李仁芳
*高鴻翔
**掌握價值活動重組契機—後進廠商的邊陲進入策略
(Received Nov 25, 2008; First Revision Apr 22, 2009; Accepted Aug 10, 2009)
本研究主要目的在於透過對台灣半導體領導廠商聯發科拓銷中國大陸手機晶片市場的個案研 究，延伸 Teece 所提 PFI 架構中關於互補性資產的探討，以探討後進國的新興廠商，在技術落 後、資金缺乏的情況下，如何成功地發展創新營運模式，於特定市場超越科技創新的國際廠商。 本研究發現，後進國的新興廠商要成功地發展創新營運模式，於特定市場超越科技創新國際廠 商，必須與產業新興勢力結合，發掘具成長潛力但被忽視的通路商品牌市場；並結合通路品牌 廠商、善用產業價值鏈、調整企業本身能耐組合，以嶄新價值活動組合創造優勢；再以產品多 樣性、迅速的市場反應速度、低廉成本塑造「整體方案價值」，進而從邊陲進軍主流市場。 關鍵詞：互補性資產、價值活動重組、後進廠商、邊陲、進入策略 * 李仁芳為國立政治大學科技管理研究所教授 ** 高鴻翔為國立政治大學科技管理研究所博士 E-mail: [email protected]
Jen-Fang Lee
*Hung-Hsiang Kao
**Capturing Value Activity Restructuring
Opportunities-Attackers’ Niche Entry Strategy
This study starts off by analyzing the case of MediaTek, a leading Taiwanese semiconductor
manufacturer, to understand how it expanded into the Chinese mobile phone chipset market.
By extending complementary asset of Teece’s PFI framework, the study then explores into
how technologically back-warded, capital-stressed market attackers adopt innovative
operating models to effectively compete with leading international innovators in specific
markets.
According to the findings of this study, in order to develop a successful niche entry strategy
to out-compete leading international innovators in specific markets, attackers of developing
countries must partner with emerging forces of the industry to identify market spaces where
channel brands have shown great potential for growth but have so far been neglected. In
addition, these attackers must collaborate with channel brand players, leverage the industrial
value chain, and re-structure their own capability mix to create distinctive edges with brand
new value-adding activities, and then develop customer competitive advantages through
product diversification, rapid market response, and low-cost operations, to finally break into
the mainstream market.
Keywords: Complementary Asset, Value-Adding Activity Restructuring, Attacker, Niche,
Entry Strategy
*
Jen-Fang Lee is Professor of Graduate Institute of Technology and Innovation Management, National Chengchi University.
**
Hung-Hsiang Kao is Ph.D. of Graduate Institute of Technology and Innovation Management, National Chengchi University. E-mail: [email protected]
壹、緒論
現今全球市場成長趨緩、新興市場成為兵 家必爭之地，歐美廠商以科技創新之優勢席捲 新興市場之景象卻漸有弱化(Bhattacharya and Michael 2008)。新興國家在地廠商結合獨特互 補性資產，憑藉著創新營運模式逐漸成為當地 市場領導者，甚至展現躍居國際市場之架勢。 原本技術相對落後的在地廠商，如何超越科技 創新的先進廠商，成為後進廠商與先進廠商共 同關切的議題。 關於究竟是科技創新的先進廠商，抑或是 新興的後進廠商能從科技創新中取得多數獲 利的問題，Teece (1986, 2006)的 PFI(Profit from Innovation)架構從「創新者為何失敗」的 問題出發，分析在市場進入時機、可獨享性、 互補性資產三個構面之下，「先進國家」「單一 科技」創新者不能取得創新多數利潤的原因。 由於主流客戶族群隨著市場發展階段而轉 變，主要消費者需求會從功能轉向價格，加上 核心技術容易被模仿，企業競爭關鍵在主流設 計出現之後，會逐漸從科技轉向互補性資產， 甚至出現不同的主流廠商。其中互補性資產就 扮演著產業結構、資產專屬性之後，為科技創 新廠商掌握最後獲利關鍵的角色。 對於新興國家的後進廠商而言，由於多以 低成本製造能力崛起於主流設計出現(甚至是 產業體系轉變為專業分工型態)之後(李仁芳 2007)；在可獨享性弱(科技透明度較高、智財 權 保 護 相 對 較 弱 ) 的 環 境 當 中 (Pisano and Teece 2007)，透過模仿、複製等手段吸收科技 知識、縮短技術落差；並利用當地獨特的經營 環境，透過本身擁有之當地市場知識/人脈/品 牌、吸收最新科技/管理知識等互補性資產， 建構獨特營運模式，提供符合當地客戶所需產 品與服務，於特定市場(常為當地市場)超越科 技創新的先進廠商。