• 沒有找到結果。

題目:知識管理應用於國軍老舊眷村改建之研究

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Share "題目:知識管理應用於國軍老舊眷村改建之研究 "

Copied!
142
0
0

加載中.... (立即查看全文)

全文

(1)

中 華 大 學 碩 士 論 文

題目:知識管理應用於國軍老舊眷村改建之研究

系 所 別:科 技 管 理 研 究 所 學號姓名:E09103007 蕭 明 仁 指導教授:賀 力 行 博 士

中華民國 九 十 二 年 六 月

(2)

摘 要

推動國軍老舊眷村改建工作這二十六年來,產生了諸多問題 也累積許多經驗,惟因職務歷練因素,部份知識會隨承辦人調職 而跟著流失;冀望藉由知識管理之應用,讓知識能有系統地紀錄 保 存 下 來 。

本 研 究 係 以 國 防 部 辦 理 此 項 工 作 之 軍 眷 服 務 處 為 研 究 對 象,透過「基層人員問卷調查」及「高階主管深度訪談」,以「導 入知識管理的角度 」來進行分析,歸納出目前辦理眷村改建的知 識管理活動- 知識的取得、累 積、轉換及創新等情形,以及未來 需 要 精 進 的 建 議 , 進 一 步 提 供 給 國 防 部 及 各 軍 種 總 部 參 考 。

本研究驗證結果得之,「知識取得活動」 和「 國軍老舊眷村 改建活動 」最具顯著相關,表示在這構面應用的成效最為顯著 , 其他三項活動僅有部份顯著,因此我們可以看出軍眷服務處在運 用知識管理上,前端的知識取得、蒐集工作做得很好,但是後端 的 應 用 面 就 有 待 加 強 。

對軍眷服務處在國軍老舊眷村改建工作上的建議為:上下階 層之間對知識管理的認知有差距、多表揚知識管理的貢獻和應用 者、以及 活用適切的資訊科技以提高知識內容的有效性;況 且導 入知識管理通常不會立竿見影,必須有恆心與耐心。對高司單位 及其他軍種的建議為:知識管理推行要從上而下貫徹執行、有效 整 合 各 個 軍 種 、 並 且 善 用 資 訊 科 技 。

關 鍵 字 : 眷 村 改 建 、 知 識 管 理

(3)

誌 謝

碩士論文得以順利完成,首先要感謝指導教授賀力行博士不 辭辛勞地細心指導,讓我從寫作論文中學到許多新觀念與開拓許 多新視野。另在論文口試時,承蒙口試委員 黃教授與蔣教授 的悉 心 指 正,並提供寶貴意見,使得論文內容與結構更臻完備,特此 誠 致 謝 意 。

感謝國防部軍眷服務處內各位長官及同仁的協助與指導,尤 其處長黃將軍、綜企科科長王上校、不動產科副科長鄒中校在百 忙之中抽空接受訪談,而且毫無保留地傾囊相授,所提供的見解 都 是 歷 練 的 精 華 與 智 慧 的 結 晶 ; 還 有 所 有 願 意 填 答 問 卷 的 朋 友 們 , 非 常 地 謝 謝 您 們 的 認 真 填 答 , 在 此 由 衷 地 致 上 萬 分 感 謝 。

回 顧 研 究 所 求 學 這 段 歷 程 中 , 和 同 學 們 在 學 業 上 的 切 磋 琢 磨、互相鼓勵,培養出了濃厚的情誼,希望他們畢業之後能有更 光明的前程。此外,由於是在職進修,白天忙於公務,只能利用 晚間上課,難免會疏忽了家人,心中至感愧疚,特 別要感謝妻子 與 孩 子 們 的 體 諒 , 若 沒 有 你 們 的 支 持 , 我 也 不 可 能 完 成 這 份 學 業 。 在 此 , 僅 以 此 論 文 獻 給 我 摯 愛 的 你 們 。

蕭 明 仁 謹 誌 於

中 華 大 學 科 技 管 理 研 究 所 中 華 民 國 九 十 二 年 六 月

(4)

目 錄

摘 要 ...… … .… .i

誌 謝 … … ..… … … ..… … … .… … … ii

目 錄 … ..… … … .… … … .iii

圖 目 錄 … … … .… … … ..… .vi

表 目 錄 … … … .… … … ..… vii

第 一 章 緒 論 ...… … .1

1.1 研 究 背 景 ...1

1.2 研 究 動 機 ...2

1.3 研 究 目 的 ...2

1.4 研 究 限 制 ...3

1.5 論 文 架 構 ...3

1.6 研 究 流 程 ...4

第 二 章 文 獻 探 討 ...6

2 . 1 知 識 的 定 義 ...6

2.2 知 識 的 分 類 與 內 涵 ...11

2.3 知 識 管 理 的 定 義 ...17

2 . 4 知 識 管 理 活 動 ...19

2.5 知 識 管 理 的 目 的 與 原 則 ...37

2.6 公 務 機 關 應 用 知 識 管 理 之 探 討 ...40

2.7 國 軍 老 舊 眷 村 改 建 之 相 關 議 題 ...46

第 三 章 國 軍 老 舊 眷 村 改 建 現 況 探 討 ... 51

(5)

3.1 歷 年 國 軍 老 舊 眷 村 改 建 之 緣 起 及 沿 革 ...51

3.2 現 行 國 軍 老 舊 眷 村 改 建 之 簡 介 ...52

3.3 國 軍 老 舊 眷 村 改 建 之 相 關 規 定 ...57

第 四 章 研 究 方 法 ...60

4.1 研 究 架 構 ...60

4.2 研 究 假 設 ...61

4.3 問 卷 設 計 ...62

4 . 4 統 計 分 析 方 法 ...64

4 . 5 問 卷 回 收 情 形 ...64

第 五 章 問 卷 結 果 與 分 析 ... 68

5.1 訪 談 ...68

5.1 . 1 研 究 對 象 ...68

5.1.2 訪 談 實 施 方 式 ...70

5.1 . 3 訪 談 結 果 歸 納 分 析 ...70

5.2 資 料 分 析 ...78

5.2.1 敘 述 性 統 計 分 析 ...79

5.2.2 信 度 與 效 度 分 析 ...85

5.2.3 知 識 管 理 活 動 與 國 軍 老 舊 眷 村 作 業 之 關 聯 ...87

5.2.4 上 下 階 層 認 知 差 異 比 較 ...96

5.2.5 小 結 ...100

第 六 章 結 論 與 建 議 ... 102

6.1 結 論 ... 102

(6)

6.2 建 議 ...104

6.2.1 對 國 軍 老 舊 眷 村 改 建 之 建 議 ...104

6.2.2 對 後 續 研 究 及 高 司 單 位 之 建 議 ... 105

參 考 文 獻 ... 108

附 錄 一 ... 114

附 錄 二 ... 129

(7)

圖 目 錄

圖 1.1 研 究 流 程 ...5

圖 2.1 知 識 的 層 次 關 係 ...6

圖 2.2 資 料、資 訊 與 知 識 的 關 係 ...10

圖 2.3 知 識 取 得 模 式 ...19

圖 2.4 知 識 建 構 及 維 持 模 式 ...21

圖 2.5 知 識 移 轉 的 五 階 段 模 式 ...27

圖 2.6 知 識 類 型 及 轉 化 過 程 模 型 ...29

圖 2.7 知 識 創 造 模 式 和 知 識 螺 旋 ...34

圖 2.8 不 同 層 次 上 的 知 識 螺 旋 ...34

圖 4.1 研 究 架 構 ...60

(8)

表 目 錄

表 2.1 知 識 管 理 定 義 ...18

表 2.2 知 識 取 得 /蒐 集 之 定 義 ...20

表 2.3 知 識 累 積 /儲 存 之 定 義 ...24

表 2.4 知 識 轉 換 /擴 散 之 定 義 ...32

表 2.5 知 識 創 新 /應 用 之 定 義 ...37

表 3.1 國 軍 老 舊 眷 村 改 建 沿 革 歷 史 及 重 要 事 項 表 ...51

表 3.2 一 ○ 二 處 改 建 基 地 執 行 現 況 統 計 表 ...58

表 3.3 新 制 眷 村 改 建 工 作 落 後 原 因 之 檢 討 ...59

表 4.1 問 卷 回 收 統 計 ...65

表 4.2 受 測 者 之 基 本 資 料 表 ...65

表 4.3 軍 眷 服 務 處 人 員 編 制 與 現 有 數 ...66

表 5.1 國 防 部 眷 服 處 推 動 國 軍 老 舊 眷 村 改 建 之 業 務 ...69

表 5.2 受 訪 人 員 名 單 ...70

表 5.3 知 識 取 得 活 動 之 次 數 分 配 表 及 重 要 性 排 名 ...79

表 5.4 知 識 累 積 活 動 之 次 數 分 配 表 及 重 要 性 排 名 ...81

表 5.5 知 識 轉 換 活 動 之 次 數 分 配 表 及 重 要 性 排 名 ...83

表 5.6 知 識 創 新 活 動 之 次 數 分 配 表 及 重 要 性 排 名 ...84 表 5.7 知 識 取 得 與 國 軍 老 舊 眷 村 推 行 工 作 交 叉 分 析 卡 方 值 88 表 5.8 知 識 累 積 與 國 軍 老 舊 眷 村 推 行 工 作 交 叉 分 析 卡 方 值 89 表 5.9 知 識 轉 換 與 國 軍 老 舊 眷 村 推 行 工 作 交 叉 分 析 卡 方 值 90 表 5.10 知 識 創 新 與 國 軍 老 舊 眷 村 推 行 工 作 交 叉 分 析 卡 方 值 91

