亂世人才學：動盪環境中人力管理的組織作為 - 政大學術集成

全文

(1)政治大. ‧. ‧ 國. 學. Talent Retention in立Turbulent Environment: Organizing Practices for Human Resource Management within Constraints. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i. i n U. v.

(2) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v.

(3) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i. i n U. v.

(4) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. ii. i n U. v.

(5) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iii. i n U. v.

(6) Abstract Nowadays, the global business environment becomes more and more complex and changeful. For business, ‘change’ is the fact of constant. In the competition environment, the big ones get bigger. Most resources are centralized in a few of powerful enterprises, and vulnerable others can only use less resource at hand to face the difficulty. In the past, bricolage literatures were mostly talking about how to break. 政治大. through dilemma and reverse the status under limited resources. However, we. 立. overlook those weak enterprises which encounter constraints when trying to obtain,. ‧ 國. 學. integrate, or reorganize resources. That makes them confront various barriers when getting piece of resources. When the enterprise is in a turbulent situation, how to turn. ‧. the tables with limited resources is a new topic. This study would analyze this new. y. Nat. io. sit. theme through the context of human resources. The key point of human resources is. er. to find the talents, retain the talents, and assign the talents, so to make enterprises. n. a. v. l Ccompetition. In the times survive or lucky win from the n i of peace and order, the. hengchi U. enterprises resort kinds of incentives to attract the talents. However, in the troubled times, strong competitors would leave no stone unturned, pay high for hiring hero. Therefore, weak enterprises’ incentives are no longer attractive. At this point, how vulnerable enterprises break through? This study analyzes how a new Internet company in Shenzhen they rely on the limited resources to develop an organization action in the "headhunting” environment. In the academic contribution, this case analysis of how the enterprise remove human resource conduct limitation, get rid of the incentive design theory, and then thinking about how to encourage the talents. iv.

(7) through the system programming. Meanwhile, to understand in the process of implement create, before piece of resources putting together, how the weak explain the constraints with a new perspective, thinking of the solution by transforming obstacles into benefits, and designed an organized behavior to respond the constraints. In the practical contribution, this study presents how to design an innovative human resource management via selecting, training, and assess employees with insufficient resources when in the turbulent environment. Not only can be the reference of human resources management, these ideas can also bring the innovative thoughts for all types of disadvantaged enterprises.. 立. Frugal Innovation, Human Resource Management, bricolage, Resource. ‧ 國. 學. Keywords. 政治大. Making-do, Constraint interpretation.. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. v. i n U. v.

(8) ......................................................................................................................................... ii .................................................................................................................................... iii .................................................................................................................................... iv ........................................................................................................................................ ix ..........................................................................................................................................x. 政治大 ..................................................................................................................................... 1 立. ‧ 國. 學. ............................................................................................................................... 1. ‧. ............................................................................................................................... 5. sit. y. Nat. ............................................................................................................................... 7. n. al. er. io. ............................................................................................................................ 9. v i n Ch ............................................................................................................. 9 engchi U ...........................................................................................................17. ............................................................................................................................. 19. .......................................................................................................................... 21 ............................................................................................................................. 21 ............................................................................................................................. 23 ................................................................................................................24 vi.

(9) .......................................................................................................................... 30 ............................................................................................................................. 30 ................................................................................................................35 ......................................................................... 35 .................................................................................................. 39 ................................................................................................................ 41. 政治大立................................................................................................................50. ‧ 國. 學. ............................................................................................. 50. ‧. ................................................................................... 54. ................................................................................................................61. n. al. er. io. sit. y. Nat. ...................................................................................................... 55. v i n Ch 61 U i e n g ........................................................................................ h c ........................................................................................ 63 .................................................................................................. 65. ................................................................................................................73 .................................................................................................. 73 ...................................................................................................... 76 ........................................................................................................... 76 vii.

(10) ................................................................................................................................... 89 ............................................................................................................................. 89 ..................................................................................................................... 89 ...................................................................................................... 93 ............................................................................................................................. 95 .................................................................................................... 100. 政治大 ................................................................................................................................ 104 立. ‧ 國. 學. ................................................................................................................................ 106. ‧. ................................................................................................................................. 106. sit. y. Nat. ................................................................................................................................. 106. n. al. er. io. .................................................................................................................. 110. Ch. engchi. viii. i n U. v.

(11) 1. .................................................. 33. 2. .............................................................................. 43. 3. ............................................................... 47. 4. .............................................................................. 57. 5. .......................................... 58. 6. ‧ 國. y. sit. ............................................................................ 86. n. al. er. io. 10. .................................................. 77. Nat. 9. ...................................................... 71. ‧. 8. .................................................................. 68. 學. 7. 立. 政治大 .............................................. 66. Ch. engchi. ix. i n U. v.

(12) ................ 25 2. .......................................................... 34. 3. .............................................................................. 36. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. x. i n U. v.

(13) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 1. i n U. v.










(23) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat ä. Ch. engchi. 11. i n U. v.

(24) ö. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 12. i n U. v.


