因此，PFI 架構應用於後 進廠商的策略思維時，為了避免拿著大西洋海 圖於台灣海峽找航路的錯誤，除了調整從先進 廠商角度所設定的經營環境、廠商能力的假設 之外，在市場進入時機(主流設計出現之後)、 可獨享性(通常處於弱化情境)已相對確定的 情況下，透過重組價值活動來整合內外部互補 性資產實為企業競爭的關鍵。綜合上述思考， 針對 PFI 架構中之互補性資產，本研究提出之 研究問題為「後進廠商需如何重組價值活動， 才能從科技創新廠商手中奪取市場佔有率？」 既 有 文 獻 已 展 開 互 補 性 資 產 的 討 論 ： Teece (1986, 2006)提出了互補性資產與共同 專業化的概念；Pisano (2006)認為企業能在保 護互補性資產取得管道的情況下，透過策略性 地弱化科技創新的可獨享性而保持獲利； Helfat and Lieberman (2002) 進一步對互補性 資產提出了詳細的分類；Jacobides, Knudsen, and Augier (2006)從價值創造、可獨享性(包括 互補性與可移動性)、產業架構等三個構面探 討互補性資產的共同專業化。既有文獻對廠商 於制訂策略時應掌握的價值活動已指出了方 向，不過對於互補性資產的描述仍停留於概念 陳述與相對靜態的描述，因此本研究將進一步 描繪廠商價值活動動態重組的發展歷程與考 量因素，期望能探索新興國家後進廠商研擬策 略可供參考的原則。 本研究主要目的為：透過對台灣半導體領 導廠商聯發科拓銷中國大陸手機晶片市場的 個案研究，延伸 Teece (1986, 2006)所提 PFI 架構中互補性資產的概念，探討新興國家之後 進廠商在技術落後、資金缺乏的情況下，如何 成功地發展創新營運模式，於特定市場超越科 技創新的國際廠商。研究發現，新興國家之後 進廠商要成功地於特定市場奪取科技創新廠 商市佔率，必須利用價值活動重組的契機，發 掘具成長潛力但被忽視的市場空間；以嶄新模 式組合價值活動；並塑造整體方案價值，進而 從邊陲進軍主流市場。貳、文獻探討
一、互補性資產為何能取代科技，
成為產業競爭關鍵？
如何從競爭中勝出一直是策略與創新領 域關切的問題。早期許多學者從市場進入順序 主張先進者優勢。D’Aveni (1994)則認為先進 者與後進者各有優勢。Tellis and Golder (2002) 又認為先進者優勢相關研究存在缺陷。Teece (2006)認為網絡效果使較早進入者享有絕對 競爭優勢，不過並不常發生。由此可見，單純 的市場進入順序並無法決定廠商競爭的勝敗。Pisano and Teece (2007)認為決定競爭勝 敗的市場瓶頸隨時機而改變，即指競爭關鍵隨 市場發展階段不斷移轉。Moore (1991)在產品
生命週期理論加入消費者的概念，為競爭關鍵 不斷移轉的現象提供原因：在市場不同發展階 段下，由於面對消費特性不同的客戶族群，經 營對策必須不斷調整，從產品功能、品質，到 價格競爭。Abernathy and Utterback (1978)強調 主流設計出現後創新本質由產品創新走向流 程創新，競爭基礎由產品性能轉為產品差異、 使用適合度，再到價格。 隨著競爭關鍵從科技創新移轉至價格， Teece (1986)強調關鍵資源從科技創新轉變為 到互補性資產。PFI 架構(Teece 2006)從市場進 入時機、可獨享性、互補性資產三大構面，探 討科技創新廠商無法從單一科技獲利的原 因。其隱含意義為，不同產業發展階段下的競 爭關鍵移轉、科技知識的擴散與智慧財產權保 護不力、缺乏製造與行銷等商品化所需互補性 資產，都可能使利潤流向競爭者、供應商、經 銷商、客戶。Helfat and Lieberman (2002)則驗 證互補資源對於新進業者而言，重要性逐漸高 於核心資源。由此，可看出互補性資產重要性 隨產業發展階段而提高。
隨著技術成熟度提高、知識擴散、商品化 時間縮短，技術創造競爭優勢的存續時間逐步 縮短 (Roussel, Saad, and Erickson 1991)，加上 關鍵資源隨產業發展階段轉變，技術創新的先 進廠商必然需要具備動態能耐(Teece, Pisano, and Shuen 1997; Teece 2006)，支撐企業在快速 變動經營環境中保持長期財務績效。不過，若 既有領導廠商因為過於專注服務既有客戶，忽 略 不 起 眼 的 破 壞 式 創 新 技 術 (Christensen 1997)，又缺乏互補性資產部位保障(Tripsas 1997)，則將導致失去領導地位。 除了既有廠商需擁有動態能耐，關鍵資源 隨產業發展階段轉變的另一層含意，則代表擁 有不同資源、能力條件的廠商各有其不同的理 想進入時機。Mitchell (1989)提出理想進入時 機要視廠商擁有什麼樣資產而定的想法。 Helfat and Lieberman (2002)發現萌芽期常見 創業家分割獨立；成熟期則以母公司分割獨立 為主。Markides and Geroski (2004)從企業文 化、組織架構、客戶需求角度，認為因所需技 能不同(甚至衝突)，主流廠商隨發展階段而有 所不同。 透過重組價值活動，互補性資產成為後進 廠商後發先至的關鍵資源。Teece (1986)指 出，完全鎖定專用互補性資產將嚴重威脅創新
者。Pisano and Teece (2007)進一步指出，政府 介入、科技發展、策略決策與行動造成可獨享 性與產業架構隨時間動態變化。其中，模組化 的趨勢乃促使新產業區隔出現(Baldwin and Clark 1997)，產業結構逐漸從垂直整合轉變至 專業分工；隨產業進入門檻下降，後進廠商持 續進入，與互補科技擁有者合作成為必要；尤 其在數位化趨勢促使創新所在地、價值分配重 點由系統轉向零組件，系統製造商建立如下游 行銷與經銷等共同專業資產成為勝出關鍵 (Pisano 2006)。綜合上述，可看出：隨著產業 發展階段的推移，在消費族群、競爭關鍵轉變 下，互補性資產於企業競爭上的重要性日益提 升。
二、廠商需要何種互補性資產，才
能從產業競爭中勝出？