(9)

表 5.11 各 科 與 知 識 管 理 活 動 有 顯 著 相 關 之 項 目 ...92 表 5.12 高 階 主 管 對 知 識 管 理 活 動 認 知 重 點 整 理 ...97 表 5.13 統 計 問 卷 受 測 者 認 為 知 識 管 理 活 動 中 最 重 要 的 變 項 98 表 5.14 研 究 假 設 驗 證 結 果 ...101

(10)

第 一 章 緒 論

「 經濟合作開發組織」( OECD) 發表 「知識經濟報告」,認 為以知識為本之經濟即將改變全球經濟發展型態 ,「 知識 」 儼然 已成為經濟成長及國家提升競爭力之最主要驅動力。我國政府為 順應潮流,開始積極研擬相關政策,並於民國八十九年八月卅日 通 過 「 知識經濟發展方案」。 今日知識經濟時代之影響或許尚未 成 熟,但對於將來以知識為國家競爭優勢及大規模影響經濟活動 之 際,政府部門如何導入「知識管理」概念及實務,值得提出來 探 討 。

1.1 研 究 背 景

國軍老舊眷村是政府遷台初期,? 使三軍官兵無後顧之憂,

安心執行戰備任務所作的安頓軍眷措施。早年興建的軍眷村,由 於經費有限,多以克難方式建造,不僅缺乏衛浴、防火設施,而 且各戶面積僅有六至十二坪之間,眷舍空間狹小,成為都市中寙 陋 地 區,安全堪虞。? 顧及國民生命財產安全,配合國土綜合開 發 、 都 市 更 新 及 兼 顧 社 會 公 平 正 義 等 需 要, 乃 於 民 國 六 十 六 年 起 , 陸 續 頒 訂 多 種 具 建 設 性 的 方 案 及 措 施 辦 理 國 軍 老 舊 眷 村 改 建;另 至民國八十六年起依「國軍老舊眷村改建條例 」辦理眷村 改 建。到目前為止,這二十六年間產生諸多問題,相對承辦人也 累積許多經驗( 知 識),惟因職務歷練因素, 部份經驗( 知 識)

隨承辦人調職也跟著「 失 傳」 及「 流 失」,無法完整紀錄供其他 承 辦 人 運 用 。

(11)

1.2 研 究 動 機

基於上述因素,研究將承辦人員累積之經驗(知 識 )藉由知 識管理之理念薪火相傳。以往企業組織、公務部門要進行知識管 理會面臨到許多問題,首 先,知識只能累積在企業組織、公務部 門員工的腦海中,無法有系統地紀錄下來。其次,就算紀錄下來 寫成文件,檢索閱讀十分繁瑣,造成知識擴散的障礙。因此過去 的管理時代,雖然管理人員認識到知識管理的重要,但無法確切 執行知識管理。所以,如何將知識管理導入國軍老舊眷村改建 , 使 其 相 輔 相 成 , 實 為 本 研 究 動 機 所 在 。

1.3 研 究 目 的

本 研 究 目 的 , 希 望 透 過 知 識 管 理 文 獻 回 顧 整 理 出 目 前 國 內 公、私部門對於知識管理討論與應用,藉由實際探索出之關鍵成 功因素及經驗,運用到國防部辦理國軍老舊眷村改建之工程上作 探 討。本研究係以國防部辦理國軍老舊眷村改建之軍眷服務處,

以「 導入知識管理的角度 」來進行知識管理現況分析,歸納出辦 理眷村改建的知識系統、知識轉化的方式與知識儲存的機制,以 及 國 防部推動知識管理的限制與挑戰,以作為國防部各軍種及其 他 政 府 機 關 在 推 動 知 識 管 理 的 參 考 。 因 此 本 研 究 之 目 的 包 括 : 一、依據國內外相關知識管理文獻進行系統的彙整,探討知識管

理 活 動 之 類 型 。

二、探討軍眷服務處在執行國軍老舊眷村改建過程中,運用知識 管 理 之 現 況 , 並 提 出 改 進 意 見 。

(12)

三、藉由文獻分析及實際訪談的結果,提供國防部及各軍種總部 參 考 , 並 將 研 究 發 現 與 建 議 提 供 後 續 研 究 發 展 之 參 考 。 1.4 研 究 限 制

知識管理雖為目前各行各業突破發展之經典,亦為眾多學者 研究之課題,然卻因研究方向紛歧及研究成果不確定性,導致無 法真正歸納出一套完整而且眾可皆用的系統理論,另公務機關導 入知識管理之研究較少亦增加本研究之限制,對於整體知識管理 的研究定位、定向及與現代科技整合之議題,如何有效突破,實 乃 日 後 研 究 者 當 務 之 急 , 本 研 究 另 有 以 下 限 制 :

一、本研究方法主要運用問卷調查法及訪談法,這些方法受資料 蒐 集 的 完 整 性 、 時 間 、 資 源 及 研 究 者 的 能 力 所 限 制 。 二、樣本上的限制:本研究係以國防部軍眷服務處所有成員為研

究 對 象,以代表全 國軍軍眷服務作業。樣本選取上因受限於 母群規模,僅能就小母群抽樣方式進行抽樣,並非採取普查 方 式 , 因 此 樣 本 的 代 表 性 亦 有 所 限 制 。

1.5 論 文 架 構

本 論 文 共 有 六 個 章 節 , 架 構 如 下 : 一 、 緒 論

第一章就本論文之研究背景、研究動機、研究目的、研究限 制 、 論 文 架 構 與 研 究 流 程 等 加 以 說 明 。

二 、 相 關 文 獻 探 討

第二章係藉由研閱國內外相關書籍、期刊、碩博士論文,彙

(13)

整出有關知識的定義、分 類,知識管理定義、意 涵、活動及推行,

三 、 國 軍 老 舊 眷 村 改 建 現 況 探 討

第三章就國軍老舊眷村改建之緣起、沿 革、現況、相關規定、

作 業 程 序 等 相 關 議 題 事 項 敘 明 。 四 、 研 究 方 法

第四章主要勾勒出本研究架構,將經由文獻歸納分析提出研 究 假 設,並作變數操作型定義以設計問卷,加上選定分析問卷的 統 計 方 法 之 後 , 實 施 問 卷 發 放 與 專 家 深 度 訪 談 。

五 、 問 卷 結 果 與 分 析

第五章就「國防部軍眷服務處推行國軍老舊眷村改建」個案 以結構性訪談法輔以問卷方式,對目前實際參與眷村改建工作者 實 施 訪 談 及 問 卷 , 以 取 得 實 務 上 之 經 驗 與 見 解 , 綜 合 歸 納 分 析 後,為我國防部在國軍老舊眷村改建過程中實施知識管理提出初 步 建 言 。

六 、 結 論 與 建 議

第六章結論中將針對本研究之發現作出結語,並提出研究建 言及對國軍的建議事項;另就未能涉及部份提出後續研究者新的 研 究 方 向 。

1.6 研 究 流 程

本篇論文由研究背景、動機及目的,再經由相關文獻及國軍 老舊眷村改建現況之探討後,建立起本篇論文研究的分析架構與 研究主題,進而就希望探討之議題進行問卷設計,並實施問卷與

(14)

專 家 訪 談 , 再 經 由 資 料 結 果 分 析 的 歸 納 與 彙 整 , 提出本 研 究 結 論 與 建 議 , 流 程 參 見 圖 1.1。

圖 1.1 研 究 流 程 研究架構

問卷設計 定義研究假設

問卷調查

結論與建議

第一章

第二章

第三章

第五章

第六章 相關文獻探討

國軍老舊眷村改建現況探討 研究動機與目的

專家與相關人員訪談

第四章

結果分析

(15)

第 二 章 文 獻 探 討

本 章 節 就 知 識 的 定 義 、 知 識 的 分 類 與 內 涵 、 知 識 管 理 的 定 義、知識管理活動、知識管理的目的與原則及公務機關對知識管 理 之 應 用 依 序 探 討 , 以 提 供 本 研 究 內 容 之 文 獻 依 據 。

2.1 知 識 的 定 義

近年來知識管理的研究與討論蔚為風潮,但知識管理的定義 究竟是什麼,目前學術界與實務界對它仍有許多不同的看法,因 此 我 們 在 深 入 探 討 知 識 管 理 之 前 , 首 先 應 該 先 了 解 什 麼 是 「 知 識 」。 所謂「 知識 」是一種結合了經驗、 背景脈絡、詮釋與反思 的 資 訊;它以一種準備應用於決策與行動的高價值形式儲存在組 織 中【 24】。以下整理出幾位學者所提知識的定義與特質之見解:

圖 2.1 知 識 的 層 次 關 係 【 20】

智慧 知識 資訊 資料

透過行動、應用來創造 開創價值的直接材料

有目地整理來傳達意念 定量顯示事實

(16)

知識管理涵蓋範圍不僅涉及知識,更包括資料 ( data) 、資 訊 ( information) 、 知 識 ( knowledge) 與 智 慧 ( wisdom) 。 在 發展知識管理解決 方案時,必須結合並善加運用之,便可取得綜 合 性 效 果 【 20】 , 如 圖 2.1。

人們獲得知識的來源包括他們的經驗、同儕的專業知識與組 織數據資料的分析,例如財務、會計與行銷的統計數據。透過這 三 個 要 素 的 綜 合 , 可 以 建 立 新 知 識 , 而 產 生 新 的 機 會 。