(42) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 「深圳缺乏軟體人才起源於 2002 年 MP3 問世。當時 MP3 產品快速發展，使得人才需求快速擴大，於是各廠開始挖角，人才跳槽狀況開始產生。工程師的流動率變高。到了 2005 年時，中國白牌手機進入市場，成長速度更是驚人。整個電子業又再歷經一次大洗牌，使得人才市場更加動盪。就業機會變多，人的忠誠度就變得很低。2008 年智慧型手機開始興起，MTK（聯發科的英文縮寫）在中國手機市場創造了「MTK inside」的風潮，深圳開始建構完整的供應鏈，人才洗牌更快。2012 年後，深圳政府發展互聯網產業，軟體工程師更缺，企業之間搶得更兇。在深圳幾乎是三年就也更大的人才動盪發生。」. 30.

(43) 「吹牛皮、畫大餅，想盡各種辦法招人、留人，成為這裡的亂象。在這個創業的『天堂』，只要故事說的好，資金募集就容易。創業的錢是從天使、創投或其他募資平台來的，所以新創公司錢花得毫不心疼。」. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 31. i n U. v.


(45) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat 1. Ch. engchi. 33. i n U. v.

(46) 2. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. ( ) (. (. ) ). 34. i n U. v.

(47) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 「....我本來擔任在線銷售的工作，但是我們平台現在不賣東西了，只有客戶詢價後真的需要我們協助下訂單時，我們才會做。現在大部份改為協助諮詢的客戶直接透過我們的平台導購，感覺現在只是在做客服，需要交易的不多，績效不好，薪水比我以前的工作少，做起來實在沒有什麼勁兒。」. Ch. engchi. 35. i n U. v.

(48) 「我剛到這裡時，很多人是手把手的帶著教，花了我很久的時間，我常常跟他們溝通工作和想法，但好像也教不會。我覺得不能再這樣，因為耗費太多的時間，沒有效益。」. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 36. i n U. v.

(49)   . 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 37. i n U. v.

(50) 「客服單位反應客戶意見時，只提出要求修改，卻沒有提供需求報告。客戶的意見不一定是技術能解決的，反饋的訊息不完整，方案不停的改，常常與客戶溝通往來都要好幾次。不過現在公司氣氛比以前好。以前還沒分出來時，同事之間不怎麼往來和溝通，現在可以有比較多的聊天互動。只是，平常部門同事之間也都忙著寫程式，能交流的時間很有限，頂多只在午休時間互動。像我自己帶飯，沒能跟大家一起外出用餐，就顯得被孤立。」. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 「公司已經一年多沒辦活動了，只要五一、十一放假，其實大家都趕著回老家。還有，像上次辦兒童節活動，也只是把大家叫來公司。我們大老遠的帶了小孩來參加，等了很久，結果人資只是發了張禮卷，就叫我們回家了，啥都沒做，還不如不辦。」. er. io. sit. y. Nat. al. n. v i n Ch 「我很難掌握開發工程師的工作進度。每當我問他們的時候，往往都沒有 U i e h n c g 進度。這都已經是常態了，我不知道如何管理讓每個人的工作都能如期的產出......而且我自己也有工作要處理，但員工一直來問我技術問題，我一直被打斷，實在感到很困擾。」. 38.

(51) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 「大家似乎對於公司的使命、願景與價值觀並不了解，對於產品的未來發展，也不清楚，不過，同仁的性格同質性蠻高的，態度都很積極正向、學習意願也都很高，你應該花了不少時間跟他們溝通。而且他們大部份的人，都覺得你做事的態度認真，持正向的看法。另一方面，這些成員們感覺是特別挑選過的，人格特質都很接近，只有運維工程師和線上銷售就顯得與組織不太融入，感覺格格不入，運維工程師對於工作上沒有太大的想法，線上銷售人員則對於現行的工作，認同感不高，也顯得被動許多。」. 39.

(52) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. v. 「中國人才這麼多，只要辛苦堅持一陣子，我還是有信心雖然我們沒有比別人. Ch. engchi. 的薪酬福利優，但是我們跟其他公司比起來，我們有制度化的管理方式，與其他公司明顯不同，慢慢地持續不間斷地找，一定可以找到認同我們的人才。我們要的是真心想進且認同我們公司的人，無法通過我們測試的，不想耐心等待的，性格上也不太能接受挑戰，不符合我們的價值信念，若能在事前就篩選出來，進來公司的人我們才能留得住。我們不需要浪費時間和精力對待這些不認同我們的人，若第一時間就淘汰，可以不必浪費太多的時間和精力，在不對的事情上。」. 40.

(53) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 「我們恐怕交不出使命、願景共識的作業了，因為大家一直沒辦法討論出共識。他們甚至有人提出說這些是領導的事，應該是上面的人要提出來的，怎麼會叫我們討論呢？雖然技術總監跟財務經理都有跟大家解釋這是總經理把大伙兒視為創業伙伴，才會讓大家一塊兒參與討論。請大家試著理解公司的做法，並共同討論公司未來的目標，但似乎沒有效，快吵成一團了。所以我們就停止討論。不過，大家還是有共同討論出核心價值觀。」. 41.