在科研能力弱勢、缺乏成熟挑剔客戶等技 術供需不利情況下，能否有效吸收、同化、改 善先進技術的策略與作法，為後進地區企業重 要經營關鍵(李仁芳 2007；Hobday 1995)。途 徑包括反向解構、知識擴散(設備供應商、產 業觀察家、同業公會、學術團體、客戶、人才 流動、洩漏秘密)、策略聯盟等技術外部性， 打 破 科 技 之 不 可 複 製 性 (D’Aveni 1994; Porter 1983)；或利用發展中國家政府為扶持本 土廠商所刻意營造的選擇性弱智財權制度環 境。 追趕技術落差，僅是後進廠商勝出的必要 而非充分條件，互補性資產才是關鍵。關於所 需互補性資產的分類，Teece (1986)依照科技 創新對互補性資產的依賴程度，將互補性資產 分類為通用、互用、專用。Helfat and Lieberman (2002)則區隔核心資源與互補資源、專用與通 用資源的差異。 在互補科技、支援性基礎設施方面，Teece (2006)認為在特定創新推出之前，可能須先具 備新制度機構、新法令等支援性基礎設施。開 發中國家即常利用延宕服務開放時程，使技術 落差得以因創新廠商技術領先無法作為而縮 短；又如透過建構產業體系以提供完整的互補 科技，讓資源與能力不足的後進廠商得以跨越 較低的進入障礙；再者，以當地市場為籌碼， 透過聯合後進廠商制訂自有產業標準，更創造 後進廠商與創新廠商技術交互授權的談判籌 碼(Kao and Lee 2009)。在競爭性製造、採購、物流、服務方面， Teece (2006)競爭性製造概念包括有效率地以 較低成本或彈性方式，製造符合市場需求的產 品與服務。Bhattacharya and Michael (2008)即 發現後進廠商會結合全球管理技能、最先進科 技與當地低廉勞力，提供客製化產品或服務。 除了銷售網絡、消費資訊、快速維修等物流與 服務互補性資產之外，在政府單位主導下，攸 關新興市場准入權利的市場證照、內銷配額常 是後進廠商擁有的重要互補性資產(Kao and Lee 2009)。 在財務資源、政商關係、網絡關係方面， Teece (2006)PFI 架構不探討財務資源問題的 原因來自於其服務先進國家科技創新廠商之 目的。對於後進廠商而言，財務資源缺乏常為 限制策略選擇的關鍵，因此有助取得財務資源 的良好政商關係，或使其較易跨越產業門檻的 專業分工產業體系，都十分重要。Tellis and Golder (2002)指出取得市場領先地位的五大 驅動力中，經營的毅力、財務保證二項即是透 過實質的財務資源來展現管理者的意志。 綜合上述，我們認為：企業從競爭中勝 出，除了核心資產，還需要組合產業價值鏈中 財務、行銷與銷售、通路與物流、客戶服務等 互補性資產，來建構獨特的營運模式。
三、廠商需如何結合互補性資產，
才能從產業競爭中獲利？
Te e c e , P i s an o , an d S h u e n ( 1 9 9 7 )指 出 ， 重新配置與轉型為動態能耐的一部份， 包括掃視環境、評估市場與競爭對手、比對手 快一步完成重新配置與轉型等能力。此意味著 後進企業亦可透過找出環境變動的趨勢，搶先 部署資源而取得先機。然而，創新廠商於科技 創新、互補性資產部署已有相當成果，即使因 破壞式創新而從科技領先轉變為落後，仍可利 用 互 補 性 資 產 部 位 作 為 競 爭 武 器 (Tripsas 1997)。因此，後進廠商需找尋未被充分滿足 或具備技術改善空間、具成長潛力的獨特「市 場空間」，並在與目標市場配適的前提下，以 「獨特方式」集結互補性資產，建構創新營運 模式，創造獨特的價值，才有機會成功。 在獨特市場空間方面： Teece (2007)認為 營運模式隱含對環境的假設，指出了掃瞄環 境、確立目標市場的重要性。Tellis and Golder(2002)強調滿足需求方式須「看似簡單、卻為 多數市場人士所輕視的新世界觀」，指出獨特 性的重要。從後進企業技術、資源相對落後來 看，在四類新市場(Helfat and Lieberman 2002) 當中，包括未獲滿足之新產品/客戶區隔、基 於新技術修正既有產品之新世代的新產品市 場利基可能為最佳選擇。 在重組價值活動的創新營運模式方面， Teece (2006)強調挑選、調整/改善營運模式的 重要性，並詳述營運模式的功能包括說明價值 訴求、挑選適當技術、找出目標區隔、決定價 值鏈結構、估算成本結構與潛在獲利。Helfat and Lieberman (2002)則指出公司資源、能耐、 經驗，與市場「配適」的重要性：配適度越高， 成功可能性越大。 互 補 性 資 產 必 須 內 建 或 外 購 ？ Teece, Pisano, and Shuen (1997)指出，資源基礎觀點 假設資源具先天黏著性，亦即企業無法快速發 展新能耐；且無法輕易透過要素市場買賣取得 內隱知識；即使可購得，除非運氣很好，又擁 有優越資訊，否則會於要素市場耗光所取得的 租。Pisano (2006)亦認為企業在保護互補性資 產取得管道的情況下，能策略性地弱化科技創 新可獨享性而保持獲利。因此，傾向於企業內 部建構重要資產。不過，由於市場外部性的存 在(Porter 1983)，Teece (2006)進一步補充，當 共同專業化仰賴外部會導致交易成本增加、降 低可獨享性時，應考慮自製，否則應以委外為 原則。Jacobides, Knudsen, and Augier (2006) 則強調企業只要與擁有其他互補性資產者採 取多方合作、塑造自身領域的進入障礙，進而 創造「移動性」，就可在不擁有該互補性資產 的情況下維持獲利。Bhattacharya and Michael (2008)更發現後進廠商懂得善用外在環境之 低廉勞力，開發在地化營運模式，以提供客製 化產品或服務。可見廠商在思考互補性資產來 源，應將視野擴及組織內外。 至 於 互 補 性 資 產 的 外 包 或 整 合 決 策 原 則，從價值創造、結合效率、維持競爭優勢等 角度來看，應考量互補性、交易成本、取得價 格、維護核心能力等因素。Teece (1986)指出 其重要性：如果該採用契約模式時卻進行整 合，則資源投入可能無法取得利益或蒙受損 失 ；反 之 ， 則 可能 培 養 模 仿者 。Jacobides, Knudsen, and Augier (2006)從價值創造、可獨 享性(含互補性與可移動性)、產業架構探討互
補性資產的共同專業化，指出組合價值視其配 適度而定，以及需考慮外包是否造成未來創新 能力喪失。PFI 則指出整合決策應該考量交易 成本、能耐/資產價格等條件(Teece 2006)。 綜合上述，我們發現：企業於競爭中獲 利，需以獨特方式結合組織內外資產、創造具 價值的營運模式，對應有成長潛力市場的生存 空間。不過，既有文獻雖然對於廠商制訂策略 時應掌握的價值活動已指出了方向，對於互補 性資產的描述仍停留於概念陳述與相對靜態 的描述，而 PFI 架構探討營運模式的相對狹 窄、機械化亦成為理論缺口 (Teece 2006)，因 此對於面對動態競爭的廠商而言，尚須進一步 探究價值活動動態重組的過程與影響因素。
參、研究方法
一、研究策略
本研究之主要目的在於探討後進廠商如 何透過重組價值活動，於特定市場超越先進廠 商的動態歷程，並期望找出成功建構營運模式 的關鍵。由於單純從現狀靜態描述或經營數字 無法發掘事情真相，如同 Pettigrew (1990)所說 「真相是時間的女兒」，透過時光的回溯或前 推，將事件有條理的分析歸納，然後整理出其 情境、內容、脈絡，進而找出事件之間的關聯， 實為必要。因此，本研究採取質性研究之歷程 分析法(longitudinal field research)。二、個案的篩選與資料收集