有 效 的 知 識 管 理 策 略 可 以 管 理 並 掌 握 這 一 些 知 識 的 來 源

【 18】 。

一 、 資 料 ( data)

資料是一種未經過處理過的文字或數字,它是一種對事件審 慎、客觀的記錄,發生在組織活動與外在環境互動的過程中。例 如 , 詳 細 地 記 錄 某 一 地 區 的 某 日 的 降 雨 量 或 溫 度 變 化 。 二 、 資 訊 ( information)

資 訊 是將所蒐集來的資料經過經驗與構思,而加以整理的成 果 。 資訊或稱為 「 外顯的經驗」 ( explicit experiences) , 通 常 被儲存在半結構化的內容中,例如文件、電子郵件、語音郵件及 多媒體系統中。要提高組織中資訊的價值,靠的是易於搜尋與重 複 使 用 的 系 統 , 以 學 習 的 方 式 來 管 理 資 訊 內 容 【 12】 。

與數據不同的是,資訊具有意義 — 也就是彼得•杜拉克( Peter F. Drucker) 所說的資訊具有 「關連性與目標」 。 資訊不但有潛 力能夠塑造接受者的看法,同時資訊本身是因為某些目的而結合

(17)

起 來 。 當 數 據 結 合 之 後 , 才 會 形 成 資 訊 。 我 們 可 以 透 過 :

( 一 ) 脈 絡 化 ( contextualized)

( 二 ) 分 類 ( categorized)

( 三 ) 計 算 ( calculated)

( 四 ) 更 正 ( corrected)

( 五 ) 濃 縮 ( condensed )

不同的方式為數據賦予價值,並進一步轉化為資訊【 30】。

例 如,把某一地區的某一年度的降雨量與溫度、濕度變化記錄資 料 與 農 業 生 產 量 作 比 較 分 析 所 得 到 的 訊 息 。

三 、 知 識 ( knowledge)

所謂的知識是一種流動性的綜合體,是由於個人的「潛在的 經 驗 」( tacit experience) 所組成 ;其中包括結構化的經驗 、價 值 以 及經過文字化的資訊。此 外,知識亦包含專家獨特的見解與 智者的思想。在組織中知識不僅存在於文件與儲存系統中,也蘊 含在日常例行工作、過程、執行與規範中,當然也儲存在專家及 智 者 的 腦 海 中 【 8】 。

四 、 智 慧 ( wisdom)

所謂智慧意指一種直觀性知識( intuitive knowledge)。即具 備對事物的判斷力,而能有效率、效能地把知識應用在日常生活 與工作中【 47】。智慧通常帶有哲學和宗教色彩,定義較為艱難,

例如超越知識最高階層次的睿智和大智慧等。智慧本意是從事蒐 集和組合,以便能選擇和形成一種印象。它的內容涉及專業領域

(18)

知識的表示、取得及問題解決策略。換句話說,它須隨著知識的 成長與經驗的累積而逐步提昇能力,透過對知識的適當利用來展 現 高 度 的 智 慧 , 並 且 產 生 更 多 有 用 的 知 識 【 20】 。

另 外 ,日本學者 Nonaka【 44】 則定義知識為正確的真實信 念,在此所指的信念為動態、具相關性、具不穩定性且因人而異 的 。

T. H. Davenport & L.Prusak【 32】 定義知識是一種流動性質 的綜合體,其中包括流動性的經驗、價值、以及經過文字化的資 訊,此外也包含專家獨特的見解。知識起源於智者的思想,在組 織 中 知 識 不 僅 儲 存 在 文 件 與 儲 存 系 統 中 , 也 蘊 含 在 日 常 例 行 工 作 、 過 程 、 執 行 與 規 範 中 。

透 過 T. H. Davenport & L.Prusak【 32】這個定義 ,立刻彰顯 出知識不是簡單概念的事實,而是許多不同元素的綜合體;知識 雖然具有流動性,但也是直覺性的,因此難以用文字來形容其精 神,或完全透過邏輯性的思考來了解。知識存在人們心中,是人 性中複雜與難以預測的特質中的一部份。雖然傳統上我們認為資 產 是「具 體」的並有明確的定義;但在知識經濟時代,知識作為 組織維持優勢與提昇競爭力的重要資產,我們卻很難為知識資產 找到一個明確的定義。就好像原子可以分子或波段的型態出 現,

這全看科學家用什麼方式來追蹤;同 理,我們可視知識為一種「過 程 」 ( process) 與 「 庫 存 」 ( stock) 【 31】 。

知識是資料( data)、文化脈絡( culture context)以及經驗

(19)

( experience) 的 整 合 。 其中 , 文化脈絡是人們看待事情時的觀 念,會受到社會價值、宗教信仰、天性以及性別等影響;經驗則 是個人從前所獲得的知識;而資訊則是在資料經過儲存、分析以 及解釋後所產生的,因此資訊具有實質的內容與目標,卻沒有任 何 意 義 。 由 圖 2.2 可 以 看 出 資 料 、 資 訊 及 知 識 的 差 異 。

圖 2.2 資 料 、 資 訊 與 知 識 的 關 係 【 32】

劉 常 勇【 21】認為資訊是知識的輸入端,技術是知識的輸出 端,但資訊與技術的定義與內容較明確清楚,而知識是需要經由 客觀分析與主觀認知形成,且與人的知覺能力有關,比較難系統 化 與 明 確 的 淬 取 。

綜合上述,學者們對於知識所提出的定義,我們發現知識基 本上可以分為內隱知識與外顯知識,可以為個體所擁有也可以在

(Knowledge)知識

資訊(Information)

資料(Data)

知識是資訊、

文化脈絡與經驗的結合

經過儲存、分析 解釋卻沒有意義 無相關性的事實

缺乏本質上的意義

(20)

團體中分享。另 外「 知 識」也具有層級性,基本上可以分為資料、

資訊與知識以及智慧四個層級。知識不同於資訊,其特徵在資訊 要經過學習過程與價值認知方能形成知識。知識也不同於技術,

技術是產品與服務的具體組成部份,因此僅屬於有形知識的一部 份,而知識還包括產品與服務的抽象組成部份,知識的累積與活 用 可 以 作 為 驅 動 技 術 研 發 與 產 品 創 新 的 重 要 基 礎 。

本研究認為知識是一種結合資料、資訊,再加上個人的經驗 分析與主觀認定並與實際情境相呼應後,所產生一種可應用的結 果 。

2.2 知 識 的 分 類 與 內 涵

有關知識的分類與內涵,學者分別提出不同的見解,以下就 各 學 者 提 出 之 看 法 依 序 予 以 彙 整 。

一 、 依 知 識 的 呈 現 程 度 分 類

(一 ) Polanyi【 45】 首 先 將 知 識 分 為 外 顯 與 內 隱 知 識 二 類 : 他認為外顯知識指可形 式 化、可制度化、言語傳達的知識 ; 內隱知識則是屬於個人的,與特別情境有關,且難以形式化與溝 通 。 並 進 一 步 將 內 隱 知 識 分 成 三 類 :

1.資訊處理的速度與同時性,迫使新技能學習者必須解決自 己本身協調的細節 , 此種情形下, 實際的成效不會被減 速 且 不 能 緩 慢 地 練 習 。

2.因為行動鑲嵌在脈 絡中,很難明確表達精通某項技能所需 的 所 有 事 。

(21)

3.複雜技能細節的關係,有時候會因語言而流失,就算是單 獨 各 項 可 以 明 確 表 達 , 但 仍 不 能 描 述 其 關 係 與 特 性 。

( 二 ) Hedlund【 39】 將 知 識 分 為 :

1.外 顯 的 知 識 (articulated knowledge/information):

為一種可以詳加敘述或用文字、 電腦程式、 專利或圖形來 加 以 表 示 的 知 識 。

2.內 隱 的 知 識 (tacit knowledge/information):

為一種非口頭、 直覺且不清晰(unarticulated), 無法明確表 達 的 知 識 。

( 三 ) 外 顯 知 識 (explicit knowledge)【 44】 :

「 可以用文字和數字來表達的客觀且形而上的知識。」外顯 知識是關於過去的事件或涉及非此時此地的對象,與特殊的現實 情境較無關聯。另外,外顯知識有規則也有系統可循,且容易藉 具體的資料、科學公式、標準化的程序或普遍的原則來溝通和分 享 。 內隱知識 ( tacit knowledge) 則 為 :「 無法用文字或句子表 達的主觀且實質的知識。」內隱知識是特殊情境下的產物,且包 括 認 知 和 技 能 兩 種 元 素 。

( 四 ) Howells 【 40】 定 義 「 內 隱 知 識 」 為 :

「 不可編輯也無法具體化的 Know-How,這種知識是經由非 正式的學習行為與程序而取得。透過非結構化或半結構化學習,

是內隱知識獲取與移轉的關鍵過程 」。Howells 認為在移轉內隱 知 識 時 , 人 員 接 觸 時 間 長 短 與 週 期 是 關 鍵 因 素 。

(22)

二 、 依 知 識 的 可 移 動 性 分 類

Badaracco【 33】 將 知 識依其可移動性分為可移動的知識及 嵌 入 組 織 的 知 識 :

( 一 ) 可 移 動 的 知 識 : 1.存 在 設 計 之 中 的 知 識 :