(55) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 2. 43. i n U. v.

(56) 立. 政治大. ‧ 國. 學. 「因為陸籍成員比較敏感，對於聘用了一位台籍的特助，他們可能會視她為我的人馬。而且他們知道我們三位是舊識，為避免引發更多的聯想，盡. ‧. 可能不要我們三個人同進出，以避免成員會認為我們是一起，而排擠他們。」. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 44. i n U. v.

(57) 「很奇妙，上次我參加成員旅遊，我和技術經理睡在同一間房。他平常在山東，我們見面互動的機會不多，這次我們有機會聊了很多。回來之後，我們變得更有默契，我也覺得我們技術單位的人，感情好像也變得比以前更好了。」. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. 2014. 2015. Ch. engchi. 45. i n U. v.

(58) 「整個公司內部的團隊精神比較好了。畢竟以前在舊辦公室的話，空間比較分散，不同部門之間要溝通挺麻煩的。工作氛圍的話，像現在搬來這邊的辦公室，幾個部門在一起，隨時溝通、做事的效率都好很多，大家的感情也比較好了。」. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 「台灣人的管理方式果然很有一套，以前在舊辦公室時互動都很冷漠，但很久沒有回到深圳了，發現同事之間的凝聚力變強了，也變得比以前活潑，大家很熱情。如果當初 2012 年時，快易購就是由你們來管，一切的結果可能就不一樣，不會浪費那段時間。」. 46.

(59) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 3. IIC. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 「我個人找工作會比較注重公司的文化，但也沒有一個特別的標準，不管公司人多還是人少，我比較在乎人合不合，這個公司文化的感覺是什麼？對於我來講最大的感受，就是總經理昨天講的樂於學習。這對自己的發展很有幫助，而且這裡的人都很踏實，不像以前待的銷售公司，人都特別虛。而且公司裡的人都留比較久，以前公司的流動率大。比較吸引的應該是同事之間的感情，大家相處得很好。而且大家分工很明確。我之前在銷售公司待過，大家就很競爭，氛圍差很多。」. 47.


(61) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 「每次跟總經理談話，總是可以談上一、兩個小時。總經理也都會很有耐心的跟我說，有時一些事情想不透，很糾結的事，透過總經理的說明，總能明白一點點。但日積月累下來，也發現成長很多。跟著他，我覺得學到很多，也成長很多，畢竟這樣的領導不多，這也是為什麼即便工作壓力很大，我仍願意留下來的原因。」. 49.


(63) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 「我要求我的人資經理實施績效考核制度，但她似乎不會做。想請顧問協助她，但她卻來跟我說，她的工作如果要增加的話，就要加薪，否則就離職......可是她現在的月薪是人民幣 9,000 元，我不知道她的能力與薪資是否相配？還要加多少才算合理？」 51.

(64) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 「如果 A 離職，現有能接手工作的人選只有兩位，一是行政助理，二是財會經理。雖然這兩位都不懂勞動法規，不過她們跟我互動良好，是可以被信任的。重要的薪資計算就交給財會經理，因為她的個性有責任心、口風緊、小心謹慎。畢竟，薪資在內部是機密，如果外洩，可能造成人心浮動。社保加退工作和出勤統計，就暫時由行政助理負責，她蠻聽話的，且聰明伶俐、反應快、也肯學習。這麼一來，或許只要再聘一位人資專員，就可以解決勞動法規的問題。」. Ch. engchi. i n U. v. 「其實我要兼管財會和人資工作，真的覺得壓力很大，薪資計算雖然沒有問題，但是其他人資工作我根本不熟悉，每天我都覺得很糾結。而我的個性又很容易落入做事，不會管人，也不知道如何把工作分配出去，所以很多事變成是我自己做，真的覺得很累。」. 52.

(65) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 「公司在薪資上真的比外面低很多，所以我們技術工程師真的很難招，也留不住人，你看那位工程師，無論在學習態度上或是技術上，都比其他人表現好，但是公司就是薪資低，才剛轉正，他就離職了。所以像這樣優秀人才，我們根本留不住。你看他才一離職，新工作的薪資就比在我們這裡高。他已經不是第一個了，前面有一位也是這樣。我覺得要技術可以的，但公司根本都沒辦法留住人。」. Ch. engchi. i n U. v. 「他要離職前，我確實有考慮過要加他薪資，只是還來不及調整，因為還沒想出怎麼調，他就離職了。而且他離職後的薪資跟在我們公司的薪資差異並不大，也與我想調整的金額差不多，所以表示我並沒有不願意給高薪資...... 奇怪地是，他和前一位已離職的軟體開發工程師在技術或工作上都表現還不錯，但他們在離職前與技術總監的互動幾乎都很冷淡。」. 「他的能力你也是知道的，被動沒想法，技術力也不行，做事效率又不好。. 53.