為求詳盡探討歷程變化，研究對象選擇一 家具代表性廠商深入分析。聯發科於二年內將 其在中國大陸手機晶片市場的佔有率從不到 2%提升至 40%以上，快速超越歷史悠久、技 術優異、於中國大陸市場耕耘日久的德州儀器 (TI)、英飛凌(Infineon)、恩智浦(NXP)等歐美 先進廠商，為後進廠商取得局部領先之實例。 特別是，其成功並非來自科技領先，而是從邊 陲進入、巧妙結合組織內外互補性資產的獨特 營運模式。因此，本研究將探討聯發科歷經爭 取台灣手機代工廠商、大陸本土品牌手機廠商 的瓶頸，終於透過與山寨機廠商聯手重組價值 活動而開創新市場空間的歷程。 在資料蒐集方面，為求資料之詳盡與真 實，以三階段進行：首先透過次級資料，收集 公司領導人之著作與媒體訪問、公司年報與網 站、研究單位報告，並佐以人員訪談，以瞭解 產業背景、相關廠商動態、聯發科發展歷程與 策略；其次，以半個月(2007 年 6~7 月)於中國 大陸北京、深圳實地觀察與訪談手機晶片廠 商、手機設計中心、手機廠商、通路業者，從 橫斷面掌握市場競爭動態與相關企業策略；再 者，於 2007 年 4 月至 2008 年 6 月期間，透過 電話、電子郵件、人員等方式訪談兩岸手機晶 片廠商、手機廠商，持續補強資料不足之處。 其中，第二、三階段之人員訪談計 14 家企業 (含 4 家手機晶片廠商、6 家手機設計中心、2 家手機廠商、2 家通路業者)、32 人次(主要以 負責研發、業務為主的高階管理人員，以及少 數行銷、公關人員)，每次拜訪時間約 0.5~2 小時。訪談過程當中，針對受訪者職務與專 長，透過研究者與受訪者的對話，探討受訪者 對於聯發科之經營模式、山寨機業者上下游廠 商發展策略與目標客戶之消費者行為的見解 (參見表 1)。 表 1 第二、三階段受訪廠商基本資料 公司類型 公司名稱 受訪者職務 訪談方式 訪談次數 C1m 台灣公關、大陸業務員 面訪、電訪 3 人次 C2i 亞洲行銷總監、中國區總經理、中國區事業部總經理、 行銷專員 面訪、電訪、電郵 7 人次 C3v 總經理 面訪、電訪 4 人次 手機晶片廠商 C4s 中國區副總裁(研發) 面訪 1 人次 D19 行銷總監 面訪 2 人次 D2g 副總裁(研發)、行銷經理 面訪 2 人次 D3s 總經理、行銷總監 面訪 2 人次 D4 總經理(研發) 面訪 1 人次 D5 總經理(研發) 面訪 1 人次 手機設計中心 D6 總經理(研發) 面訪 1 人次 H1a 資深副總(研發) 面訪 4 人次 手機廠商 H2b 項目經理(業務) 面訪 1 人次 R1 老闆(業務) 面訪 2 人次 通路業者 R2 老闆(業務) 面訪 1 人次0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 80,000 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 0 5 10 15 20 25 30 35 40 營業收入 每股盈餘 單位：百萬元/元新台幣，% 42.65% 39.30% 35.76% 43.41% 41.45% 29.08% 25.86% 43.60% % 純益率 44.92%
三、資料分析過程
在資料分析方面，先行利用次級資料瞭解 產業與市場競爭態勢等背景資料，特別是利用 研究對象之企業領導人所發表之公開談話與 著作，摘錄與研究議題相關部分作為事實詮釋 的依據，更以其作為人員訪談時討論之素材， 並藉由上下游廠商與競爭同業的人員訪談，驗 證次級資料的真實度。此外，為了進行跨階段 之比較，以不同地理區域、目標市場將研究對 象市場拓展歷程劃分為三個階段，透過產業競 爭關鍵、體系架構、廠商類型來描繪情境，以 研究對象鎖定之目標客戶、經營事件、價值活 動為內容，進而從事跨階段脈絡之連結。肆、研究發現
聯 發 科 為 台 灣 晶 片 設 計 廠 商 ， 其 全 球 DVD 播放機晶片市場佔有率高達 70%以上， 於 2001 年正式跨足手機晶片後公司盈餘大幅 成長，純益率從 2000 年前的 30%以下提升至 2001 年後的 40%以上。2006 年取得中國大陸 手機晶片市場領導地位，佔有全球市場 12%， 並以 552 億元新台幣的營收，成為台灣第一 大、全球第八大 IC 設計公司。2008 年更進一 步擠進全球前五大排名。 圖 1 1998~2007 年聯發科經營概況一、探尋具潛力、被忽視的市場區
隔
(一)在產業變局中從既有成功模式出發
手機屬於隨身攜帶的通訊產品，在消費者 對體積輕巧、時尚流行、通話品質佳等要求 下，向來因高度整合、零件廠商配合組裝廠商 設計，而具備高資金、技術的進入障礙。隨著 1990 年代主流設計確立，市場快速成長， Nokia 以軟體、外觀(色彩與造型)創造多樣新 款式的產品策略，於 1994 年取代強調以技術 開發產品功能的 Motorola 成為產業領導者。 加上歐洲二線廠商以多樣化產品填補一線廠 商未能填滿的快速成長市場空間，使得產品款 式的推出速度與銷售價格，逐漸取代功能成為 競爭的關鍵。此一階段國際手機大廠代表為 Motorola、Nokia，所採用的主要經營模式係 自我經營手機晶片研發、手機軟硬體研發、自 有品牌，整機組裝則外包專屬專業代工廠。 Motorola 以策略雄心提前投入技術開發，成為 產業初期領導廠商。在高度整合的經營模式 下，從手機晶片到品牌管理皆納入自身經營範 疇，組裝外包就近專屬的專業代工廠商，銷售 活動則由各國代理商協助。Nokia 於 1990 年 面臨經營危機而專注發展手機，在消費族群從 高所得階層擴及社會大眾的正確市場預測 下，於 1994 年成為新市場領導廠商。為兼顧 結合晶片廠商優勢與保持核心競爭力，Nokia 向德州儀器採購基頻晶片，但致力於晶片與整 機之軟體研發。其他歐洲二線手機廠商則多採 取類似 Nokia 之經營模式。 隨著國際手機晶片廠商推出整套基頻與 射頻之晶片參考設計，以筆記型電腦為主之台 灣、南韓廠商紛紛利用自身 PCB lay-out、機 構與工業設計、製造等能力，並積極補強所欠 缺之射頻研發能力，跨入手機產業。由於手機 市場競爭加遽，國際大廠在擴充產品線、增強 價格競爭力考量下，1999 年起 Motorola 與歐 洲廠商逐步釋出代工訂單，由亞洲新興手機廠 商所承接。 圖 2 台灣廠商崛起前後手機產業主要經營 模式 手 機 晶 片 設 計 製 造 手 機 整 機 設 計 硬 體 軟 體 軟 體 硬 體 外 觀 內 部 銷 售 M公司 N公司 B公司 美商 歐商 台商 委 外 委 外 委 外 委 外 TI 手機 晶片 廠商 經銷 客服 手機 品牌 廠商 委 外 通路 業者 手機 代工 廠商 通路 業者 手機 晶片 廠商 手機 品牌 廠商 通路 業者 手機 晶片 廠商 手機 代工 廠商 通路 業者 手機 晶片 廠商 手機 軟體 廠商 Q公司 手機代 工廠商 通路 業者 手機 晶片 廠商 I公司 手機 代工 廠商 射頻模組 廠商 通路 業者 手機 晶片 廠商 D1公司 專業 代工 廠商 手機軟 體廠商 手機設 計中心 專業 代工 廠商 專業 代工 廠商 手機品牌 廠商 手機品牌 廠商 手機品牌廠商 委 外 委 外台灣手機廠商經營模式係以手機研發、組 裝為主要範疇。