under alliance situation within the supply chain. 2. When it comes to over-alliance, raw materials supplier often takes “ price differentiation”,“control critical market information” and “customized service” to. 政治大. face the situation. Meanwhile, the converters use to take “find out a 2nd source. 立. material and supplier ” and “customized service”. And main customer might. ‧ 國. 學. “control the orders” and “control critical market information” as the reaction. 3. The resource condition of raw materials supplier such as “product technology skill”. ‧. and “product development skill ”always bundle the“ price differentiation strategy”.. y. Nat. sit. It is helpful to regulate the coopetition situation. Again,the converters usually adopt. n. al. er. io. the “find out a 2nd source material” strategy due to they have the resource. i n U. v. condition of the “price competition ability” and “Customer relationship ability”.. Ch. engchi. 4. To regulate the coopetition situation, there are many companies usually adopt the strategies such as cost down or reduce the selling price. On average, it is the key to increase the resource condition that have the differentiation competitive advantage if the company of this supply chain want to know how to gain the most business advantage. 5. The strategies of the“price differentiation”and “find out a 2nd source material and supplier ” always be adopted due to the company possess the relativity. V.

(7) relationship that are “relativity technology ability” 、 ” relativity customer relationship” and “ relativity importance”. 6. The strategies such as the “engage of business without competition” and “Control the distribuotion of goods” are less be adopted in this business.. 政治大. Display Market, The network network of supply chain, Balance Strategy,. 立. Competitive Strategy, Coopetition Strategy, Cooperation Strategy. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. Key words words :. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(8) 謝誌回顧2007年入學至今，感覺到時間除了是快速外，更是無情的，如果沒有善用，對於商學院的學生而言，這就是一段沒有效益的過程；而這也是學習的壓力來源，但也在這樣的壓力下使我感到學習的充實與快樂，特別在已進入職場多年的我，感受更是點滴在心頭，如此珍貴的心路歷程將會陪伴我面對更多的人生課題。. 這個學習過程的完整有賴於此份論文的完成，實在不敢相信這份論文竟然同時伴隨著我幾件人生大事同時進行著；寫論文、結婚及轉換工作部門，蠟燭多頭燒的情況下，. 政治大完成。所以首先萬分感謝恩師彭朱如教授在論文進行的過程中，細心而密集的針對論文立給予指導，除了使論文的寫作得以掌握重點及方向外，更使我學習到許多觀察問題與思能夠順利完成論文，除了自我必須堅持到底外，若沒有師長親朋好友的幫助是絕對無法. ‧ 國. 學. 考問題的方法，這樣的學習除了有助於對於學術知識的研究外，更影響了我對於工作中許多問題思考與解決的能力；另外我更要特別感謝彭老師，對於我既要寫論文又要準備. Nat. y. ‧. 結婚的體諒，以及配合我時常不確定時間的論文討論會議。. sit. 此論文若沒有產業中的專業經理人提供寶貴的經驗是無法產生任何學術價值的，因. er. io. 此，我要特別感謝現任3M馬來西亞區總經理吳東陽先生給予我許多關於供應鏈中現況策. al. n. iv n C 性，豐富了此份論文的深度與廣度﹔同時也要感謝消費及辨公事用品事業群王佑明經理 hengchi U 略思維與運用的寶貴意見，使我得以清晰明確彙整出競合關係中策略佈局的關係與重要. 提供了許多供應鏈中，原廠與供應商之間許多管理課題與恐怖平衡的實務議題，使許多難解而弔詭的課題得以在此研究中加以探討，使學術與實務的交流更加融合。. 再則，特別感謝我的好友朱映慈小姐提供許多面板產業的市場概況及供應鏈策略思維；黃俊峰副總給予我許多加工廠業者的經營思維及面對產業變動的許多想法；還有陳賢儒經理分享了許多其周旋於各大廠商間新進廠商生存與競爭的策略，這些見解增加了本研究對供應鏈許多問題及層面的觀察。. 也要感謝這一路與我同甘共苦的同學兼同事郭豐誌同學，我們除了在論文作的行政. VII.

(9) 事務上相互協助外，更在寫作內容的鋪陳中遇到瓶頸時適時給予對方相關的建議，使論文的寫作更有效率。最後，更感謝我的家人包容我為了趕上論文進度，假日常待在學校圖書館無法回家陪伴他們，晚上又時常熬夜彙整資料造成他們為我的健康憂心；但我相信這一切都是值得的，完成這份論文除了有取得學位欣喜外，更有一種為理論與實務結合貢獻一份心力的成就感。最後，僅以此論文獻給所有幫助過我、關心過我的老師、長官及親朋好友們 !!. 鎮安僅誌於政大. 立. 政治大. 民國九十九年六月. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VIII. i n U. v.