(66) 但是，對方開給他是多一倍的工資，在我這是 6,500 元，對方一次給到 13,000 元，而且上班時間還是從十點開始，這不是我願不願意給他高薪的問題，而是他的技術能力和條件，都無法說服我再給他加薪。何況他到新公司的薪資是加倍，我實在給不下去。而且我曾問過他的直屬主管，他也認為不值。所以不是只有我這樣想，我就讓他走了。而且，我們的經營觀念就是務實，實在無法出手像本地企業一樣，動輒技術團隊幾十人起跳，薪資還一直往上加。」. 立. 2015. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 2014. 54.

(67) 「在我接手以前，公司沒有一套制度，大家只要敢要，以前的總經理就敢給。以前技術人員薪資是每三個月加倍，從 6000 元到 12000，再到 18000...。我想必需要有一套薪資制度來說服員工。否則傳言不斷，會繼續造成人心浮動。深圳的物價真的太高了。以一個人在深圳的生活，我稍微算過，房租、交通、吃飯，還不加買衣服等其他花費，至少就要 3500 元左右。更何況誰不想賺多一點錢。」. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 55. i n U. v.


(69) 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 4. 4. 57. i n U. v.


(71) 「雖然薪資制度無法立即解決忠誠度問題，因為錢永遠不會嫌多，然而高薪不一定是留才的唯一方法。因此我們就讓員工自主決定自己的薪資。當然，這不是指員工可以隨心所欲的要求薪資，而是員工可以透過制度為自己爭取薪資。」. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 59. i n U. v.

(72) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 「雖然有制度，可是公司的薪資還是不高。可能有些人已經來了一年，經驗也上來了、待遇的水平也上來了，可能會想往外跳。畢竟有些人能力夠了，可能外面的公司也需要這些人才，如果遇到薪資水平願意給高一些的，可能就有些人會想往外面的其他公司去。」. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 60. i n U. v.

(73) 「其實以前每次跟總經理報告時結巴，不是因為我怕他，而是因為自己不知道要跟他報告什麼，沒準備好就去，當然心裡會怕。現在我知道他要什麼資料了，我都是準備好後再跟他報告。因為資料齊全，他問什麼我都能答，自然就不怕了，現在可以很自然的討論事情。」. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 「以快易購現在的狀況，要能找到符合總經理想重新建立的人資全套制度能力的人資主管，一般薪資行情月薪 9000 元並不算高。以現在的這位人資經理能力是否能夠達標尚不知。但從她所提供的文件品質判斷，她尚不具備此. 61.

(74) 能力，現在的月薪已經明顯高於她的能力。」. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 62. i n U. v.

(75) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 「如果快易購要招聘中級以上的開發工程師，也不是不可能，就是條件的問題。現行經營環境不好，資深有經驗的工程師也不太敢動，或者大多數的人都有穩定的工作。現在一般工程師的行情大約是人民幣一萬元以上。想要挖角，也總要有吸引力。」. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 「深圳地區有如此多的就業人口，而年輕的求職者中應不乏積極、有想法的. 63.

(76) 人。我不相信找不到人，只是要怎麼找出公司要的這些人。能力既然談不出來，就考試吧。每種職務都設計一套測驗的方式，以筆試和實作為主。雖然價值信念與公司符合的人優先任用，但是基本能力還是需要被要求的，不要進來後，基本的技能都不會吧。」. 「好公司和好人才一樣難得，雖然我們在人才市場上沒有太多的優勢，但是我始終相信我們公司跟別的公司不一樣，先找來面試再讓他們感受我們與其他公司的不同。我相信他們感受到我們的好，也會認為我們是值得等待的公司。」. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 「我願意來這裡跟你們進行兩次面談，是因為我想要追求的已經是自我的突破。我也創過業，知道創業的辛苦。但我是工程師出身，我想找的是能與發展趨勢結合的好產品，跟公司一起努力。但我可以帶人，但我不想再下去寫程式，過那種日夜都在寫程式的苦日子！......我現在所帶的團隊就將近一百人，我的年薪一年大約人民幣 40 萬，除了工資外，還有股票等分紅。」. 64.

(77) 「那麼我們就改招聘同屬就業弱勢的社會新鮮人吧。反正來應聘有經驗的中級工程師能力也不到位，我們的平台產品是新技術，所以在人才市場本來就不易招聘。自己訓練也好，我們會把他們的工作進行調整，讓人員好上手。但是，有經驗的人才還是要持續的招聘，不能停止。公司永遠都要再找更優秀的人才。」. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 65. i n U. v.



(80) 立. ‧. ‧ 國. 學. io. sit. y. Nat. n. al. er. 7. 政治大. Ch. engchi. 7. 68. i n U. v.

(81) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 「我的確這段時間面試了一些公司。但今天我推掉其他的面試機會來爭取這份工作，原因是我覺得如果我能通過測試而被錄取，證明我打敗了其他應聘者，我是有實力的。而且你們公司有這樣一套制度，表示對選人不馬虎，不像其他的公司只用『談』的。這是我想選擇來應徵快易購的原因。」. 69.