某些知識可以套裝成公式、設計手冊,或者技術規範,意 指此種知識是可以明白描述的,而且只要人員受過適當的 訓 練 , 都 可 以 檢 視 此 類 知 識 。

2.存 在 機 器 的 知 識 :

經濟學家肯尼斯包可曾說機器是「 凝結的知識 」,其意指 可 藉 由「 逆向工程」,將機器以反向拆解來取得製造技術。

3.存 在 腦 海 中 的 知 識 :

組織中的人員經由實際工作之後,藉由經驗而得到的知識 會儲存於腦海中, 當這些人員離開組織之後,便會將知識 帶 走 。

( 二 ) 嵌 入 組 織 的 知 識 :

將 知 識透過內隱的技巧,建立團隊、組織常規,或以較廣泛 的專業知識所聯合的網絡關係而形成的知識。這些知識存在於個 人與組織的特殊關係、規 範、態度、資訊流程及決策過程之中,

很難透過文字或符號來移轉給他人,必須經過長期努力及熟悉才 能 習 得。儲存嵌入組織知識的方式,有個人、工作團隊、特別規 範、態 度、 資訊流程、 決策程序、作業程序、 溝通系統、企業文

(23)

化 或 與 外 部 機 構 的 關 係 等 。 三 、 依 核 心 能 力 知 識 基 礎 分 類

以「 知識基礎」的觀點來定義「核心能力」,並將組織核心 能力分為四個構面,而且認為在知識移轉時,愈後面的層面愈難 進 行 移 轉 。 組 織 核 心 能 力 四 個 構 面 如 下 :【 1】

( 一 ) 實 體 系 統 ( physical system) :

具體呈現在設備上的軟硬體知識,若可建立成為資料庫,則 能夠成為長期存在的核心能耐。一般而言,這些知識是相當外顯 的 , 例 如 引 擎 測 試 資 料 、 百 貨 公 司 的 顧 客 資 料 等 。

( 二 ) 管 理 系 統 ( managerial system) :

代 表 創 造 知 識 (例 如 學 徒 計 劃 或 內 部 網 路 )及 控 制 知 識 (例 如 激勵系統及報告結構)的正式及非正式的做法。 指導資源分配及 應用的組織常規(如激勵計劃、訓練計劃或升遷實務等),雖然內 容 可 以 文 字 化 , 但 在 實 際 運 作 時 會 會 需 要 一 些 內 隱 的 內 容 。

( 三 ) 員 工 的 技 能 與 知 識 ( employee knowledge and skill) : 這是最明顯的構面,而依其專屬性又可分為公開的(或科學 的 ) 、 產 業 專 屬 的 、 廠 商 專 屬 的 三 個 層 次 。

( 四 ) 價 值 與 規 範 ( value and norm) :

決定何種知識要被尋找及培育,何種知識的建立活動要被支 持及鼓勵,亦即一種與地位、階 層、儀式及熱烈信仰等相關的系 統 , 是 對 於 公 司 知 識 內 涵 及 結 構 匯 集 方 式 的 一 種 價 值 觀 。 四 、 依 知 識 轉 移 過 程 階 段 分 類

(24)

Harem, Von Krogh & Roos【 38】 認為知識轉移過程中的知 識 觀 念 可 分 為 以 下 四 類 :

( 一 ) 瞭 解 缺 乏 的 知 識 ( Scare knowledge) : 瞭 解 與 認 知 到 缺 乏 知 識 的 知 識 。

( 二 ) 知 道 他 人 知 識 的 知 識

知道他人的知識,可以協助缺乏知識的人尋求正確的人請求 協 助 的 知 識 (knowledge about others’ knowledge)。

( 三 ) 行 為 表 現 的 知 識 ( behavioral knowledge) :

瞭解如何以行為表現的知識,行為上的選擇由行為上的知識 所 決 定 , 包括形式構面 (瞭解組織結構 、 策 略、 公司遠景等正式 知 識 )以及社會 -個體構面 (有些屬於個體的行為知識,有些則屬 於 許 多 人 共 同 的 行 為 知 識 )。

( 四 ) 工 作 導 向 的 知 識 ( task-oriented knowledge) :

此類知識與技術問題關係較大,即關心如何解決工作上的問 題。工作導向的知識定義十分廣泛,可能與前三類有重疊部分 , 且 每 人 對 工 作 導 向 知 識 的 認 知 可 能 都 不 同 。

五 、 依 專 業 人 員 智 慧 程 度 分 類

Quinn【 46】 認為在後工業時代, 企業成功的關鍵已經從有 形資產的管理,逐漸移轉至對人類智慧與系統的管理能力。今日 新經濟體系的價值與產業成長,也大多是由專業人員的智慧所創 造出來的。依專業智慧在組織內運作的重要程度,將其分為四個 層 次 :

(25)

( 一 ) 實 證 知 識 ( know what) :

專業人員經過廣泛而深入的訓練與實際經驗,可以掌握特定 領域的基本知識。專業人員必須具備實證知識,但這並不能保證 可 以 創 造 出 成 功 的 產 品 與 服 務 。

( 二 ) 高 級 技 能 ( know how) :

指 將「 書本上習得的知識 」轉化為有效的執行。專業人員必 須將所習得的特定領域之專業知識,應用到複雜的現實問題上,

並 創 造 出 實 用 價 值 , 這 是 專 業 人 員 最 頻 繁 的 活 動 層 次 。

( 三 ) 系 統 認 知 ( know why) :

對特定專業領域的因果關係深入瞭解,在執行任務中習得知 識,而能解決更大更複雜的問題,以創造更大的價值。擁有系統 認知知識的專業人員,常 可以預測事物之間微妙的互動與非預謀 行 動 之 結 果 。 此 種 知 識 最 終 的 表 現 便 是 展 現 受 過 高 度 訓 練 之 直 覺 。

( 四 ) 自 我 創 造 的 激 勵 ( care why) :

此包含追求成功的意志、動機與調適能力。具備高度動機與 創造力的組織,往往比享有更多財務資源與有形資產的組織有更 傑出的表現。此種知識使得專業人員面臨外在環境快速變遷時,

擁 有 更 強 的 適 應 能 力 。 六 、 依 智 慧 資 本 分 類

擔 任 美 國 財 星 雜 誌 編 輯 的 國 際 智 慧 資 本 專 家 Thomas A.

Stewart 對於智慧資本的概念有其獨到的見解, 認為智慧資本是

(26)

每 個 人 能 為 組 織 帶 來 競 爭 優 勢 的 一 切 知 識 與 能 力 的 總 和 。 換 言 之,凡是能夠用來創造財富的知識、技 能、資源、智慧財產等智 慧 材 料,就稱為智慧資本。進一步說,智慧資本也就是知識資本。

書中引用加拿大商銀聖昂哲以及斯堪地亞艾文森的看法,將智慧 資 本 分 為 人 力 資 本 、 結 構 資 本 、 顧 客 資 本 三 部 分 : 【 3】

( 一 ) 人 力 資 本 :

即個人能為顧客解決問題的才能。人力資本的重要性在於它 是 創 新 及 更 新 的 源 頭 , 例 如 實 驗 室 裡 的 研 究 人 員 。

( 二 ) 結 構 資 本 :

將 人 力 資 本 包 裝 起 來 , 供 其 一 再 發 揮 功 效 以 創 造 價 值 的 能 力,也就是將個人知識轉換為公司資產。有了這些結構資本,成 員 之 間 才 能 快 速 地 分 享 知 識 與 傳 播 知 識 。

( 三 ) 顧 客 資 本 :

一家廠商與往來者之間的關係。廣義來說,顧客資本可以包 含 與 下 游 顧 客 及 上 游 供 應 商 之 間 的 關 係 。

2.3 知 識 管 理 的 定 義

知識管理 近年來漸漸受到重視之後,相關的研究也如雨後春 筍般的出現,但是對於什麼是知識管理的定義,目前還沒有一個 一致性的看法。每一位研究者從自己研究的主題與領域,來探討 知識管理,則對知識管理的定義也有所不同。定義的不同並不表 示誰的觀點正確,但卻呈現出一個事實,那就是知識管理可以研 究探討的議題十分廣泛,它是一種綜合性的概念,以 表 2.1 簡 述

(27)

各 學 者 看 法 :

表 2.1 知 識 管 理 定 義

作 者 重 點 摘 要

Bertels

【 27】

認 為 知 識 管 理 是 組 織 管 理 知 識 的 能 耐 , 包 括 : 一 、 知 識 分 析

以 知 識 模 塑 技 術 與 知 識 擷 取 技 術 來 模 塑 知 識 來 源 , 分 析 知 識 的 可 用 性 、 缺 點 及 適 用 處 。

二 、 知 識 規 劃

規 劃 組 織 所 需 知 識 、 發 展 知 識 源 、 知 識 型 系 統 以 支 援 人 力 部 門 , 確 保 組 織 競 爭 力 。

三 、 知 識 科 技

人 工 智 慧 技 術 與 方 法 。 劉 常 勇

【 15】

有 關 知 識 的 清 點 、 評 估 、 規 劃 、 學 習 、 流 通 、 整 合 、 保 護 、 創 新 活 動 , 並 將 知 識 視 同 資 產 進 行 管 理 , 凡 是 能 有 效 增 進 知 識 資 產 的 活 動 , 均 屬 知 識 管 理 的 內 容 。 Millar