(10) 目錄碩士學位考試委員會審定書·········································································································· 碩士學位考試委員會審定書 I 中文摘要 ·········································································································································· II 英文摘要 ·········································································································································IV 謝誌················································································································································ VII 謝誌目錄 ···························································································································· IX 圖目錄 ·············································································································································XI 表目錄 ··········································································································································· XII. 政治大 1 1.1 研究背景與動機······································································································ 立 1.2 研究目的與問題······································································································ 2. 第一章緒論···································································································································· 1 緒論. ‧ 國. 學. 第二章文獻探討···························································································································· 4 文獻探討. ‧. 2.1 供應鏈管理 ············································································································· 4 2.2 競爭策略、合作策略與競合策略 ············································································ 7. y. Nat. n. al. er. 研究範圍·············································································································· 12 研究架構·············································································································· 15 研究構念與變項 ·································································································· 17 研究設計與資料收集 ··························································································· 21. io. 3.1 3.2 3.3 3.4. sit. 第三章研究方法·························································································································· 12 研究方法. Ch. engchi. i n U. v. 第四章研究結果·························································································································· 23 研究結果 4.1 聯合狀態與策略選擇 ··························································································· 23 4.2 資源條件與策略選擇 ··························································································· 32 4.3 二元關係與策略選擇 ··························································································· 39 第五章結論與建議 ····················································································································· 46 5.1 結論 ··················································································································· 46 5.2 建議與未來研究方法 ··························································································· 52 參考文獻 ········································································································································ 54 IX.

(11) 附錄一: 原材料商遮光膠帶產品介紹 ············································································· 59 附錄二: 聯合狀態與策略選項評分表 ············································································· 60 附錄三: 資源條件與策略選項評分表 ············································································· 61 附錄四: 二元關係與策略選項評分表 ············································································· 62 附錄五: 個案彙總評分表································································································ 63 附錄六: 聯合狀態與策略選項加權計分表······································································ 64 附錄七: 資源條件與策略選項加權計分表······································································ 65 附錄八: 訪談問卷··········································································································· 66. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. X. i n U. v.

(12) 圖目錄圖 1-1. 各階供應鏈聯合關係網絡圖 ················································································ 2. 圖 2-1. 供應鏈波特五力模型理論 ·················································································· 9. 圖 3-1. 面板產業供應鏈關係示意圖 ·············································································· 12. 圖 3-2. 各階供應鏈聯合關係網絡圖 ·············································································· 15. 圖 3-3. 研究架構圖········································································································ 16. 圖 5-1. 原材料商之平衡策略決策樹分析······································································· 48. 圖 5-2. 原加工廠之平衡策略決策樹分析······································································· 49. 圖 5-3. 新加工廠之平衡策略決策樹分析······································································· 50. 學 ‧. ‧ 國 io. sit. y. Nat. n. al. er. 圖 5-4. 治政大主要客戶之平衡策略決策樹分析······································································· 51 立. Ch. engchi. XI. i n U. v.

(13) 表目錄表 3-1. 訪談對象表 ····················································· 22. 表 4-1-1. 過度聯合與策略選擇分 ··········································· 24. 表 4-1-2. 聯合不足與策略選擇分析 ········································· 30. 表 4-2-1. 過度聯合時資源條件與策略選擇分析 ······························· 33. 表 4-2-2. 聯合不足時資源條件與策略選擇分析 ······························· 36. 表 4-3-1. 過度聯合時二元關係與策略選擇分析 ······························· 40. 表 4-3-2. 聯合不足時二元關係與策略選擇分析 ······························· 43. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. XII. i n U. v.