(82) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. 2016. Ch. engchi. i n U. v. 10 「考核沒過之前就覺得自己是什麼都不懂的新人，過了之後就覺得自己學到了蠻多東西。其實我是第一次接觸這類工作，算是全新的經驗。在評鑑之前覺得這是新領域，我可能什麼都不懂，我又是讀工科的，想要找行政的工作應該很難。剛開始主管要叫我做表格，我都覺得很茫然。但考核過了，就覺得其實自己學到了很多。」. 70.

(83) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 8. n. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. v. 「公司提供機會給這些剛畢業的學生進來學習，有平台培養他們技術。他們對於公司產品有很大的興趣，而且在公司內部同事間也很願意互相交流。重要的一點是，可以學習到東西。新人剛進公司時會有人帶。我們會教他們、盯他們，主管也會教。一段時間後，新人比較上軌道時就不會像以前一樣，. Ch. engchi. 需要天天關心他們的日報。雖然還是會有人帶，但不用時時刻刻在身邊提醒，遇到問題時，他們逐漸學會自己解決。」. 71.

(84) 政治大「我觀察過，一個新人平均每六個月就會開始有想異動的心，因為總覺得自立. 薪。這樣，他們想異動的想法就比較小。」. Nat. er. io. sit. y. ‧. ‧ 國. 學. 己好像又學會一些技能。所以我就每半年讓他們可以自己爭取機會。他們不用跳槽，不用冒著換工作的風險，公司內部就提供晉升和加薪的機會。如此一來，透過能力評鑑讓他們自己了解能耐。通不過評鑑就表示能力尚待努力，通過評鑑表示他們的能力又往上提升。對公司而言是好事，對成員則可以加. al. n. v i n Ch 「我覺得最大的問題就是周期太長了，像是有些人請她回去寫需求文檔，寄 i U e h n c g 來之後我看過，我會給人資專員看。但她因為工作很忙，時間常常會拖太長，很容易別人就找到工作了。我們是台資公司，可能跟大陸公司很不一樣。內地公司比較是速戰速決的招聘方式。速度很快，但快的話，流動性可能會很大。慢的話就比較踏實，可以看清楚一個人，可能會比較好管理，可以省掉流動性這種麻煩。」. 72.

(85) 0. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 73. i n U. v.

(86) 「中國這邊很瘋迷呼口號，搞得人心激勵，每間公司的業務單位幾乎都玩這套。QIC 平常很會呼口號，但是實際上這些業務並不真正懂公司的精神，大家都只是表面上振作。等會議結束後，很少看到大家積極出去跑業務的，因為沒有完善的考核制度，反正不管有沒有做到，只要敢跟老闆要求，就能升遷和加薪。」. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 「她就是這樣的，你給她的工作，她準時完成，每天準時上班，準時下班。她的作品常被否定，但這麼多年來，她也從沒想要再進修，或者技術上再精. ‧. 進。另一位運維工程師技術力不到位，也沒見他主動學習。每天來都沒什麼動力，交辦的事情都要拖很久。」. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 「其實大家加班，大多數都意識到工作做不完是自己能力不足的問題。像一位產品專員的職務是跟總經理爭取來的，他知道自己根本沒有產品專員的經驗，是總經理給他學習的機會，鼓勵他學習。他是自願加班留下來學習的，其他的技術工程師也是一樣。但是那位線上客服專員自己都準時下班，所以根本不了解狀況。自以為幫別人出頭，深怕別人被公司壓榨加班費，反而讓人聽了不舒服。她想報加班時數，可是大家沒報，她不敢報，所以她大聲嚷嚷的要大家跟她一起報。其實她沒意識到，她工作做不完，是她的能力問題，私下大家很不喜歡她這樣的行為。」. 74.

(87) 「不積極的人才從新進時的表現，就可以觀察到。像一位行政助理，面試時非常主動積極，一入職起就等著被交辦工作。她不主動學習，也不太跟其他人互動。這位同仁年初離職，因為沉不下心做採購這件事，也不想成長，就只想穩定的留在這，跟當初應聘的時候很不一樣。當初自己覺得這塊很有興趣，但做了之後發現不喜歡。表面上做事是 OK 的，但不太會自主地去想要怎麼做好。」. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 「部門的價值觀我知道，反正就是一起把一個目標給完成。但是公司的我就不知道了，接觸得少，來了三個月，連同事的名字都叫不出來。現在的人手根本不夠，事情都做不完，但需求一直改，上面永遠不滿意我做的。不管怎麼寫都會被退，但又講不清楚『好』的標準，一直覺得很浪費時間。」. Ch. engchi. 75. i n U. v.


(89) 21. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. a9 l. Ch. engchi. 77. i n U. v.