投資時日較長、研發能力較強 的 B 公司，除了以硬體研發、生產技術為基 礎之外，鑑於產品穩定度的考量，更投入上百 人研發人力於晶片與整機軟體的研發，成為最 早承接國際大廠訂單的台灣廠商。Q 公司以筆 記型電腦研發能量為基礎，以整機硬體研發為 主，並部分投資人工介面軟體，為多數台灣資 訊廠商跨足手機研發、製造的典型模式。I 公 司為台灣手機廠商中的特例。由於集團具備豐 富軟體資產與能力，因此著重於軟體優勢的發 揮，藉由向外採購射頻模組彌補硬體研發能力 的空隙。D1 公司為台灣手機產業中的另一個 特例。隨著台灣手機產業蓬勃發展，技術人才 除了遊走於各手機代工廠商之外，亦可選擇成 立設計中心。D1 由於具備技術能力，但相對 缺乏資金，因此初期採取製造活動外包的模式 經營。在此一階段當中，B 公司由於掌握以深 化軟體提昇產品品質、以製程改良協助品質提 升與成本降低、善用產品外觀與軟體變化推陳 出新等原則，在兼具品質、成本、速度的條件 下，成為產業變局中勝出的亞洲後進廠商之 一。 在台灣手機廠商發揮部分相近的研發與 製造能力，以快速的手機研發速度、彈性與效 率創造低生產成本等競爭優勢，透過承接國際 大廠代工訂單進入手機產業之後，擅長以就近 服務、低成本搶奪市場的台灣半導體設計廠 商，似乎又獲得一個定位相近的市場機會。在 選定以手機為公司新事業發展重點之後，1999 年底聯發科董事長蔡明介找到了美國二位華 裔通訊高級研發人才之一、正於 Rockwell 從 事手機基頻晶片開發的徐至強，來擔任事業部 的領導人。 2002 年聯發科子公司各推出基頻、射頻 晶片，沿襲過去台灣桌上型個人電腦晶片組的 成功模式，在定位相近、就近合作的考量下， 台灣手機廠商成為主要爭取的目標。然而，由 於多數台灣手機廠商已採用 TI、Infineon、 Microwave 等國際晶片大廠之晶片或參考設 計，對於聯發科之產品穩定度抱持保留態度， 且爭取國際手機大廠訂單為成敗關鍵，因此在 既有研發平台轉換不易、客戶接受度的擔憂 下，未選擇與聯發科合作。僅有尚未爭取到國 際手機大廠訂單、資源相對較少的手機設計中 心 D1，願意採用聯發科的參考設計，使聯發 科透過 D1 東南亞新興市場通路廠商的小型訂 單、手機軟硬體研發能力的加值，一邊開創營 收來源，一邊持續增強研發能力。 複製過去產業成功模式，並未替聯發科順 利敲開台灣主流手機廠商的大門。相對於桌上 型個人電腦產業的專業分工模式、產品功能導 向且高度容忍(例如習以重新開機解決當機) 的消費行為，手機產業面對的是相對封閉、配 合設計、消費導向、高度重視品質穩定度的產 業特性。因此，受限於初期目標客戶研發平台 轉換不易、爭取高度重視品質的國際大廠代工 訂單；加上主要客戶 D1 產銷規模尚小，聯發 科於台灣市場雖然展開了探索客戶需求與本 身發展方向的行動，卻仍面臨客戶爭取困難的 窘境。
(二)尋找能力發揮的空間
在台灣、南韓手機廠商崛起之後，專業分 工的中國大陸手機產業體系提供廠商價值活 動外包的多重選擇，零件採購、整機製造轉變 成廠商隨手可利用的通用互補性資產。中國大 陸手機產業體系在其產業政策引導下，歷經在 市場換取技術思維下，以內銷配額、內購比例 等手段，促使國際大廠要求其專業代工、零件 製造供應商移至中國大陸設廠的外資導入階 段；以及利用生產許可證限制產業競爭者數 量、扶植本土品牌廠商，培養本土研發人才的 建立民族工業階段；與利用台灣、南韓貼牌手 機搭配本土品牌廠商行銷能力而形成本土品 牌手機廠商崛起的階段；再因為限制貼牌手機 進口而進入手機設計中心蓬勃發展的階段；進 而在手機零組件廠商、手機設計中心、專業代 工廠商、經銷業者的合力建構下，完成專業分 工的產業體系，除了大幅降低產業進入障礙， 亦提供廠商可視自身資源多寡與能力強弱，在 價值活動上自由選擇不同層次的外包。此一專 業分工的產業體系之有無，也正是解釋了如印 度等同樣具備類似消費族群的國家，無法發展 出類似中國大陸山寨機廠商的關鍵。 與此同時，決定市場准入的生產許可證、 手機產品開發正逐漸朝通用化方向發展。1990 年代，中國大陸政府為扶持本土品牌廠商，除 了既有的內銷配額、內購比例等規定之外，於 1999 年公布五號文件，以生產許可證作為市 場准入的門檻。然而，隨著中國加入 WTO 已 有一段時日，需逐步取消不合時宜之法規，以及爭取者眾、違規者多，在解禁聲浪下執法尺 度逐漸寬鬆 ，該規定於 2005 年由審核制轉為 核可制之後，於 2007 年 10 月廢除。手機設計 中心則提供從晶片到整機間所需半成品與服 務之多樣化選擇。手機研發內容除了晶片之軟 硬體之外，尚須處理人機介面等手機軟體、其 他零組件的整合問題，由手機組裝廠商、手機 晶片廠商、研究單位外流人才所組成的手機設 計中心蓬勃發展，以數十人到上百人的研發團 隊，供應加工層次各異的半成品與服務，提供 研發能力強弱不一的手機廠商可視自身研發 水準採購對應之模組。 主導產品設計的晶片設計、迅速反應消費 者需求的銷售及服務仍為影響利潤分配甚深 的專用互補性資產。手機晶片廠商的價值來自 於降低研發門檻：隨著手機市場競爭激烈、產 品生命週期日益縮短，手機晶片廠商為縮短客 戶產品上市的前置時間，逐漸出現了發展整套 晶片解決方案取代單一晶片產品的趨勢。面對 研發能力薄弱的中國大陸手機組裝廠商與手 機設計中心，手機晶片廠商為了爭取商機，多 透過母國研發團隊提供產品設計諮詢服務，不 過跨國服務在問題溝通的明確度與效率上仍 有所侷限。銷售與服務則因實現產品價值、快 速反應客戶需求，仍處關鍵地位： 再完美的 資產組合仍須透過銷售才能觸及消費者，並將 結合資產與能力於一身的產品轉換為實質的 獲利。同時，透過銷售、服務的資訊回饋，研 發、生產等活動才有了調整配置的方向。對於 幅員遼闊且規模仍持續發展的中國大陸市場 而言，銷售與服務尚為專用互補性資產。 中國大陸品牌手機廠商採取之經營模式 主要在於掌握自有品牌經營，手機研發與組裝 則視策略差異而有所取捨(圖 3)。從出現的順 序來看，R4 公司係在中國大陸信息產業部早 期以「具自有知識產權」的「民族工業」為主 要扶持對象的情況下，與多數早期進入者一 樣，具備通訊產業的背景。在爭取產業政策提 供資源(特別是決定市場准入的生產許可證) 的考量下，為符合政府單位的期望，其經營模 式仍需掌控研發與行銷等價值活動。不過，由 於不具備研發技術、品牌形象優勢，此一經營 模式並未能從競爭中勝出。T3 公司係從消費 電子公司採取多角化策略而相對晚進入手機 產業的企業。由於技術能力相對落後，採購南 韓、台灣手機廠商的整機設計與完整模組，再 以簡易的後段 SKD(Semi-knock-Down)組裝， 搭配自身擁有的全國性銷售網絡與中小型城 鎮、農村的品牌知名度，以及提供優渥的利 潤、強大的廣告投資，在鄉村包圍城市的策略 下，發掘出國際手機大廠所忽視的城鄉地區折 疊式手機需求，進而大幅提昇市場佔有率。在 眾多本土品牌手機廠商的策略複製下，此一營 運模式曾一度為所有中國大陸本土品牌手機 廠商取得過半的市場佔有率。C 公司為透過良 好政商關係取得生產許可證而得以進入手機 產業的企業。