【 43】

知 識 管 理 包 括 四 個 相 互 依 賴 的 活 動:知 識 鑑 別、編 纂 、 交 替 和 產 生 。 尤 其 , 知 識 的 編 纂 可 使 知 識 傳 達 , 而 交 替 活 動 包 括 知 識 傳 遞 和 知 識 接 收 的 同 化 。

Laurie

【 41】

知 識 管 理 是 經 由 一 連 串 創 造 知 識 、 獲 取 知 識 、 以 及 使 用 知 識 的 過 程 以 提 升 組 織 的 績 效 。

知 識 管 理 最 常 和 兩 種 類 型 的 活 動 有 關 :

一 、 將 個 人 的 知 識 文 件 化 , 然 後 透 過 公 司 的 資 料 庫 散 播 出 去 。

二 、 透 過 群 組 軟 體 、 電 子 郵 件 及 網 路 等 方 式 , 分 享 知 識 , 進 一 步 創 造 新 知 識 。

資 料 來 源 : 本 研 究 整 理

綜合上述學者們對知識管理所下的定義,本篇研究對知識管

(28)

理的看法是,知識管理是指組織內部有效管理知識,於適當時機 將知識提供給組織成員,幫助組織內成員從事知識分享的工作。

2.4 知 識 管 理 活 動

知識管理活動乃本研究之重點,因此有關知識管理活動的相 關議題必須加以深究探討,經彙整近幾年來諸家學者對於知識管 理活動所提議題有 : 知識的取得/蒐 集 、知識的累積 /儲 存、 知識 的 轉 換 /擴 散 及 知 識 的 創 新 /應 用 等 。

一 、 知 識 的 取 得 /蒐 集

進一步依「 可以學得新技術之潛力」及「 承諾度高低」,將 外 部 引 入 知 識 之 模 式 區 分 如 圖 2.3 所 示 : 【 1】

圖 2.3 知 識 取 得 模 式 【 1】

就 以 上 相 關 學 者 文 獻 作 彙 整 , 如 下 表 2.2 所 摘 要 : 研發合約

技術股

共同研發 特許

合資

低 低

高 高

對新技術的潛力

承諾

窗口 管道

新產品/製程 新能耐

觀察 授權

購併

(29)

表 2.2 知 識 取 得 /蒐 集 之 定 義

作 者 重 點 摘 要

Leonard-Bart on【 42】

一 、 外 部 獲 取 知 識 來 源 :

顧 問、 客 戶、 國 家 實 驗 室、 供 應 商、 大 學 及 其 他 競 爭 與 非 競 爭 公 司 。

二 、 獲 取 外 界 知 識 的 機 制 :

觀 察、授 權、研 發 合 約、技 術 股、共 同 研 發、

特 許 、 合 資 、 購 併 。 Davenport

【 30】 購 併 或 雇 用 專 才 人 員 是 獲 取 知 識 最 直 接 的 方 法 。 資 料 來 源 : 本 研 究 整 理

二 、 知 識 的 累 積 /儲 存

在組織知識蓄積的機制方面, 以 Bonora & Revang【 28】 所 提 出 認 為 知 識 的 建 構 及 維 持 有 兩 大 策 略 類 型 以 下 加 以 說 明 :

( 一 ) 減 少 依 賴 的 策 略

將知識建構在組織而非個人身上,減少對個人的依賴,主要 有 下 列 作 法 :

1.知 識 擴 散 :

將 知 識 擴 散 到 整 個 組 織 之 中 , 順 著 圖 2.4 的 縱 軸 由 下 而 上,可藉著團隊工作過程及內化,將組織知識分散到各成 員 身 上。組織可採取一系列的行動以避免對單一關鍵資源

(30)

的 依 賴,例如存貨緩衝、控制供給需求等 。當一個專業組 織非常依賴公司的某些特定人士時,可藉由將知識擴散給 其他成員而使依賴的程度降低,而擴散的方式主要為建立 工 作 團 隊 、 師 徒 制 及 正 式 教 育 訓 練 等 。

圖2.4 知識建構及維持模式【28】

2.萃 取 知 識 與 技 能 :

將個人的知識轉變為客觀知識, 即順著水平軸, 從有機的 知識移動到機械的知識 , 這是一種快速建構技能的程序。

從依賴的或不確定性的來源 (如專業人員 )萃取知識 , 則組 織將減少對特定個人的依賴。此隱含著將專業人員的「認 知 地 圖 」( cognitive maps)轉 換 成「 訣竅 」或「 準 則 」 。 運用此一做法,必須致力於將行為系統化並予以分類,且

整合

有機式 機械式

分散

專案團隊 機械官僚

公文、檔案 個人:

專業人士、高階經理人

(31)

不斷地回顧過去的經驗,例如特殊的模型、 規範或指導方 針。若不使用此一方法,將造成個人各自擁有公司少數的 知 識, 而公司只是這些知識的集合而已, 那麼知識便無法 產生綜效,亦無正式化的過程來將經驗予以系統化, 並且 缺 乏 組 織 認 同 。

3.機 構 化 :

將知識儲存於組織結構之中,藉由組織結構及日常作業的 正式化來減少對個人的依賴。高度正式化使喜歡秩序的成 員感到安全, 因而此法可說是知識的科層化,藉由職務與 工作說明使行為標準化且容易取代,讓組織對個人的依賴 度 降 低, 不過卻也降低了組織的彈性及創新能力,可見此 一 方 法 有 其 負 面 影 響 。

( 二 ) 減 少 不 確 定 性 的 策 略

有系統地使用物質利益及社交關係,以降低核心知識工作者 的 變 動 性 。 此 一 策 略 有 兩 種 層 次 :

1.增 加 員 工 對 物 質 的 依 賴 :

對個人而言,薪資水準 對於其工作品質扮演相當重要的角 色 ,員工若覺得付出與所得不相稱 ,通常較容易離職,尤 其知識密集的公司,由於知識在員工身上, 對這些知識工 作 者 而 言 , 市 場 的 存 在 提 供 其 許 多 不 同 形 式 的 利 益 與 資 源 , 因此公司常需利用各種方法, 以留住人才及其知識,

其中最常用的便是合夥。合夥關係的功能是增加知識工作

(32)

者 對 於 公 司 所 給 予 物 質 的 依 賴 , 使 其 退 出 的 機 會 成 本 增 加,而成為合夥人亦為激勵員工繼續留在公司的一項激勵 因 子。 有些公司則員工薪資一部份區分為固定薪,另外一 部份則隨著業績狀況而有所不同。另一種退出障礙則是公 司提供員工資訊與知識,因為員工的工作 依賴著這些資訊 與 知 識 而 使 其 有 較 佳 的 收 入 。

2.增 加 員 工 對 於 社 會 資 本 的 依 賴 :

因為組織是一個集合體,可以集體行動, 因此可將專業人 員集合起來彼此學習, 產生更大的效果。 管理的任務在於 使人可以發揮長處且避免弱點 ,這也正是組織化的過程。

集體知識是難以辨認、 發展與傳播的,今後企業管理的課 題就在於創造一個可以分享知識的組織。此 外, 由於組織 文化的塑造,產生了「 行為常規 」與「組織特有生活方式」

之價值觀及信念,而「 組織認同」及「 外界形象」則型塑 了員工行為,並傳達特定意義給員工。因 此 ,深化的組織 文 化 也 可 以 增 加 專 業 人 員 的 退 出 障 礙 , 使 其 留 在 組 織 之 中 。

Bonora & Revang【 28】 所提出的知識建構及維持兩大策略 五種方法,主要是為了降低對知識工作者的依賴,並減少知識工 作者異動所帶來的不確定性。不過,在降低對知識工作者依賴的 同 時,也使得公司處理環境變異的能力下降,因此組織必須權衡

「 對 工 作 者 依 賴 」 及 「 環 境 適 應 力 喪 失 」 的 得 失 。

(33)

依譚大純、劉廷揚、蔡明洲【 25】的論點,將知識儲存分為 三 種 類 型 :

( 一 )使用資料庫 :利用資訊科技的方式 ,強調用資料庫、管 理 資 訊 系 統 等 方 式 , 作 為 累 積 知 識 的 工 具 。

( 二 ) 透 過 教 育 訓 練 加 深 知 識 於 員 工 腦 海 中 。

( 三 )存 在組織本身,包括組織結構、產 品、工作活動及流程 中 。

就 以 上 相 關 學 者 文 獻 作 彙 整 , 如 下 表 2.3 所 摘 要 : 表 2.3 知 識 累 積 /儲 存 之 定 義

作 者 重 點 摘 要

Bonora &

Revang

【 28】

知 識 的 建 構 及 維 持 有 兩 大 策 略 類 型 : 一 、 減 少 依 賴 的 策 略

將 知 識 建 構 在 組 織 而 非 個 人 身 上,減 少 對 個 人 的 依 賴 。 作 法 有 :

( 一 ) 知 識 擴 散

( 二 ) 萃 取 知 識 與 技 能

( 三 ) 機 構 化

二 、 減 少 不 確 定 性 的 策 略

有 系 統 地 使 用 物 質 利 益 及 社 交 關 係,以 降 低 核 心 知 識 工 作 者 的 變 動 性 。 作 法 有 :

( 一 ) 增 加 員 工 對 物 質 的 依 賴

( 二 ) 增 加 員 工 對 於 社 會 資 本 的 依 賴 譚 大 純、劉 廷

揚 、 蔡 明 洲

【 25】

知 識 儲 存 的 型 式 : 一 、 使 用 資 料 庫 二 、 透 過 教 育 訓 練 三 、 存 在 組 織 本 身 資 料 來 源 : 本 研 究 整 理