(90) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 y. Nat. sit. n. al. er. io. 「來面試的時候，人資專員在面試的時候就跟我們說了入職後晉升的狀況，讓我覺得公司應該蠻重視晉升，很重視員工的成長。一般行政人員可能三十到四十歲都還是行政人員，沒什麼升遷的機會。所以快易購的制度就覺得不錯，好像可以有不同的晉升機會。對我們年輕女孩來說，找工作就會很迷茫，也是需要有人家一些的意見。那時候人資跟我們講了很多，就了解到這個工作可以有未來發展的機會。」. Ch. engchi. i n U. v. 「面試後，人資跟我說我有三天的試做期，給我機會把規定的軟件裝上。我就想說那就試試吧。因為我也沒有相關工作經驗。雖然，三天後我還是沒成功把軟件裝上，但對系統有比較了解。中間我也曾經想放棄啊。但總覺得是自己選的，就決定再堅持一下，然後就堅持下來了...... 這樣的面試方式，我身邊的朋友都沒人遇過。」. 78.

(91) 「對於給試做的方式，應該這麼說，這樣招進來的人可能會好一些。進來的基本上都是可以學的人，至少選進來的人學習態度都不錯，但技術就不一定了。通過試做就代表這個人是有真本事的。」. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 79. i n U. v.


(93) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 「技術經理跟我會先把系統建好之後，把工作項目的時間表給大家。我跟經理會盯大家每天工作完成的情況，如果大家有遇到比較難的問題，就會協助他們解決。偶爾也會讓他們做一些核心的程式設計。」. 81.

(94) 「新人對工作不了解，所以我就幫他們拆工作，每天跟他們開一次會，最開始每天開會，每天寫日報。因為一開始他們不太會去計劃，所以要盯著他們寫計畫，後面慢慢地就習慣了，從被動變主動，開始會自己做計劃，做完會跟我講。我可以在試用期以工作指引來檢驗這人是不是有規劃能力。」. SOP. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 sit. y. Nat. n. al. er. io. 「工作指引可以讓新進成員訓練思維，最重要的是在工作上的步驟會比較清楚，真的讓我省了很多心力。我不用一直教，一直講，他們不會就可以自己先找答案，真的不懂才來問我。要求他們自己寫，可以發現他們知識上的落差，可以及時調整。否則以前都是做了才發現不對，然後重新再教，很花時間。有些工作不常作，過一陣子就會忘，有了指引，翻一翻就記得怎麼做了。」. Ch. engchi. i n U. v. 「工作指引雖好用，但像產品研究助理轉正時就沒調薪資，因為他過去沒什麼產品相關的工作經驗，所以在做事情的時候，會有點迷茫。畢竟創意方面的東西，很難用工作指引一步步去教。做事方法也很難教，這部分就不是做得很好。」. 82.

(95) 「我之前自己獨力完成採購或客服的指引，其實我之前對這塊並不熟悉。我看了一下之前負責人員所做的流程，然後自己也做了一遍。之後我就知道做的時候要注意什麼事情。自己做過後就會印象比較深刻，下次就會知道怎麼做。後人看到也會更容易上手。就像當初我看前面的人做的指引一樣，所以我覺得是很好的。之前有一次做採購的工作指引，一開始做也是要花很多時間。做過第一次後，要再做第二次就很簡單了。我朋友的公司都沒有這些的。」. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 「總經理給的測試數量，根本就是太高了，網速不給力，客戶服務一通電話我要處理半小時以上。每天如果要達成目標，一定要加班才能完成，但我住很遠，不能加班。」. 83.

(96) 「每月制定工作指標做為月獎金的發放依據，只要三個重點工作項目。指標的目的是讓大家明白自己每個月的工作。不用多，多了就失焦。月考核有幾點要注意的：一、不要用『績效』兩個字，因為 KPI 或績效考核已經被濫用，員工一聽到就先抗拒，所以用『月工作指標』。二、工作指標需要含品質標準和量化指標，不是只有工作量做到，品質標準也要兼顧。三、每月底由我、技術主管，還有顧問面談，人資跟著記錄。四、表單要簡化好操作，之前的月工作計劃雖然結合職務說明書，但太複雜，做到後來大家都抓不到工作重點。簡單易執行才能讓大家接受。」. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 84. i n U. v.

(97) 「我堅持扣我自己這個月的分數，因為我自己是推這個制度的人，所以我知道我自己打的這個分數，表示我的獎金會被扣。但是我自己也知道我沒有達成我自己所訂的目標。所以，這也是樹立榜樣給別人看，我不想讓別人認為我有特權，而可以放鬆。」. 「剛開始我心裡其實蠻排斥，覺得很麻煩，還要跟其他人談，也不知道要談啥。不過後來因為遠端的關係，發現透過月報跟工作模組管理，對於工程師的進度比較好掌握。現在，可以讓他們知道近期的目標，目標也比較明確，而且可以讓他們知道工作的相關指標是怎麼設定的，說的指標是那些。」. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 「做這個指標面談，像是我自己做自己的評分時，基本是不可能給滿分的。所以我就會自己想一下，這些時間的工作做了哪方面好、哪方面不好，然後自己總結一下，哪邊要改進。這樣可以知道自己的情況，自己做考核可以檢視工作就蠻好的。考核的時候，主管會跟你說哪邊要怎麼做更好，下個月就可以改進、去反省，其他公司不會有人這樣跟我們說。」. 85.