由於缺乏研發技術，亦不打算長 期投資，因此僅維持品牌經營的活動，透過研 發與製造活動外包，取得完整的貼牌手機，或 甚至提供入網證(擁有生產許可證廠商手機通 過機構檢驗後核發的合法上市標籤)給無牌照 手機廠商而獲取利潤，在牌照管制嚴格的 1999~2004 年間，市場上存在為數不少的此類 廠商。K2 公司則在許多大陸本土品牌複製透 過貼牌手機跨越產業技術、製造門檻，而以行 銷為競爭關鍵的策略下，隨著產品與策略的同 質化導致價格競爭，越來越多廠商體認到自行 研發產品的重要性。以經營自有品牌為主要目 標，但由於體認到長期仰賴外來產品設計難以 創造產品差異化，因此同時掌握整機研發與品 牌經營二項經濟活動。E6 公司則是在大陸本 土品牌手機廠商盛行採用貼牌手機的風潮 下，既有研發人才在資源排擠作用下，紛紛出 走成立手機設計中心。隨著團隊研發能力種類 與部位的差異，各自致力於不同零組件與加工 層次的研發。在歷經一段時日的慘淡經營之 後，隨著 2003 年 8 月中央政府限制貼牌手機 進口的命令，在與手機晶片廠商、專業代工廠 商的合作下，繼南韓、台灣手機代工廠商之 後，承接來自本土手機品牌廠商所委託的設計 訂單。 在此一階段當中，大陸本土品牌手機廠商 T3 公司，之所以能在研發技術落後的情況下 發展出創新經營模式，帶領其他廠商共同取得 當地市場過半的市佔率，除了避免為爭取產業 政策支持而錯投資源於不擅長之研發活動，而 將資源集中於本土廠商具相對優勢的行銷活 動之外，主要關鍵即是在國際手機大廠母國總 部無法改變設計觀念、通路層級過多情況下， 掌握了當地消費者的產品價值觀，以及採取鄉 村包圍城市、高銷售獎金的通路策略。
一家經銷多家國際手機大廠的中國區域代理廠商 市場部總經理提及：「其實，怎麼會沒說，……那 家公司的中國子公司也一直跟總部反應，告訴他 們中國甚至亞洲消費者就是認為折疊式手機比較 高檔，但是他們母國總部的工程師就是說什麼也 沒辦法改變 “手機應該是一手就能搞定，用到二 隻手就是 Stupid”的想法……。」 圖 3 聯發科進入大陸市場時大陸本土品牌 手機廠商主要經營模式 在沿襲過去產業成功模式卻無法達到規 模經濟的情況下，聯發科發現到具地利之便、 具潛在規模、新產品世代正處於將進入成長期 轉折點，以及擁有一群研發實力較弱，亟需設 計服務廠商的市場----中國大陸手機市場。為 了增加合作機會，2003 年聯發科透過手機事 業部門總經理與相關研發人員巡迴拜訪、教育 客戶的方式，於中國大陸拓展新客戶。K2 公 司由於除了品牌的投資，亦寄望透過研發能力 的掌控而能降低成本，在研發能力尚弱的情況 下，對聯發科設計服務的支援需求度相對較 高，而成為聯發科於大陸市場之首要客戶。以 貼牌手機策略成功開創大陸本土品牌市場空 間的 T3 公司，隨著其他廠商複製其策略，為 求降低成本以因應新一波競爭，亦在模仿 K2 公司的經營模式下，將研發納入重要價值活 動，進而成為聯發科的客戶。 雖然聯發科以其研發支援服務爭取到數 家產銷規模較大、對其研發能力需求相對較高 的客戶，不過，儘管研發能力尚弱，但多數大 陸本土品牌手機廠商，多已擁有 2~3 家國際手 機晶片供應廠商，因此聯發科僅能成為大陸二 線品牌手機組裝廠商與少數手機設計中心之 次要供應商，其整體銷售規模仍未能達到令人 滿意的水準。 經由進入一個研發能力較弱、對研發支援服務 需求度高、品質要求程度相對寬鬆的客戶族群，聯 發科顯然較易發揮地理位置較近、機動支援服務的 優勢，並化解新進廠商技術不佳、品質不穩定的顧 慮。然而，由於手機晶片供應競爭者眾，加上客戶 研發團隊平台轉換不易，於客戶的供應比重始終不 易提升。
(三)深入市場邊緣，發掘被遺棄的需求
從既有成功模式往發揮能力的市場探索 過程中，聯發科領導人蔡明介先生透過早期產 業經驗，體會到只有擴大產業觀察視野，發掘 先進者忽視與遲疑所產生的破綻，才能避免經 營盲點、決策錯誤，並突破既有市場定義範 疇，發掘足夠創造規模經濟、具備改善空間但 競爭程度尚低、正處於成長轉折點的「市場空 間」(where)，以確立技術投資方向、取得資 源。 聯發科領導人蔡明介先生在其「競爭力的探求」 一書(蔡明介與林宏文 2001)中提及：「應該去看 當 時 還 不 存 在 的 產 業 。 …… 這 就 是 所 謂 的 Vision。要比別人更早投入還看不出苗頭的產 業，才會有更多的機會。」「……當時我在聯電時 也負責去尋找一些可以投資的 IC 設計公司……資 源太少，投資標的只有 IC 設計公司，像系統及軟 體等領域的部分都沒有心力去看，對整個產業的 發展依然會有盲點。」 透過大陸手機市場的經營網絡，聯發科發 現大陸本土品牌手機廠商發掘了一群重視產 品功能卻價格敏感度高的消費族群：由於國際 大廠以外觀、功能、流行來決定產品區隔與價 格，品牌、品質為必要條件；然而對於許多大 陸消費者而言，價格、外觀、流行才是衡量產 品價值的主要關鍵，品牌、品質考量較少，加 上其獨特的審美觀與價值觀，因此存在一個手 機市場未被國際手機大廠充分滿足的市場空 間。在大陸本土品牌手機廠商 T3 公司以折疊 式手機與通路體系打開此一市場之後，由於大 陸本土品牌手機廠商存在管銷成本仍高、附加 價值不大且策略同質性高、以高額廣告費用建 立自有品牌等問題，因此尚存未充分滿足的空 間。 一家門口貼著設計品味「獨特」的產品海報(產品 造型模仿傳統復古之黑金剛大小，外觀上鑲嵌龍 型圖案與水鑽)，同時經營品牌的中型手機設計中 心，其總經理表示：「由於中國有許多換手機比換 褲子還快的消費者，以及很多國際大廠聽不到他 們聲音的農村，我們就有了很大的生存空間。」 手 機 晶 片 設 計 製 造 手 機 整 機 設 計 硬 體 軟 體 軟 體 硬 體 外 觀 內 部 銷 售 R4公司 陸商 委 外 委 外 經銷 客服 手機 晶片 廠商 手機 品牌 廠商 通路 業者 T3公司 通路 業者 E6公司 手機 晶片 廠商 通路 業者 手機軟 體廠商 手機 代工 廠商 手機軟 體廠商 手機品 牌廠商 通路 業者 C公司 手機 代工 廠商 專業代 工廠商 K2公司 手機 晶片 廠商 通路 業者 手機軟 體廠商 手機 品牌 廠商 手機 品牌 廠商 手機 設計 中心 專業 代工 廠商 專業 代工 廠商2004 年底，隨著 2003 年 SARS 疫情蔓延 導致龐大黑白螢幕手機庫存所引爆的本土品 牌廠商與通路業者關係持續惡化，以及小型手 機設計中心蓬勃發展，由通路業者與設計中心 轉型而成的山寨機業者出現。另一方面，國際 手機大廠在歷經 2001 年底以來大陸手機廠商 利用其忽視中國大陸消費者產品需求差異，以 及通路層級過多影響經銷商銷售意願低落、市 場反應速度緩慢，進而導致市場佔有率由 90% 以上滑落至 50%以下的挫敗之後，積極透過 外包推出折疊式手機、縮短通路層級、利用資 訊系統及時掌握通路銷售現況、於電信服務業 者費率價格戰時爭取手機與門號綑綁銷售、提 高對新興的消費性電子連鎖店直接供貨比 重，增強於中國大陸手機通路的競爭力。