(34)

三 、 知 識 的 轉 換 /擴 散

Gilbert & Gordey-Hayes【 35】認為當組織認知到組織內缺乏 某 種 知 識 時 , 便產生「 知識的落差」( knowledge gap) , 因 此 需要將知識引進或移轉進來。 Gilbert & Gordey-Hayes 提出知識 移 轉 五 階 段 模 式 , 分 別 為 取 得 、 溝 通 、 應 用 、 接 受 與 同 化 :

( 一 ) 取 得 :

在知識移轉前,它必須先取得。組織可以從它過去的經驗取 得、由工作中取 得、向他人借得或者從個人獲取新知識,亦可由 不斷地蒐尋過程中獲得 。 然而 ,主要的影響因素則是 congenital learning, 因為組織會受它的出資者很大的影響 , 而且組織發展 前 期 知 識 的 取 得 亦 會 影 響 它 未 來 知 識 取 得 及 蒐 尋 的 方 式 。

( 二 ) 溝 通 :

溝通可以是書面或是利用語言的方式,且必須先有溝通的機 制 , 才 能 有 效 地 移 轉 知 識 。

( 三 ) 應 用 :

獲取知識的目的是應用知識,進一步鼓勵組織學習。換句話 說 , 組 織 的 學 習 是 要 應 用 知 識 , 而 不 僅 僅 是 取 得 知 識 而 已 。

( 四 ) 接 受 :

企業內發展知識時,假如多在資深主管的層級被廣泛的交流 與 探 討,而下層較少參與,雖然組織可說已接受此新知識,但卻 未達到吸收的目的 。多數所謂成功達成技術 (知 識 )移轉的公司 , 實際上僅停留在「接 受 」的階段,但知識的移轉必須進行到下一

(35)

步 「 同 化 」 , 才 能 算 是 完 全 的 吸 收 。

( 五 ) 同 化 :

此為知識移轉最重要的關鍵,也是知識應用的結果,可將所 有結果轉變成為組織的常規、改變組織的歷史,而使其成為組織 日常的工作。Gilbert & Gordey-Hayes【 35】認 為「 同 化 」的意義 是 指「知識創造 」的 過 程,包含累積學習的過程,它隱含由認知、

態度與行為所看出的個人、團體和組織改變,乃是因為使用 取得 的 知 識 之 結 果 。

Gilbert & Gordey-Hayes【 35】也發現時間是知識從個人移轉 到組織的一個決定性因素,組織的日常工作並不會因變化而隨意 改 變,新知識在被組織接受前必定要經歷「 邊做邊學 」、「 從歷 史中學習 」、「 監 視」、「控 制 」和「回 饋 」的過程 ,然後才可 能 會 發 生 「 同 化 」 。

Gilbert & Gordey-Hayes【 35】認為知識的移轉並非靜態地發 生,它必須經由不斷地動態學習,才能達成目標。如圖 2.5 所 示,

知識取得代表組織必須經由過去經驗、實 做、自外界引進技術 、 不斷對外界監督,以獲取、學習所需 要的知識。在知識取得的同 時,組織必須建立溝通機制,使知識有效率地移轉,然後將知識 加以應用,以促進組織的學習。在此階段以後,大多數的組織便 停 留 在「 接受 」的階段,組織中佔多數的低層級成員在知識獲得、

進行內部溝通與應用後,並未進展到下一階段,而無法進一步創 新。唯有在高層主管能將學習結果應用到組織日常的活動中,並

(36)

且 引 起 組 織 全 體 的 改 變 時 , 才 算 達 到 同 化 階 段 。

圖 2.5 知 識 移 轉 的 五 階 段 模 式 【 35】

Hedlund【 39】提出一個知識轉換過程模型,包括三個步驟 :

( 一 ) 「 成 文 化 」 (articulation)與 「 內 化 」 (internalization):

「 成文化 」是指讓內隱知識可以清楚表達的過程,它可增強 資訊的移轉、擴散及進步,是企業成長的關鍵。由此可知,企業 組織應為一部「 外顯機器 」(articulation machine)。「 內 化 」是指

取得 acquisition

溝通 communication

應用 application

接受 acceptance 知識移轉

同化 assimilation

Barrier 真實的學習發生 組織的核心

日常工作

(37)

知 識 變 成 個 人 內 隱 知 識 的 過 程 , 它 使 得 有 限 認 知 的 (limited cognitive)、知 覺 的 (perceptual)、協 調 的 (coordinative)資源變得更 經 濟 。「 成文化」與「 內 化」的互動稱為「 沉思 」,真實的知識 往 往 藉 由 此 種 方 式 產 生 。

( 二 ) 「 延 伸 」 (extension)與 「 凝 聚 」 (appropriation):

「 延 伸 」 是指由較低層次移向較高層次的知識移轉(層 次 分 為 個 人 、 小團體、 組織 、 跨組織 ), 而 「 凝 聚」 則是與 「 延 伸」

反向的過程,此兩種過程牽涉的知識種類可能是外顯,也可能是 內 隱 。「 延伸 」與「凝 聚 」的互動稱為「對 話」,可發生在某一 特定的層級內 (從個人到跨組織的領域)。 以上所提及的「 對話 」 與「 沉思」的質與量,被假設與知識管理模式的質與量高度相關。

( 三 ) 「 吸 收 」 (assimilation)與 「 散 佈 」 (dissemination):

從環境中吸收與散佈知識到環境中。「 吸收 」與「散 佈 」基 本上是知識輸入及輸出的概念,這些知識可以是內隱的,也可以 是外顯的,包括認知 (cognitive)、 產 品 (product)及 技 能 (skill)等 形 式。例如複雜的內隱知識庫可藉由招募關鍵性的人員來取得,如 果 知 識 較 易 成 文 化 , 則 銷 售 專 利 權 是 一 個 適 當 的 策 略 。

Hedlund【 39】 所 提 出 的 知 識 轉 換 過 程 模 型 如 下 圖 2.6:

(38)

圖 2.6 知 識 類 型 及 轉 化 過 程 模 型 【 39】

共 同 知 識 是 知 識 管 理 中 不 可 或 缺 的 關 鍵 因 素 之 一 , Grant

【 36】認為知識的擴散有賴於共同的知識。共同知識包含所有組 織 成 員 共 同 的 知 識 元 素 , 類 似 Nonaka & Takeuchi【 44】 的 Redundancy,亦即超過組織成員運作所需求的資訊,使個人能進 入 他 人 的 功 能 疆 界 。

Grant【 36】 將 共 同 知 識 的 形 式 分 為 五 個 層 次 :

( 一 ) 共 同 語 言 :

共同語言的存在,對於需要依賴語言溝通的整合機制來說非 常 重 要,這類溝通包括規則、常 規,以及透過團隊的問題解決及

散佈(內隱、外顯)

吸收(內隱、外顯)

個人 小團體 組織 跨組織結構

外顯知識

內隱知識

凝聚

凝聚

內面化 沉思

對話

擴散

成文化

延伸 延伸

(39)

其 決 策 。

( 二 ) 符 號 溝 通 的 其 他 形 式 :

可 將「語 言」擴充至包括所有符號溝通的形式,例 如 數 字、

電 腦 程 式 等 。

( 三 ) 專 門 知 識 的 共 通 性 :

不同的專門知識之間,必須有一些共通的知識基盤,如果存 在 的 都 是 不 同 的 知 識 基 盤 , 將 使 知 識 擴 散 無 法 產 生 。

( 四 ) 共 享 的 意 義 :

內隱知識轉換為外顯知識時,常常造成知識損失,透過建立 彼 此 共 享 的 了 解 , 將 有 助 於 內 隱 知 識 的 溝 通 。

( 五 ) 認 識 個 別 的 知 識 領 域 :

有效的知識擴散,需要每一個人了解其他人的知識技能,透 過 互 相 適 應 的 方 式 , 可 以 減 少 外 顯 的 溝 通 。

企業活動的進行,必然整合了許多的專業知識,除了必須有 共 同 知 識 作 為 溝 通 的 工 具 外, Grant【 36】 認為整合專門知識的 機 制 如 下 :

( 一 ) 規 則 與 指 令 :

可將內隱知識轉換成能夠理解的外顯知識,使專業知識的整 合 更 有 效 率 。

( 二 ) 排 序 ( Sequencing) :

能夠整合專門知識且減少溝通與協調的最簡單方式,便是將 生產活動組合成時間序列的各個階段,而各專家投入於不同且獨

(40)

立的連續性階段。然而,實際的產品開發通常都會有階段重疊的 現 象 。

( 三 ) 常 規 :

可 輔 助 功 能 團 隊 在 執 行 特 定 任 務 時 , 個 人 表 現 的 高 度 同 質 化 , 例 如 駕 駛 汽 車 及 速 食 店 的 運 作 。

( 四 ) 團 隊 的 問 題 解 決 與 決 策 :

組織的效率與其運作的規則、常規及其他整合機制的使用有 關。整合機制使溝通與知識的移轉經濟化,且當面對特殊、複雜 與 重 要 的 任 務 時 , 問 題 的 解 決 與 決 策 將 交 由 團 隊 處 理 。

由 知 識 基 礎 的角度 來 看, Grant【 36】 認為廠商存在的原因 是透過許多個人的專門知識整合,以生產商品或服務,因此可視 廠商為知識整合的機構。他認為團隊間共同知識的精細程度與層 級 愈 高,則知識整合的效率愈高。組織能耐為知識整合的成果 , 而組織能耐所需要的知識寬度愈大,或團隊成員間的共同知識層 次 愈 低 , 其 所 帶 來 的 整 合 與 管 理 的 挑 戰 也 就 愈 大 。