(99) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 「總經理要求我對新人要隨時給予關懷，新人剛進公司時會有人帶，而我也會教他們公司制度、盯他們交出每日的工作成果，當然主管也會教他們專業。經過一段時間後，新人上軌道後，我就不會再天天關心他們的日報。雖然有人帶，但我們不會時時刻刻在身邊提醒，所以遇到問題時，他們還是要逐漸學會自己解決。」. Ch. engchi. i n U. v. 2016. 87.





(104) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. ). (. ). IC. Ch. engchi. 92. i n U. v. (. ). (.














(118) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. Baker, T. 2007. Resources in play: Bricolage in the toy store(y). Journal of Business Venturing, 22(5): 694-711. Baker, T., Miner, A. S., & Eesley, D. T. 2003. Improvising firms: Bricolage, account giving and improvisational competencies in the founding process. Research Policy, 32(2): 255-276. Baker, T., & Nelson, R. E. 2005. Creating something from nothing: Resource construction through entrepreneurial bricolage. Administrative Science Quarterly, 50(3): 329-366. Bechky, B. A., & Okhuysen, G. A. 2011. Expecting the unexpected? How SWAT officers and film crews handles surprises. Academy of Management Journal, 54(2): 239-261. Beugelsdijk, S. 2008. Strategic human resource practices and product innovation. Organization Studies, 29(6): 821-847. 106.

(119) Brannen, M. Y., Liker, J. K., & Fruin, W. M. 1998. Recontextualization and factory-to-factory knowledge transfer from Japan to the US: the Case of NSK. In J. K. Liker, W. M. Fruin, & P. S. Adler (Eds.), Remade in America: Transplanting and Transforming Japanese Management Systems: 117-153. New York: Oxford University Press. Burack, E. H. 1991. Changing the company culture: The role of human resource development. Long Range Planning, 24(1): 88-95. Casciaro, T., & Piskorski, M. J. 2005. Power imbalance, mutual dependence, and constraint absorption: A closer look at resource dependence theory. Administrative Science Quarterly, 50(2): 167-199. Cooke, F. L., Wood, G., & Horwitz, F. 2015. Multinational firms from emerging economies in Africa: implications for research and practice in human resource management. International Journal of Human Resource Management, 26(21): 2653-2675. Cueille, S. 2006. Strategic responses to a high-turbulent environment. International Journal of Public Sector Management, 19(4): 359-383.. 政治大 Desa, G., & Basu, S. 2013. Optimization or bricolage? Overcoming resource 立 entrepreneurship. Strategic Entrepreneurship constraints in global social Journal, 7(1): 26-49.. ‧ 國. 學. Di Minin, A., Frattini, F., Bianchi, M., Bortoluzzi, G., & Piccaluga, A. 2014. Udinese Calcio soccer club as a talents factory: Strategic agility, diverging objectives, and resource constraints. European Management Journal, 32(2): 319-336.. ‧. sit. y. Nat. DiMaggio, P., & Powell, W. W. 1983. The iron cage revisited: Collective rationality and institutional isomorphism in organizational fields. American Sociological Review, 48(2): 147-160.. er. io. Dutton, J. E., Dukerich, J. M., & Harquail, C. V. 1994. Organizational images and member identification. Administrative science quarterly: 239-263.. n. Dutton, J. E., Roberts, L. M.,a& Bednar, J. 2010. Pathwaysi vfor positive identity l types construction at work: Four identitynand the building of social C h of positive U 265-293. resources. Academy of Management Review, e n h i35(2):. gc. Gaglio, C. M., & Katz, J. A. 2001. The psychological basis of opportunity identification: Entrepreneurial alertness. Small Business Economics, 16(2): 95. Garud, R., & Karnøe, P. 2003. Bricolage versus breakthrough: Distributed and embedded agency in technology entrepreneurship. Research Policy, 32(2): 277–300. Gibbert, M., Hoegl, M., & Välikangas, L. 2007. In praise of resource constraints. Sloan Management Review, 48(3): 15-17. Hirsch, P. M. 1986. From ambushes to golden parachutes: Corporate takeovers as an instance of cultural framing and institutional integration. American Journal of Sociology, 77: 800-837. Howard-Grenville, J., Golden-Biddle, K., Irwin, J., & Mao, J. 2011. Liminality as cultural process for cultural change. Organization Science, 22(2): 522-539. Jayasinghe, M. 2016. The operational and signalling benefits of voluntary labor code 107.