(14) 第一章緒論. 1.1 研究背景與動機台灣面板產業始終是兩兆雙星的重點發展項目，隨著此項產業在台灣的不斷擴展，也伴隨了許多相關產業的出現，進而造就了面板業中龐大而複雜的供應鏈關係；台灣過去是依靠個人電腦(PC)、筆記型電腦(NB)應用面板材料來帶動產業的快速成長，而今液晶電視(TV)則是面板產業成長的主要動力。. 政治大在實務上，由於主要客戶(C 立公司)為避免過度依賴單一加工廠(如 A 公司)常會培養. ‧ 國. 學. 新的加工廠(如 B 公司)，同時也會要求最上游之原材料商(如 M 公司)配合出貨給所有加工廠(如 A 公司與 B 公司)，因此導致供應鏈中的四方關係彼此之間的競合動態，而原材料商為了滿足主要客戶的要求則必須同時與新舊加工廠建立供應關係，但也因此面臨四. ‧. 方關係中不同的聯合狀態，而必須採取因應的平衡策略。在面板產業的供應鏈中存在著. sit. y. Nat. 原材料商、加工廠商及最終客戶等，最終客戶為液晶電視及電腦之代工製造商，最終需. io. er. 整合加工廠之半成品加以組裝完成；而加工廠商又需於之前使用到原材料商(M 公司)之特殊用途膠帶作為加工材料，此遮光膠帶(Light Shielding Tape)即為本主題中之產品. al. n. 內容。. Ch. engchi. i n U. v. 在上述的供應鏈關係網絡之中，普遍發生既競爭又合作的現象，而此現象又不斷地交錯伴隨此產業的成長，其競爭與合作的模式必然存在著許多關鍵因素，影響並發展出各供應廠商間的最大商業利益的綜效，因此找出其間存在的競合策略思維是本論文所要探討的重點。而本研究則從焦點公司的觀點切入，探討在面對供應鏈網絡中的競合關係變化及因應之道，希望透過此課題的探討，整理出產業在思考競合策略的議題時的成功關鍵因素，同時將學術理論與商業實務交互影響，彙整出具建設性的研究結果。. 1.

(15) 治政圖 1-1 各階供應鏈聯合關係網絡圖大立 ‧ 國. 學 ‧. 1.2 研究目的與問題. y. Nat. sit. 面板產業商機無限，供應鏈交錯而複雜，為搶奪商機爭取訂單，供應商之間競爭關. er. io. 係日益激烈且多變，然而有一現象逐漸受到重視，即是有條件地在競爭狀態中尋求可能. al. n. iv n C 司在面對供應鏈上下游廠商之不同關係，如何採取因應的策略。 hengchi U. 合作的部份，藉以找到彼此各自的商業利益，達到雙贏的目標。本研究是以探討焦點公. 而研究產業中彼此競爭與合作的關係正式本論文的主題，期望透過此研究歸納出競爭與合作關係中最適切的點，即是競合狀態中的平衡策略。而平衡策略的產生與發現則是焦點公司在供應鏈中達成最大商業利益的平衡點。. 由於研究者在原材料商(M公司)工作多年，且執行過許面板產業中供應鏈管理的工作，親身經歷許多供應商之間的競爭問題，發現在供應鏈中的合作及競爭的狀況，存在著許多微妙及矛盾。既為競爭廠商存在明顯的對立及競爭，但在過度的競爭狀況下，卻必須尋求某些條件下的合作，才得以使彼此找到各自最大的商業利益，甚至在該產業中. 2.

(16) 各自存活下來。基於研究者多年的深度觀察及上述的研究目的，本研究參酌供應鏈中各廠商所對應之兩兩關係狀態因素(如圖1-1)，提出下列研究問題：. 一、在供應鏈關係網絡中，所有成員(原材料商、新加工廠、舊加工廠及主要客戶)兩兩之間的聯合狀態為何﹖是否有過度聯合或聯合不足之情況﹖. 二、為因應供應鏈關係網絡中兩兩關係之聯合狀態(過度聯合或聯合不足)，各廠商會採取哪些因應之策略選擇 ?. 政治大三、當各廠商面對供應鏈聯合關係網絡中，兩兩關係之『過度聯合』時，其資源條件立如何影響因應之策略選擇 ?. ‧ 國. 學. 四、當各廠商面對供應鏈聯合關係網絡中，兩兩關係之『聯合不足』時，其資源條件如. ‧. 何影響因應之策略選擇 ?. y. Nat. sit. 五、在各廠商面對供應鏈聯合關係網絡中，兩兩關係之『過度聯合』時，二元關係因素. er. io. 如何影響因應之策略選擇 ?. al. n. iv n C 六、在各廠商面對供應鏈聯合關係網絡中，兩兩關係之『低度聯合』時，二元關係因素 hengchi U 如何影響因應之策略選擇 ?. 第一章緒論說明研究動機與研究目的、第二章針對此一主題進行文獻探討，第三章則說明研究方法，而第四章依分析結果系統化地彙整並列表呈現，第五章則總結研究的結論，並提出相關建議。. 3.