就 以 上 相 關 學 者 文 獻 作 彙 整 , 如 下 表 2.4 所 摘 要 :

(41)

表 2.4 知 識 轉 換 /擴 散 之 定 義

作 者 重 點 摘 要

Gilbert &

Gordey- Hayes

【 35】

知 識 移 轉 五 階 段 模 式,分 別 為 取 得、溝 通、應 用 、 接 受 與 同 化,再 加 上 時 間 因 素,需 透 過 不 斷 地 動 態 學 習 , 非 靜 態 地 發 生 。

Harem, Von Krogh &

Roos【 38】

知 識 移 轉 過 程 中 的 知 識 觀 念 : 一 、 瞭 解 缺 乏 的 知 識

二 、 知 道 他 人 知 識 的 知 識 三 、 行 為 表 現 的 知 識 四 、 工 作 導 向 的 知 識 Hedlund

【 40】

知 識 轉 換 過 程 模 型 : 一 、「 成 文 化 」 與 「 內 化 」 二 、「 延 伸 」 與 「 凝 聚 」 三 、「 吸 收 」 與 「 散 佈 」

知 識 的 擴 散 有 賴 於 共 同 的 知 識 。 分 為 五 個 層 次 : 一 、 共 同 語 言

二 、 符 號 溝 通 的 其 他 形 式 三 、 專 門 知 識 的 共 通 性 四 、 共 享 的 意 義

五 、 認 識 個 別 的 知 識 領 域 Grant【 36】

整 合 專 門 知 識 的 機 制 : 一 、 規 則 與 指 令

二 、 排 序 三 、 常 規

四 、 團 隊 的 問 題 解 決 與 決 策 資 料 來 源 : 本 研 究 整 理

四 、 知 識 的 創 新 /應 用

( 一 ) 知 識 創 造 的 模 式

Nonaka & Takeuchi【 44】 認為知識的創造是經由內隱與外

(42)

顯 知 識 互 動 而 得 , 可 得 出 下 列 四 種 不 同 的 知 識 創 造 模 式 , 如 圖 2.7 所 示 :

1.共 同 化 :

由 內 隱 到 內 隱 , 藉 由 分 享 經 驗 而 達 到 創 造 內 隱 知 識 的 過 程 。

2.外 化 :

由內隱到外顯 ,內隱知識透過引喻、類 比 、觀 念 、假設或 模 式 表 現 出 來 。

3.結 合 :

由 外 顯 到 外 顯 , 將 觀 念 加 以 系 統 化 而 形 成 知 識 體 系 的 過 程 , 牽 涉 到 結 合 不 同 的 外 顯 知 識 體 系 。

4.內 化 :

由外顯到內隱 ,以語言、故事傳達知識,或將其製作成文 件 手 冊 , 均 有 助 於 將 外 顯 知 識 轉 換 成 內 隱 知 識 。 組織知識的創造是一種螺旋的過程,稱 為「 知識螺旋」,由 個人層次開始,逐漸上升並擴大互動範圍,從個人擴散至團體 、 組織甚至組織間。因 此,知識的創造係由個人的層次,逐漸擴散 至 團 體、組 織,最後至組織外,過程中不斷有共同化、外 化、結 合 及 內 化 的 知 識 整 合 活 動 , 如 下 圖 2.7 所 示 。

(43)

圖 2.7 知 識 創 造 模 式 和 知 識 螺 旋 【 44】

結合

(系統化知識)

內化

(操作性知識)

外化

(觀念性知識)

共同化

(共鳴的知識)

對話

邊做邊學 建立

活動範圍

連結 外顯知識 內隱知識

內隱知識

外顯知識

外顯知識 From

To

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X

X X X 知識論構面

外顯知識

內隱知識 共同化 內化

結合

外化

知識層次

個人 群體 組織 組織間

(44)

圖 2.8 不 同 層 次 上 的 知 識 螺 旋 【 44】

圖 2.7 知識的螺旋,若以知識的內隱或外顯為一軸,而以知 識的層次為另一軸,可以清楚地顯示出知識螺旋在不同層次上的 移 動 , 如 上 圖 2.8 所 示 。

( 二 ) 知 識 創 造 的 活 動

Leonard-Barton【 30】 認 為 知 識 創 造 的 活 動 有 下 列 四 項 : 1.共 享 解 決 問 題

隨著問題的複雜度增加、專業教育的興盛及國際化的腳步 加 快 ,越來越多的新產品發展需要跨越專業、認知 、地理 與 文 化 的 隔 閡 , 以 共 享 的 方 式 來 解 決 問 題 。

2.實 施 與 整 合 新 技 術 流 程 及 工 具

透 過 user involvement 及 mutual adaptation 方 式 , 可以促 進跨越組織的知識流通,整合與實施創新流程及工具。所 謂 user involvement, 指使用者參與專案或新系統的開發 , 透過此種方式將使用者的專屬知識融入其中,而使用者也 較 能 夠 接 受 改 變 。 由 使 用 者 的 參 與 程 度, 可 分 為 交 付 模 式 、 諮 詢 模 式 、 共 同 開 發 模 式 與 學 徒 式 等 。 而 mutual adaptation指引進新技術時,新科技與使用者工作環境兩者 必須相互調適,此時必須注意是 否有變革螺旋出現, 同時 也 須 兼 顧 核 心 能 耐 的 四 個 構 面 。

3.實 驗 與 原 型

(45)

透過實驗與原型的組織學習方式,公司可以朝既定的方向 改善其能耐, 塑造一個允許及鼓勵實驗的組織氣候, 正視 失敗所帶來的正面助益,鼓 勵「 intelligent failure」的 產 生;

以 quick and dirty 的 方 式 , 實 際 進 行 許 多 實 驗 與 原 型 ; 設 立組織學習的機制,透過專案審查及流程檢修的方式進行 組 織 學 習 。

4.從 公 司 外 部 輸 入 與 吸 收 技 術 知 識

當公司內部缺乏或無法產生重要的策略性資產時,「 能耐 落 差 」即出現 ,此時公司必須從外部獲取知識 ,以增強核 心 能 耐。 外部的科技知識來源很多, 公司必須培養吸收知 識的機制,判別可移轉性與可用性, 而且必須有管理學習 的 能 力 。

( 三 ) 知 識 創 造 的 流 程 管 理

Nonaka & Takeuchi【 44】 在宣揚日本 「由中而上而下 」的 知 識 創 造 流 程 管 理 模 式 時 , 提 出 了 對 三 種 模 式 的 看 法 , 如 下 :

1.由 上 而 下 :

由 上 而 下 的 知 識 創 造 流 程 管 理 基 本 上 屬 於 傳 統 層 級 模 式。這種模式背後所隱藏的涵意是只有高階主管才能創造 知 識。 由於高階主管所創造出來的知識係為執行之用,因 此 它 們 只 是 手 段 而 不 是 目 的 。

2.由 下 而 上 :

此種組織呈扁平狀 ,高階主管不再是發號施令的指揮官,

(46)

而是富有創業精神的前線人員的贊助者或導師,而知識的 創 造 成 為 喜 好 獨 立 工 作 、 個 個 均 能 單 兵 作 戰 的 員 工 的 職 責 。

3.由 中 而 上 而 下 :

通常身兼小組或特殊任務小組領導人的中階主管,透過包 括 高 階 主 管 和 第 一 線 員 工 在 內 的 螺 旋 知 識 轉 換 來 創 造 知 識。此最能表達知識創造的持續互動過程, 而中階主管是 創 新 的 關 鍵 。

就 以 上 相 關 學 者 文 獻 作 彙 整 , 如 下 表 2.5 所 摘 要 : 表 2.5 知 識 創 新 /應 用 之 定 義

作 者 重 點 摘 要

知 識 的 創 造 是 經 由 內 隱 與 外 顯 知 識 互 動 而 得。知 識 創 造 模 式 :

一 、 共 同 化 :由 內 隱 到 內 隱 。 二 、 外 化 :由 內 隱 到 外 顯 。 三 、 結 合 :由 外 顯 到 外 顯 。 四 、 內 化 :由 外 顯 到 內 隱 。 Nonaka &

Takeuchi

【 44】

知 識 創 造 的 流 程 管 理 : 一 、 由 上 而 下 :

二 、 由 下 而 上 : 三 、 由 中 而 上 而 下 : Leonard-

Barton

【 30】

知 識 創 造 的 活 動 : 一 、 共 享 解 決 問 題

二 、 實 施 與 整 合 新 技 術 流 程 及 工 具 三 、 實 驗 與 原 型

四 、 從 公 司 外 部 輸 入 與 吸 收 技 術 知 識 資 料 來 源 : 本 研 究 整 理

(47)

2.5 知 識 管 理 的 目 的 與 原 則

知 識 管 理 主 要 目 的 是 將 組 織 內 的 資 訊 及 經 驗 收 集 之 後 轉 化 為 真 正 可 用 的 知 識 , 並 且 必 須 要 讓 這 些 資 訊 容 易 被 需 要 的 人 存 取,因 此,組織要做的是建立一個好的環 境,讓員工輕易的存取 資 料 , 甚 至 必 須 利 用 工 具 來 分 析 資 料 , 與 同 仁 共 同 討 論 這 些 資 料,然後進行決策及採取行動。中山大學企管系劉常勇教授【 21】