(120) adoption: Reconceptualizing the scope of human resource management in emerging economies. Academy of Management Journal, 59(2): 658-677. Keupp, M. M., & Gassmann, O. 2013. Resource constraints as triggers of radical innovation: Longitudinal evidence from the manufacturing sector. Research Policy, 42(8): 1457-1468. Kostova, T. 1999. Transformational transfer of strategic organizational practices: A contextual perspective. Academy of Management Review, 24(2): 308-324. Li, J., Chu, C. W. L., Lam, K. C. K., & Liao, S. 2011. Age diversity and firm performance in an emerging economy: Implications for cross-cultural human resource management. Human Resource Management, 50(2): 247-270. Lounsbury, M., & Glynn, M. A. 2001. Cultural entrepreneurship: Stories, legitimacy, and the acquisition of resources. Strategic Management Journal, 22(6/7): 545. McCabe, D. M., & Lewin, D. 1992. Employee voice: A human resource management perspective. California Management Review, 34(3): 112-123.. 政治大. Medvec, V. H., Madey, S. E., & Gilovich, T. 1995. When less is more: Counterfactual thinking and satisfaction among Olympic medalists. Journal of Personality & Social Psychology, 69(4): 603.. 立. ‧ 國. 學. Miles, R. E., & Snow, C. C. 1984. Designing strategic human resources systems. Organizational Dynamics, 13(1): 36-52.. ‧. Oliver, C. 1991. Strategic responses to institutional processes. Academy of Management Review, 16(1): 145-179.. sit. y. Nat. Orlikowski, W. J., & Gash, D. C. 1994. Technology frames: Making sense of information technology in organizations. ACM Transactions on Information Systems, 12(2): 174-207.. er. io. Pfeffer, J. 1994. Competitive advantage through people: Unleashing the power of the work force. Boston: Harvard Business School Press.. a. n. v. i Phillips, N., & Tracey, P. 2007.l Opportunity recognition,nentrepreneurial capabilities C and bricolage: Connecting institutional theory and entrepreneurship in strategic U h e n g5(3): i c h313-320. organization. Strategic Organization, Ployhart, R. E., Van Iddekinge, C. H., & Mackenzie Jr, W. I. 2011. Acquiring and developing human capital in service context: The interconnectedness of human capital reosurces. Academy of Management Journal, 54(2): 353-368. Porter, M. E. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press. Radjou, N., & Prabhu, J. 2015. Frugal Innovation: How to do more with less: PublisAffairs. Schön, D. A., & Rein, M. 1994. Frame reflection: Toward the resolution of intractable policy controversies. New York: Basic Books. Schuler, R. S., & Jackson, S. E. 1987. Linking competitive strategies with human resource management practices. Academy of Management Executive, 1(3): 207-219. Schuler, R. S., & MacMillan, I. C. 1984. Gaining competitive advantage through 108.

(121) human resource management Practices. Human Resource Management, 23: 241-255. Senyard, J., Baker, T., Steffens, P., & Davidsson, P. 2014. Bricolage as a path to innovativeness for resource-constrained new firms. Journal of Product Innovation Management, 31(2): 211-230. Silverman, D. (Ed.). 1997. Qualitative Research: Theory, Method and Practice. London: Sage. Sunduramurthy, C., Zheng, C., Musteen, M., Francis, J., & Rhyne, L. 2016. Doing more with less, systematically? Bricolage and ingenieuring in successful social ventures. Journal of World Business, 51(5): 855-870. Tang, J., Kacmar, K. M., & Busenitz, L. 2012. Entrepreneurial alertness in the pursuit of new opportunities. Journal of Business Venturing, 27(1): 77-94. Tjosvold, D., Johnson, D. W., & Johnson, R. 1984. Influenceing strategy, perspective-taking, and relationships between high- and low-power individuals in cooperative and competitive contexts. Journal of Psychology, 116(2): 187.. 治政大 succession and Virany, B., Tushman, M. L., & Romanelli, E. 1992. Executive organization outcomes 立 in turbulent environments - An organization learning approach. Organization Science, 3(1): 72-91. ‧ 國. 學. Wry, T., Lounsbury, M., & Glynn, M. A. 2011. Legitimating nascent collective identities: Coordinating cultural entrepreneurship. Organization Science, 22(2): 449-463.. ‧. Yin, R. K. 1994. Case Study Research: Design and Methods. Thousand Oaks, CA: Sage.. y. Nat. er. io. sit. Zott, C., & Amit, R. 2007. Business model design and the performance of entrepreneurial firms. Organization Science, 18(2): 181-199.. n. Zott, C., & Huy, Q. N. 2007. How entrepreneurs use symbolic management to acquire resources. Administrative a Science Quarterly, 52(1): 70-105. v. i l C n Zucker, L. G. 1977. The role of institutionalization inU cultural persistence. American h sociological review: 726-743. e n g c h i. 109.

(122) 政治大. ). Asus(. ). Acer(. ) Google. LINE. Yahoo. sit Yahoo. n. al. Ch. Dell. er. io. Youtube. A. y. Nat Google. ‧. Wechat(. 學. IOS. ‧ 國. 立. EMC. n U engchi. 2008. 110. iv. IBM. Thindpad.

(123) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. i n U. Ch. v. e n gOliver, (DiMaggio & Powell, 1983; c h i1991; Zucker, 1977) (Keupp & Gassmann, 2013). 111.

(124) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. v i n C h Dukerich, &UHarquail, 1994) (Dutton, engchi. 112.



(127) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. frame. 115. i n U. v.





(132)