(17) 第二章文獻探討為了解面板產業中之結構及思考方向，本章根據研究目的彙整了相關之文獻資料，以作為本研究之理論基礎，其中將針對供應鏈、競爭策略、合作策略與競合策略理論進行探討。. 2.1 供應鏈管理. 立. 2.1.1 供應鏈. 政治大. ‧ 國. 學. 依據美國生產及存貨管理協會(APICS, 1997)，供應鏈是指從原料開始到成品最終消費的過程中，供應商和使用者連結的程序。亦可說是指企業內部和外部可以生產產品. ‧. 和提供服務給顧客的價值鏈。. y. Nat. io. sit. 供應鏈意指從原物料到最終客戶間存的一個在整體網絡，透過資訊流、物流和金流. er. 來完成產品及服務之遞送(APICS 辭典,第十版,2002)。其中的產品包括原料、半成品及. al. n. iv n C hengchi U 應鏈中原料的供應商或提供者；下游係指供應鏈中的客戶或需求者之最終使用者。. 成品；服務包括倉儲、運輸、航空、陸、海通關、金融及售後服務等。而上游係指供. 2.1.2、 2.1.2、供應鏈管理. 許多學者也提出對供應鏈的定義，分別敘述如下 :. 一、APICS(美國生產及存貨管理協會)將供應鍊管理定義為「設計、計畫、執行、控制和監控供應鏈的各種活動」。. 4.

(18) 二、Battaglia(1994)將供應練管理定義為「整合了倉庫、運輸、生產規劃、存貨以及所有其他物流的分割活動，使原料從取得到傳送，以及最終產品的消費過程中，資訊和產品流程能夠達到最佳化的過程。」. 三、Harrington(1995) 認為應強調整條鏈上成員的合作關係，定義「供應鏈包含產品流與資訊流兩部分，屬雙向流程。從供應商到消費者之間的所有成員，形成一個虛擬的企業集合體，將採購、製造、分配產品與服務提供消費者的活動連結在一起。」. 四、Bowersox and Closs(1996)也認為供應商與客戶的部分應列入考量，其定義供應鏈. 政治大且重視企業個體間的緊密聯繫」。立. 管理為「將供應商與客戶納入考量，結合所有物流作業，形成一整合性的管理，並. ‧ 國. 學. 五、美國生產及存貨管理協會(APICS)對供應鏈管理所下的定義是：「有關供應鏈的多項活動的規畫、組織和控制」。. ‧. y. Nat. 六、Kalakota & Robinson (2002)則認為「供應鏈管理(SCM)是所有參與的企業之間，. n. er. io. al. sit. 在物流、資訊流、金流方面的協調」。. i n U. v. 曾煥釗先生(2002)在供應鏈管實務文中提及供應鏈的決策可分為下列要項:. Ch. engchi. (一)與客戶相關之決策 : 包括需要什麼、何時需要及需要多少。此通常為供應鏈末端之消費者，也是市場需求的源頭。(二)與製造相關之決策 : 所指的是生產什麼、何時生產、生產多少、存貨有多少及產能有多少。(三)與採購相關之決策 : 包括採購什麼、何時採購及採購多少。. 供應鏈又可分成內部供應鏈(Internal Supply Chain)與外部供應鏈(External Supply Chain) ，一個在公司內部的供應鏈，因為跨不同的功能部門，而有許多的業務分工連結。內部供應鏈是指企業內部產品生產和流通過程中所涉及的採購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網路。而外部供應鏈則是指企業外部與相關的產. 5.

(19) 品生產和流通過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網路。內部供應鏈和外部供應鏈二者共同組成了企業產品從原材料到成品到消費者的供應鏈。意即內部供應鏈是外部供應鏈的縮小化。如對於製造廠商，其採購部門就可看作外部供應鏈中的供應商。二者的區別只在於外部供應鏈範圍大，涉及企業眾多，企業間的協調更困難。而外部供應鏈則為與內部供應鏈相連結的主要供應商和客戶，外部供應鏈的複雜性比內部供應鏈更複雜(曾煥釗,2002)。. 在供應鏈管理中所追求的目標是要提高最終客戶的滿意度，同時提供更好的品質、更快的交期、更低的成本、及更高的價值；此將能為企業帶來更高的市場佔有率並提高. 政治大. 獲利，進而降低整體作業成本，縮短前置時間使得存貨降低，而生產力得以提升(曾煥. 立. 釗,2002)。. ‧ 國. 學. 現今供應鏈管理較常發生的問題，主要在於供應鏈中對於需求的預測通常不準確，面對許多急單需求自然無法即刻滿足下游廠商，而許多廠商訂單變更進而更為頻繁，同. ‧. 時也產生對交期的要求越來越短，若要滿足市場需求，供應商必須有較高的存貨，才得. y. sit. io. al. er. (曾煥釗,2002)。. Nat. 以應付無法準確預測下的緊急訂單需求，交互的惡性循環下供應鏈管理的挑戰日趨嚴峻. n. 供應鏈中常見的另一現象，即所謂的長鞭效應(Bullwhip Effect)即供應鏈下游的. Ch. i n U. v. 一個小小變動會造成上游極大的變動。例如未完成客戶的訂單(back orders)會迅速地. engchi. 變成多餘的存貨，這是由於供應鏈中的訂單是利用一系列轉接溝通的方式傳遞，以及供應鏈中運輸的延遲所造成(曾煥釗,2002)，因此有賴於供應鏈的整合。. 2.1.3 供應鏈整合. 供應鏈可分為內部及外部，內部所指為單一組織內部的運作系統，而外部供應鏈則為上下游供應商所構成之市場交易系統，其中供應商間之彼此共同承擔合作過程中之風險(Aryee et al. 2008)。在供應鏈合作模式中可分為三種:. 6.