影響 所及，除了造成大陸本土品牌手機廠商的競爭 壓力，亦造成長久以來利用國際價差而獲利的 水貨廠商生存空間大受影響，轉而尋求新的產 品來源，成為另一批具獨特銷售網絡、缺乏研 發能力的潛在進入者。 經由與大陸本土品牌手機廠商的往來，聯 發科得以感知產業環境的局勢轉變，進而透過 價值活動的重組來掌握此一契機。由於新進廠 商技術能力相對較低、資源相對缺乏、更重視 市場回應速度，聯發科乃利用台灣豐沛的手機 研發人才，跨入手機整機研發的領域，結合既 有晶片軟硬體的研發能力，推出完整性甚高的 整機參考設計，並陸續於深圳、北京等地設立 設計服務中心，就近提供客戶研發設計的諮 詢、修正等服務，進而開發了一個前所未有的 市場空間。 從聯發科自既有成功模式出發鎖定台灣 手機代工廠商、繼而尋求資源契合度較高的大 陸手機品牌廠商合作、終而深入市場邊緣地帶 建構獨特營運模式的歷程，我們可以歸納聯發 科於中國大陸手機晶片市場取得成功的第一 個因素，來自結合產業新興勢力，發掘具成長 潛力但被忽視的市場區隔。重視客戶需求為企 業致勝法則。然若逆向思考為何重大創新多來 自供應端而非需求端，則可發現盲點在於市場 範疇界定。過度注重既有客戶需求，忽略潛在 市場聲音，常造成先進者為後進者所超越。技 術落後、資源不足的後進者，不應追隨先進廠 商強調技術領先、資源部位競賽的策略思維， 反而更需要看見未被發掘、未被充分滿足的市 場需求，進而出奇制勝、超越先進者。 圖 4 發掘具成長潛力但被忽視的通路商品 牌市場
二、重組價值活動，創新營運模式
僅透過環境感知發崛獨特市場空間尚無 法為企業帶來營收與獲利，因此「如何」(how) 集結組織內外資產，以創造滿足客戶的產品與 服務成為另一關鍵議題。利用自身研發資源豐 富、地理位置較近的優勢，提供具備時效的產 品與服務，整合擁有豐富行銷資源卻缺乏研發 能力的通路業者，以及擁有研發能力與產業網 絡卻缺乏足夠資金與產能的手機設計中心，此 一跨越組織疆界、快速反映市場需求的經營模 式即為聯發科成功的重要關鍵。值得注意的 是，透過手機晶片廠商自行擴充研發範疇至軟 體、其他零件，推出完整整機設計的公版，等 於是將原本手機廠商於市場上採購或內部進 行的研發工作移至手機晶片廠商完成，減少了 外部溝通的交易成本，並提供了客戶大幅縮短 研發時程的機會，進而降低了產業進入障礙， 創造了一群技術能力薄弱但市場反應速度靈 敏的新客戶。 聯發科開拓中國大陸手機市場的營運模 式，不但發掘了前所未見的市場空間，也以截 然不同於既有廠商的方式集結組織內外資 產，創造了低成本、快速反應客戶需求的價 值，並改變了市場競爭的態勢與遊戲規則，可 謂是一個影響力相當於創新技術的嶄新價值 活動組合。聯發科所發展的嶄新價值活動組 合，之所以能造成既有廠商無法回應的關鍵， 即在於將遊戲規則設定於既有廠商無法轉變 之處：首先，將掌控權交給客戶決定，並隨銷 售成果展現消費者感受，而非依照標準或牌照 來定義品質，由市場決定對錯(當然，因此而 背上黑心手機教父的罵名則屬於負面效應)； 其次，模仿國際手機大廠以軟體、外觀創造新 整機參 考設計 晶片整 體解決 方案 晶片/機 器編碼 國際大廠 LG 中國品牌廠商 聯想、天宇朗通、 中興通訊、廈新、 波導 新興廠商 白牌 客戶族群：手機廠商 聯發科產品 台灣廠商 達智 中國品牌廠商 康佳、TCL… 台灣廠商 華冠 客 戶 研 發 能 力 時間 2002 2003 2004 2005 2006 2007 中國設計中心 經緯… 潛在市 場範疇 消費者 中大 城市 居民 小型 城鎮 鄉村 居民款式的手法，將技術難度較低、研發投資不 多，但客戶感受最深的外觀設計交由山寨機廠 商處理，隨消費者需求快速調整研發、生產活 動，但保留核心的晶片、手機軟硬體研發於企 業內部，以同時享有快速反應市場、降低成本 的雙重優勢。對於將研發活動交由母國實驗室 主導，需透過各國經銷商與內部行銷人員層層 回報市場訊息，並且堅持維持一定產業與自身 設定品質標準的國際手機大廠而言，可謂實難 應對。 一位手機設計中心的研發副總表示：「我們很多客 戶都是先把貨灑出去，再看市場銷售狀況來調整 功能、外觀等產品設計……。」 由聯發科整合具備關鍵通路資源的山寨 機業者、善用既有專業分工產業體系、擴張研 發範疇等行動，我們可以看出：聯發科於中國 大陸手機晶片市場取得成功的第二個因素，來 自有效率地重組組織內外價值活動，建構創新 經營模式。因此，競爭關鍵移轉的產業策略轉 折點，以及產業體系從垂直整合轉變為專業分 工的時機，面對因疏於感知環境變化或組織歷 史包袱而無法快速重組價值活動佈局的先進 廠商，後進廠商應根據鎖定之獨特市場，迅速 結合具關鍵地位的策略聯盟伙伴，並善用產業 環境既有資源，建構獨特營運模式。 圖 5 以嶄新價值活動組合創造優勢
三、創造新價值，建構競爭優勢
聯發科「為何」(why)能夠在中國大陸山 寨機市場取得成功的關鍵，除了找出具成長潛 力但被忽視的市場區隔作為資源的引導方 向；以及發展資產整合策略以提供客戶完整產 品與服務之外；尚包括創造能提供客戶競爭優 勢的價值與成本。此一價值創造包括了產品多 樣性、市場反應速度、價格競爭力。 在產品多樣性方面，透過軟體模組的組合 變化，聯發科成功地得以將同一款大量生產的 晶片，隨市場需求變化，即時創造出多樣化的 晶片與手機內部零件規格；再加上山寨機廠商 利用相同的手機設計，透過外觀與使用介面軟 體的變化，聯合創造出多樣化產品，進而建立 客戶多樣化選擇、佔滿通路銷售空間的優勢。 另一個值得注意的現象是產品多樣化創造了 「長尾現象」。經由聯發科與山寨機廠商聯手 創造少量多樣的經營模式，山寨機業者得以其 接近消費者的優勢，嘗試許多獨特設計的冒 險，也因此進一步發掘出部分鄉鎮地區所獨具 的審美觀。 一家深圳大型手機設計中心的研發副總在談及與 客戶互動過程時提到山寨機廠商低成本創造多樣 性、高品質產品的技巧：「我們提供從整機或半成 品、軟體或硬體、實體產品或產品設計等各式各 樣的產品與服務，這樣一來客戶就可以決定要不 要設立研發團隊、設立多大的研發團隊……..甚 至有些廠商會用同一款成熟的(內部)設計，一來 透過自己雇用幾個外觀設計工程師就可以變出好 幾套不同(外觀)款式，二來所有的問題市場也幫 他測試過了，同時他要的零件市場上買的人也 多，就可以同時做到便宜又品質沒問題……。」 在市場反應速度上，將外觀設計交予客戶 處理，得以善用山寨機業者接近客戶的特性， 迅速根據銷售成果與消費者意見回饋，一方面 調整生產、出貨比重，以降低通路庫存水準， 另一方面則能迅速掌握獨特的消費偏好，在不 必增加成本、往返溝通以變更手機內部設計的 情況下，僅透過產品外觀、軟體的更改來推出 新款式，進而及時滿足客戶需求。 在聯合打造價格競爭力方面，由於更好的 品質與更低的價格常是後進廠商所必須面臨 的挑戰，因此在先進者隨時以既有的生產規 模、客戶基礎準備迎戰的情況下，如何發揮創 意，善用既有廠商已投入資源辛苦建構、不必 再另行投資之產業基礎建設，應該是重要的關 鍵。 