(20) 一、內部部門合作(Intra-functional coordination)意指企業內部物流活動執行與製造活動；二、部門與部門間之合作(Inter-functional coordination)即為內部物流活動與各後勤支援部門合作之狀態；三、供應鏈中的合作(Inter-organizational coordination)所指為上下游供應商之間合作之活動 (Ballou,Gilbert,& Mukherjee 2000)。無論內外部供應鏈，透過整合將能使整體效率提昇，減少相關成本與時間的浪費，獲得最大的商業利益，因此 Eltantawy et al., (2009)提出供應鏈中廠商間的整合是獲得競爭優勢的一種工具。競爭優勢的產生須仰賴供應鏈中成員間對於許多特殊因素或是產業特性，給予在各自所掌握的比較利益中分享各自的資源，透過互補性的合作及整合，使供應鏈中各廠商以最小的成本找到彼此最大的利益，此即為創造競爭優勢的意涵，也是整合供應鏈的關鍵所在。. 立. 政治大. Flynn,Huo & Zhao (2009)曾提出供應鏈廠商間必須彼此合作及整合的觀念，稱之. ‧ 國. 學. 為供應鏈整合(Supply Chain integration)。針對供應商整合 Lin & Zhang(2005)認為有三個重要因素影響其中: 一、效率因素:為透過彼此合作除商業風險可以分擔，更可. ‧. 降低生產成本、加強組織間的學習及技術的進步；二、競爭因素:改變產業中競爭的結. y. Nat. 構，促使廠商間競爭壓力轉換成競爭優勢；三、資源因素: 透過供應鏈之整合使惡性競. er. io. sit. 爭下所耗損的資源得以消失，而增加更多有助於各廠商的有效資源。. al. n. iv n C 鏈廠商中將各自所發展之優勢，透過整合的過程使成員間獲得所不足及缺乏的部份，將 hengchi U Sezen(2008)指出為增加供應鏈績效，提升整合與資訊分享以成一必要因素。供應. 整體效益擴展到極大化。. 2.2 競爭策略、合作策略與競合策略 2.2.1 競爭策略. 競爭是雙方為了達成某項目的，或獲取主導權所進行的方法之一，也是促進商業活. 7.

(21) 動效率的最佳手段，對於競爭的理論所闡訴的觀點往往是探討雙方公司間敵對的強度，競爭也是行動的一種，藉此來改善廠商在市場中相對競爭的地位(Porter,1985)。競爭是一種雙方互動的過程，其可發生於個體，因此組織的經驗會影響其行動，也同時影響競爭者之間的互動(adde,Lars-Erik,Mattsson,and Lars-Gunnar,1987; Porac, Thomas,and Baden-Fuller,1989; Bogner and Thomas,1993) 。. Poter(1980)提出競爭優勢的三個基本策略：包括成本領導策略(Cost leadership) 、差異化策略(Differentiation) 和集中化策略(Focus)。成本領導策略強調企業必須追求最低成本，使利潤空間加大，進而能產生競爭優勢，以便與其他企業競爭；差異化. 政治大產生競爭力；而集中化策略則屬另一構面，關乎中小企業競爭範圍的大小，認為其可以立鎖定特定市場目標來提供服務或產品，以便增進獲利。在三個基本策略之中，若同時採行二個以上則不易獲致成功，一般以集中於其一為佳。. 學. ‧ 國. 策略在於利用各種方式，創造不同於以往的價值，讓消費者產生忠誠度，進而使得企業. ‧. 1990 年初，與 Poter 不同觀點的策略理論興起，即為資源基礎觀(Resource-based. y. Nat. view)，主張企業競爭優勢源自企業的內部經營資源，強調企業所擁有獨特的資源與能. er. io. sit. 力，如核心能力(Core competence)、知識管理(Knowledge management)等。. al. n. iv n C 統惡性削價競爭」所代表的紅海市場與「開創新興市場」所代表的藍海市場，以開創無 hengchi U 2005 年，W. Chan Kim 和 Ren. Mauborgne 的《藍海策略》一書，則在於說明「傳. 人競爭的全新市場。「不靠競爭而取勝」（Winning by not competing）的全新策略思維，認為自工業革命以來，企業激烈競爭並追逐獲利成長、力求差異化、搶奪市占率等策略，絕非未來創造獲利成長的正途。真正持久的勝利不在競爭求勝，而是創造「藍海」(Blue oceans) 這一嶄新未開發的市場空間，逐步發展成熟。而企業應該跳出競爭激烈的紅海，經由創新轉往高附加價值、高利潤、具利基市場的藍海。. 「創新」與「差異化」有所不同。創新，指產品創新製程創新，或經營模式創新，差異化則是為了有別於對手，而在市場上領先。創新固然可能成功，但也隱含更大的失敗風險；差異化則是要在既有市場上超越競爭對手。. 8.

(22) 競爭的觀點自熊彼得開始，到目前相關的文獻有所著墨(D’Aveni and Gunter,1994)，其中競爭的本質被解釋誠雙方競爭的強度(intensity)，競爭強度成為驅動公司間進行創新及升級為競爭優勢的主要動力，競爭可促使最相近的競爭者能夠彼此觀察對方的行動與反應，並快速的進行模仿產品(Bengtsson and Kock,2000)，心理的因素如聲望驕傲等，也同樣促使企業競爭更為積極創新的腳步加速。對於組織間的競爭而言，許多競爭者的存在會形成雙方彼此追求改善及創新營運的主要壓力 (Porter,1990) ，從組織間競爭的角度來看，企業為了在艱困的環境中求生存，必須不斷強化其核心競爭力(Hill,1990) ，在競爭中尋求生存與獲利。. 政治大提及供應商、客戶、競爭者、替代者及潛在競爭者五種力量，期間彼此存在競爭狀態。立當將波特五力模型理論運用到供應鏈分析時，稱為供應鏈波特五力模型。如圖 2-2 所示， Michael Poter 五力分析理論是最常被用來做為產業間競合策略討論的工具，其中. ‧ 國. 學. 其中水平軸為產業供應鍵，若將企業本身放於中心，則上游供應商、供應商之供應商、供應商延伸、下游買家、買家之買家與買家之延伸所串起來的整體供應鏈。替代性技術. ‧. 群（包括本身、供應商與買家）與競爭者群（包括本身、供應商與買家），所組成另兩. n. al. er. io. sit. y. Nat. 個機會與風險面向。. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2-1 供應鏈波特五力模型理論資料來源: 科技政策研究與資訊中心-科技產業資訊室 2008.03. 9.

(23) 2.2.2 合作策略. 合作的定義是指公司雙方間合作活動種類繁多且廣泛，許多學者對在用辭及定義各有不同，文獻中探討合作策略所涉及的相關名詞有合作、聯盟(alliance,coalition)、策略聯盟(strategic alliance)、網絡(network)等，合作是從個體、群體、組織中的關係彼此擁有相同的興趣，從互動的過程中產生的，合作泛指公司間彼此雙方同意投注資源及能力共同來達成某些目標(Smith and Wilson,1995)。. 「合作」具多樣的意涵，其常以一策略的相互依賴性(Strategic interdependence). 政治大種期望互利是決定彼此之間要採取合作或競爭行為的關鍵，然而合作不同於競爭行為，立透過有效的合作可以獲取較高的利益，而非被對方侷限(Lando,Boyd,and Hanlon,1997)。為思考基礎；策略的相依性可創造雙方共同的綜效(Pfeffer and Salancik ,1978)，這. ‧ 國. 學. 在論述合作關係中經常提起策略聯盟，此被企業認為是創造顧客價值以及增進競爭. ‧. 優勢非常重要的策略(Marshall, Nguyen, and Brynt,2005)，策略聯盟結合彼此的優勢. y. Nat. 槓桿以達到策略目標，藉由彼此所需資產與能力之共同投入，以產生策略價值。例如合. n. al. er. io. (Barney,1997)。. sit. 作或聯盟兩家不同公司在研發製作或銷售及服務上合作，藉以達成資源互補的縱效. 2.2.3 競合策略. Ch. engchi. i n U. v. 1996 年哈佛商學院教授 Adam Brandenburger 及耶魯大學教授 Barry Nalebuff 發表了「競合策略(Co-optition)」一書，探討了企業之間存在既競爭又合作的關係。. 競合意味著本身內涵「合作」與「競爭」的成分(Bentsson & Kock 2000；Brandenburger & Nalebuff1996；Gimeno 2004；Luo 2005；Madhavan,Gnyawali& He 2004；Tsai 2002)。 Pfeffer and Salancik 早於 (1978)提出競爭與合作並存的必要性，面對現今的商業環境，競合的狀態已是普遍存在於商業活動之間，為追求企業彼此利益，除了競爭外必須. 10.