聯發科創造價格競爭力可謂充分地利用 了自身、策略伙伴、產業環境中的各個環節的 組合：首先，透過整合手機設計活動，降低了 晶片廠商與手機廠商間的交易成本；其次，經 由山寨機廠商靈活的組織與策略降低管理、存 貨成本；再者，透過專業分工產業體系的成 形，善用專業代工廠商的產能，取得低廉的代 工管道，避免剩餘產能的成本浪費，並利用深 圳地區連結中國大陸城鄉地區的既有零件採 手機 設計 晶片 硬體 晶片 軟體 手機 製造 手機 銷售 價值 活動 範疇 能力 投資 強度 台灣手機 代工廠商 大陸白牌 手機廠商 國際手機大廠 聯發科 2 聯發科 1 聯發科 3 能力 廣度 客戶 品質 要求 TI Infineon 售後 服務 零件 採購 大陸手機 品牌廠商 外觀 設計購、產品銷售、售後維修管道，降低零件存貨、 客戶搜尋、建構維修體系等成本。 一家深圳大型手機設計中心的銷售經理談到山寨 機廠商降低生產成本的技巧：「我們的客戶很多都 是沒有工廠的，或者借別人工廠的一個角落拉 一、二條簡單的組裝線，這樣就不用去管產能有 沒有滿的問題，也不會有提列一大堆機器折舊費 用的問題。」 一家深圳小型設計中心總裁談及山寨機廠商善用 既有產業基礎建設來降低採購成本的技巧：「我們 一般只提供設計服務，不提供半成品，這樣就不 必負擔庫存成本了…….，其實我們客戶也都喜歡 自己處理採購，這樣就不用擔心被多賺一手，甚 至深圳手機零件市場這麼發達，他們只要在需要 的時候到市場上轉一圈，就什麼都買齊了，這樣 資金周轉上也比較沒有壓力….。」觀察深圳華強 北路一帶的電子賣場，在位於手機維修店旁的電 子零件商店裡，可以看到銷售個別廠商單一款式 的手機螢幕排線(小零件)，顯示零件銷售的專業 分工已達一定水準。 隨著山寨機廠商大幅搶佔市場需求，中國 大陸本土品牌手機廠商受到強烈衝擊，為求提 高市場反應速度，本土品牌廠商與設計中心逐 步提升聯發科為其主要供應商。此外，面對產 品已歷經市場考驗，LG 乃採用台灣代工廠商 華冠以聯發科解決方案所設計的低價手機，聯 發科晶片已間接進入國際大廠。因此，在新客 戶搶奪既有客戶市佔率的態勢下，聯發科在既 有客戶的供應地位亦大幅提昇，使其從市場的 邊陲地帶逐步向上進入先前無法成功取得的 主流市場客戶。 以產品多樣性、迅速的市場反應速度、低 廉成本塑造「整體方案價值」，可說是聯發科 於邊陲市場取得成功，進而進軍主流市場的第 三個成功因素。對於資源部位遠少於競爭者的 後進廠商來說，從競爭中勝出的關鍵源自於重 組價值活動的營運模式為客戶創造了嶄新的 價值或成本優勢，隨著市場環境、客戶族群的 變化，於價值與成本間取得新平衡點將是後發 先至的決勝關鍵。
伍、結論
本文主要目的在於延伸 PFI 架構，透過對 台灣半導體領導廠商聯發科在中國大陸手機 晶片市場的質性研究，探討新興國家之後進廠 商，在技術落後、資金缺乏的情況下，如何成 功地發展創新營運模式，於特定市場超越科技 創新國際廠商。 隨著產業發展階段的推移，在消費族群、 競爭關鍵轉變下，互補性資產於企業競爭上的 重要性日益提升。科技創新落後的新興國家， 在主流設計與專業分工產業體系出現、降低產 業進入障礙的情況下，後進廠商將可創新營運 模式，有效地重組組織內外的核心資產，以及 產業價值鏈中財務、行銷與銷售、通路與物 流、客戶服務等互補性資產，創造兼具價值與 成本的競爭優勢。一、理論貢獻
本研究除了透過個案背景產業體系變化 的描述，印證 Teece (1986, 2006)PFI 架構中， 科技創新廠商的獲利隨著產業結構、資產專屬 性(科技可模仿性、專利保護)的產生變化而減 少，主要貢獻在於延伸探討 PFI 架構中關於互 補性資產共同專業化的動態發展歷程，以強化 Teece (2006)回顧 PFI 架構時，所提及「PFI 最大的弱點也許要算是採取狹窄且有點機械 化的方式處理營運模式」的缺憾。 本研究發現，新興國家之後進廠商要成功 地發展創新營運模式，於特定市場超越科技創 新國際廠商，必須(一)與產業新興勢力結合， 發掘具成長潛力但被忽視的通路商品牌市 場；(二)結合通路品牌廠商、善用產業價值 鏈、調整企業本身能耐組合，以嶄新價值活動 組合創造優勢；(三)以產品多樣性、迅速的市 場反應速度、低廉成本塑造「整體方案價值」， 進而從邊陲進軍主流市場。此三點發現，正可 與 Teece (2007)所提及的找出目標區隔、挑選 適當技術、決定價值鏈結構、估算成本結構與 潛在獲利、說明價值訴求等營運模式功能相呼 應。 此外，在 Teece (1986, 2006)互補性資產與 共同專業化概念、Pisano (2006)策略性弱化科 技創新可獨享性、Helfat and Lieberman (2002) 互 補 性 資 產 分 類 、 Jacobides, Knudsen, and Augier (2006)互補性資產的共同專業化指出 制訂策略時應掌握的價值活動之後，本研究透 過產業發展階段、主要廠商經營模式、研究對 象之經營活動等構面，描繪新興國家之後進廠 商價值活動動態重組的過程與影響，跳脫概念 陳述與相對靜態描述的階段。二、實務意涵
本研究之實務意涵在於提供新興國家後 進廠商研擬策略時發掘潛在市場空間、價值活 動重組模式、建立競爭優勢等思考構面。 在發掘具成長潛力但被忽略的市場區隔 方面，從個案中可以發現，新興國家後進廠商 在面對先進廠商在既有主流市場的科技與互 補性資產優勢下，常需往先進廠商過度滿足、 未充分滿足、不願服務的市場邊陲地帶尋找生 存空間。在尋找的歷程中，除了可見的既有客 戶、產業範疇之外，透過擴大思考範疇至上下 游、異業的方式，才能「見人所未見」。同時， 市場機會的尋覓歷程並非於辦公室內理性推 論可得，而常是於市場浸淫一段時日後摸索所 致。再者，於市場區隔的選擇上，除了具成長 潛力、被先進廠商忽視之外，後進廠商還應留 意此一市場空間是否會立即引起先進廠商的 反擊(依序為過度滿足、未充分滿足、不願服 務的市場)，以及具備讓其鍛鍊獨特競爭優勢 以備日後重返主流市場的可能性。 在互補性資產整合策略方面，由於公司資 源與市場需求配適度越高則成功機率越大 (Helfat and Lieberman 2002)，針對前所忽略的 市場需求，其獨特的產品與服務極可能由不同 以往的價值網絡所供應，甚至在價值活動的安 排上亦有所調整。在互補性資產的配置上，除 了從整體效率的角度，善用既有產業體系的基 礎建設(通用型互補資產)，並尋找與高互補性 資產擁有者策略聯盟，且搭配其能力適度調整 自我經營範疇外；亦需從獲利分配的角度思 考，透過多方合作、建構自身領域的進入障 礙 ， 來 保 持 自 身 的 「 移 動 性 」 (Jacobides, Knudsen, and Augier 2006)。在提供整體方案價值方面，應付來自競爭 者「模仿」與「替代」的最佳策略就是針對鎖 定的市場區隔，透過最佳互補性資產組合，以 最快速度提供最高價值與最低成本。值得注意 的是，由於無法事先全盤掌握市場需求，廠商 需透過產品原型測試消費者需求，並透過消費 資訊的回饋迅速調整營運活動，進而更精準地 瞄準消費者需求。因此，目標客戶價值認定的 指標，就成為廠商取捨產品之價值(功能)與價 格的最高指導原則。