(24) 有更多合作的機會，才得以將市場大餅擴大。學者 Das and Teng (2000)認為合作伙伴之間，同時存在著競爭與合作的情形是策略聯盟狀態的一個重要的特色。 Brandenburger and Nalebuff (1996)強調競合的本質是在與他人的合作之中將餅擴大並達成企業的目標。競合的概念如此重要，因過度飽和的市場僅強調企業間的競爭，在未來的產業趨勢中將會是事倍功半的結果；在企業不斷追求成長的未來，除了研究如何在本身的優勢上與競爭者對抗外，更要思考如何利用企業自我的優勢與競爭者合作以獲取甚至是換取最大的商業利益，達到永續成長的目標，這也是探討競合策略的關鍵所在。學者 Peng & Mike Bourne 的研究指出，兩兩企業之間的競合狀態，如同兩個. 政治大. 網絡，且兩網絡間並沒有合併，它們依然在各自的體系下受支配。其運作的現象正如同陰陽哲學一樣，陰代表合作，陽代表競爭，從太極融合中我們發現競爭中會存在合作關. 立. 係，合作中也存在競爭關係，因此競爭與合作是一種協調關係而非辨證的絕對關係或不. ‧ 國. 學. 相容的兩難困境。亦即是個動態的競合關係。從合作走到競合之前，表面上存在著一種競爭關係，使網絡變動到一種平衡的狀態與位置(Peng & Mike Bourne, 2009)。. ‧. 綜合以上文獻的探討，企業在追求成長與獲利的過程中，與同業廠商發生競爭是必. y. Nat. 定的過程，只是重點在於透過有效的競爭策略，是維繫企業生存或是生存得更好的關. io. sit. 鍵，這樣的觀念對於專業經理人而言，是一個必需調整的思惟；因在資源有限的環境，. n. al. er. 普遍又存在企業各自的專業分工，合作是創造更大利益的關鍵之鑰；因此，競爭的商. i n U. v. 業環境中，加入與競爭者的合作將是決定了企業未來競爭力的強弱以及能否延續的關鍵。. Ch. engchi. 11.

(25) 第三章研究方法 3.1 研究範圍 3.1.1 產業背景. 台灣面板業中存在龐大而複雜的供應鏈關係，如圖為目前供應鏈之概況，從最源頭材料供應商，再透過經銷商、加工廠、鐵件廠、代工廠到最終客戶，本研究將針對原材. 政治大. 料商、加工廠及最終客戶間之競合關係為研究之範圍，而供應鏈中各階成員之主要業務. 立. 學. ‧ 國. 如下 :. 材料商 : 原材料之研發及銷售之上游廠商。經銷商 : 僅以銷售原廠材料無業務項目之經銷廠商。. ‧. 加工廠 : 針對產品生產組裝時所需求之黏著材料進行前置生產加工之廠商。. y. Nat. 鐵件廠 : 主力生產電視及電腦外部機殼及塑件之原件製造商。. sit. 代工廠 : 通常為台灣一級代工大廠，主要直接承接世界級品牌廠訂單。. n. al. er. io. 品牌廠 : 通常為世界級品牌廠商，其產品多以透過台灣廠商代工方式生產。. Ch. engchi. i n U. 圖 3-1 面板產業供應鏈關係示意圖. 12. v.

(26) 本研究中之原材料商所銷售的材料為一種遮光用途的特殊膠帶(此產品介紹如附錄一)，公司的銷售活動係透過所授權之經銷商進行各種黏著材料的銷售，而這也是一般經銷商普遍所具備的功能，換言之，經銷商的角色除了具備代銷的功能外，也具有備存原材料，扮演適時調節庫存的角色，以配合原廠材料商的市場策略。. 加工廠則接續在經銷商之後，其主要的業務是將生產組裝液晶電視產品時所需要的黏著材料進行裁切衝型，使黏著材料得以產生特殊的形狀。由加工廠所裁切完成之膠帶則轉售到圖鐵件廠，將之貼覆於電視機殼的內緣，方能產生膠帶的設計功能，而鐵件廠在供應鏈中所扮演的角色，正是液晶電視中鐵件機殼零件的最終完成者。完成了機殼. 政治大的組裝，產生完整的液晶電視產品﹔最後，再將成品交由品牌廠安裝標籤，即完成供應立鏈中的所有程序。的部份，鐵件廠會將其所完成之機殼交由面板模組廠，即供應鏈中的代工廠，進行成品. ‧. ‧ 國. 學. 3.1.2 研究範圍. y. Nat. sit. 本論文之研究範圍，將以此供應鏈之架構出發，探討競合策略中之聯合關係研究，. er. io. 藉以找出最佳的平衡策略；現今在面板產業中因為存在著極為嚴厲的成本控制，以液晶. al. iv n C 在於各家品牌廠每年推出之機種越來越多，廉價的品牌也紛紛出現，除了快速瓜分現有 hengchi U n. 電視市場在 3C 市場中的價格變動情況，幾乎每一季要產生一定比例的價格調降，原因. 的液晶電視市場外，更帶來嚴重的價格競爭，隨之產生的影響，即是所有供應鏈成員也同時面臨降低成本的壓力。. 在供應鏈的環節當中，當巨大的成本壓力來臨時，廠商通常要面臨幾種變化，首先各供應廠商間受到末端消費市場價格競爭的影響，降價的壓力將從供應鏈的末端影響到源頭，其造成的現象則是各供應廠商間，會不斷將降價的壓力轉嫁給更上游的供應商，因此原材料商常面臨此種價格競爭的壓力。. 13.

(27) 再則，面對末端市場價格競爭議題時，除了供應鏈中各廠商間進行降價行為外，簡化供應鏈的參與者也是另一解決之道，如圖 3-1 所示，供應鏈中原本的參與者為原材料商、經銷商、加工廠、鐵件廠、代工廠及品牌廠，但在成本的壓力下，此產品的利潤已無法讓眾多供應商參與時，通常經銷商及鐵件廠會被屏除在此供應鏈的參與對象中。經銷商的角色一般只是單純的代銷產品及庫存調節的功能，此在供應鏈中非關鍵角色，因此原材料商基於降低成本的考量，則會略過經銷商直接與加工廠進行材料的供貨交易及議價。而鐵件廠商在此供應鏈中通常為代工廠商的相關企業，其參與議價的功能已被主要客戶所取代，因此簡化之後的供應鏈，以議價的功能而言，關鍵的參與角色將會只是原材料商、加工廠及主要客戶。. 立. 政治大. 如圖 3-2 所示為簡化之後的供應鏈，也是本案例目前的現況；原材料商為焦點公司. ‧ 國. 學. (M 公司)，而加工廠商則是在主要客戶的採購策略下，區分為原有廠商(A 公司)及新加工廠(B 公司)，最後則是主要客戶(C 公司)，而此供應鏈之現況關係，即是本研究探討. ‧. 競合策略的主要範圍。. y. Nat. sit. 在實務上，由於主要客戶(C 公司)為避免過度依賴單一加工廠(如 A 公司)常會培養. er. io. 新的加工廠(如 B 公司)，同時也會要求最上游之原材料商(如 M 公司)配合出貨給所有加. al. n. iv n C 料商為了滿足主要客戶的要求則必須同時與新舊加工廠建立供應關係，但也因此面臨四 hengchi U. 工廠(如 A 公司與 B 公司)，因此導致供應鏈中的四方關係彼此之間的競合動態，而原材. 方關係中不同的聯合狀態，而必須採取因應的平衡策略。. 14.

(28) 政治大. 圖 3-2 各階供應鏈聯合關係網絡圖. 立. ‧. ‧ 國. 學. 3.2 研究架構. sit. y. Nat. io. er. 在前述的四方關係中主要共有五條二元關係(即 M-A, M-B, M-C, A-C, B-C)本研究主要探討供應鏈中各個焦點公司面對二元關係不同的聯合狀態時，應採取因應策略。並. n. al. Ch. i n U. v. 探討焦點公司策略的主要因素，即焦點公司之資源條件及二元關係因素。據此，提出研究架構如圖 3-3 所示。. engchi. 15.