指 出 知 識 管 理 的 目 的 如 下 :

一 、 增 加 組 織 整 體 知 識 的 存 量 與 價 值 。

二、應用知識以提昇技術、產品與服務創新的績效以及組織整體 對 外 的 競 爭 力 。

三 、 促 進 組 織 內 部 的 知 識 流 程 , 提 昇 成 員 獲 取 知 識 的 效 率 。 四 、 指 導 組 織 知 識 創 新 的 方 向 。

五 、 協 助 組 織 發 展 核 心 技 術 能 力 。

六 、 有 效 發 揮 組 織 內 個 體 成 員 的 知 識 能 力 與 開 發 潛 能 。 七 、 提 昇 組 織 個 體 與 整 體 的 知 識 學 習 能 力 。

八 、 形 成 有 利 於 知 識 創 新 的 組 織 文 化 與 價 值 觀 。

Davenport【 31】 組織中的知識管理專案至少具有四個主要 的 目 的 :

一 、 創 造 知 識 儲 存 庫

創造知識儲藏庫的目的在於,讓組織中的成員可以更方便地 擷取知識。組織將知識是為獨立的實體,可由創造知識與使用知 識的過程中分離出來。這種類型的目標在取得富有知識的文件。

(48)

例 如,報 告、講稿、文 章 等,並將其儲存在儲藏庫中以方便任何 人 在 任 何 時 間 利 用 。 在 組 織 中 儲 藏 庫 可 以 分 為 三 種 類 型 :

( 一 ) 外 部 的 知 識 ( external knowledge)

( 二 ) 結 構 化 的 內 部 知 識 ( structured internal knowledge)

( 三 ) 非 結 構 化 的 內 部 知 識 ( informal internal knowledge)

二 、 增 加 知 識 的 取 得

目的在於提供知識的取用或促進知識在個體間的轉移。在組 織中要找出每一個人所具備的知識,同時還要將這些知識成功的 由一個人轉移到另一個人是相當不容易的。因此,組織必須建立 組織內的知識地圖 ( knowledge map) , 所謂的知識地圖, 包括 組織中知識流動的過程,以及內部人才的資料庫。組織可以藉由 專家網路、視訊會議系統以及團隊工作,以增加知識的取得與溝 通 。

三 、 加 強 知 識 環 境

組 織 推 動 知 識 管 理 專 案 涉 及 到 建 立 一 個 能 導 致 更 有 效 的 知 識 創 新、知識移轉與使用的環境。為了達到這個目的,知識管理 專案必須嘗試建立組織成員對知識的覺醒與文化上的接納。並設 計一套知識管理的前導計畫,試著去改變知識工作者的行為與改 進 知 識 管 理 的 過 程 。

四 、 將 知 識 視 為 資 產 來 管 理

知識管理的專案必須將焦點集中在組織中有價值的知識,同 時把知識視為一項資產來管理。但是「知 識 」畢竟不同於傳統的

(49)

組織資產;例如,設備、土地、產品等有形的資產。知識的獲得 與消耗並不會反應在資產負債表上。因 此,組織如何設計出一套 有效管理知識的流程與策略,關係到組織目前優勢的維持與未來 的競爭力 的強弱。同時針對知識設計一套知識評量系統,使組織 中 的 知 識 存 量 處 於 最 安 全 的 範 圍 。

就 知 識 管 理 的 原 則 而 言 , Davenport【 32】 從 實 務 經 驗 中 歸 納 出 成 功 的 知 識 管 理 計 畫 要 注 意 下 列 十 項 原 則 :

一、實行知識管理的代價是昂貴的,需要投入相當多的人力與財 力 。

二 、 知 識 的 有 效 管 理 必 需 是 兼 顧 人 員 與 科 技 的 結 合 。 三 、 知 識 管 理 是 高 度 政 治 權 力 運 作 的 活 動 。

四 、 知 識 管 理 需 要 有 知 識 管 理 者 。

五、從市場的角度來著手知識管理,其利益大於從層級節制的角 度 。

六 、 知 識 管 理 貴 於 分 享 與 使 用 知 識 的 行 動 上 。 七 、 知 識 管 理 意 味 著 改 進 知 識 利 用 的 過 程 。 八 、 接 近 知 識 的 途 徑 只 要 知 識 管 理 的 開 端 。 九 、 知 識 管 理 一 旦 開 始 就 沒 有 結 束 的 時 候 。 十 、 知 識 管 理 需 要 訂 下 知 識 契 約 。

2.6 公 務 機 關 應 用 知 識 管 理 之 探 討

對於政府部門推動知識管理的觀念,以及如何改善各機關組 織的知識發展環境,應先了解政府部門 在推動知識管理上所面臨

(50)

的 挑 戰,包 括:人力資源管理上的挑戰、檔案管理上的挑戰與面 對 民 眾 的 需 求 創 新 服 務 的 挑 戰 。 【 15】

一 、 人 力 資 源 管 理 上 的 挑 戰

知識管理帶來的衝擊直接影響政府部門的管理模式,其中又 以公務人力資源的管理特別明顯。在知識經濟時代,組織所需要 的人力偏重擅於思考、反 省、學習、對政治敏感度高的人才,然 而過去政府部門在人力取得上,主要是透過思想制度化的考試制 度,以及偏重記憶的「 筆試 」作為主要篩選工具,造成善於背誦、

記憶力強的人比較有機會進入政府部門服務。這樣的結果導致大 多 數 政 府 部 門 的 組 織 文 化 呈 現 出 易 於 服 從、 追 求 穩 定 、 缺 乏 創 意、不善思考與行動的現象。有鑑於此,政府部門在進行「 人力 再 造 」時,應該思考「 求才方面」、「 用才方面 」、「育才方面」

及 「 留 才 方 面 」 四 大 議 題 。

( 一 ) 求 才 方 面

政 府 部 門 未 來 在 人 力 取 得 上 應 以 開 放 、 多 元 作 為 求 才 的 原 則。以系統性的方式調整政府部門的人力來源,除了加強提昇公 務人力素質外,亦可善加利用外部人力資源,例如民間智庫( think tank) 、 學 者 專 家 或 非 營 利 組 織 ( NPO) 之 人 力 作 為 補 充 。

( 二 ) 用 才 方 面

有關人才之運用方面,首要改變組織文化,逐漸培養對知識 開 放、相互信任、分享交流及鼓勵學習之組織文化,才能促進公 務員進行知識生產、分享、學習與應用行為,並建立一種尊重知

(51)

識與專業之組織文化,降低權威、政治之不當干涉、摒 棄「 官大 學 問 大 」 及 「 外 行 領 導 內 行 」 之 惡 習 。

( 三 ) 育 才 方 面

人力資源相較於其他組織資源有較高的維護成本,站在「知 識 折 舊」的觀點,如果不加以維護,知識創造力勢必降 低,主要 的 維 護 機 制 來 自 訓 練 與 教 育 , 訓 練 可 以 維 持 基 本 工 作 能 力 於 不 墬 , 教 育 才 能 真 正 厚 植 知 識 創 造 能 力 。

( 四 ) 留 才 方 面

目 前 我 國 政 府 機 關 用 以 留 住 人 才 之 最 主 要 制 度 在 於 健 全 之 退撫及福利制度, 過去許多投身公務服務者往往基於 「 鐵飯碗」

的 吸 引。然而,在未來新的世代進入公務體系未必是以工作穩定 與退休保障等安全需求為主要考量,因此強化工作本身的價值與 挑 戰 性,增進公務員的學習能力與自我成長的機會,重新調整公 務員工作內容及角色界定,是政府面對知識經濟時代必須面對的 問 題 。

二 、 檔 案 管 理 上 的 挑 戰

主要的挑戰為:檔案管理制度亟待健全;檔案人員專業能力 不 足;檔案儲存空間與典藏環境品質應予改善;各機關檔案管理 資 訊 系 統 仍 欠 缺 整 合 ; 檔 案 開 放 應 用 管 道 亟 需 建 置 。

政府要落實知識管理,檔案管理與應用尤顯重要,基於上述 挑戰政府部門導入知識管理時,必須思考「 工作流程( workflow)」

及 「 透過電腦資訊化進行協力合作與分享 ( collaborative) 」 兩

參考文獻

Outline

相關文件

(2000), “Enhancing entrepreneurial orientation research:Operationalizing and measuring a key strategic decision making process,” Journal of Management, Vol. Kenneth, Wehrung,

and Varble, D.L, “Purchasing’s performance as seen by its internal customes: a study in a service organization”, International Journal of Purchasing and Materials Management, 33(3),

(1996)“Urban knowledge parks and economic and social development strategies”, Journal of Urban Planning and Development, 122(2):33-45. (1997)“Strategic behavior and

and J Van Welle, A., “Strategic Direction through Purchasing Portfolio Management: A Case Study,” Journal of Supply Chain Management, Spring Special Issue, 2002, pp.30-37.. E.,

Norton (1993b), Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review. Norton(1996), The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action,

8.Rebort S.Kaplan & David P.Norton,"Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System" Harvard Business Review,Jan-Feb 1996,P75-85。. 9.Rebort S.Kaplan

二、 本計畫已將部分研究結果整理,發表於國際研討會(Chan, Y.-H., Lin, S.-P., (2010/7), A new model for service improvement design, The 2010 International Conference

Davis, K., “Generic Strategies as Determinants of Strategic Group Membership and Organizational Performance”, Academy of Management Journal, 27(3), p467-488 (1984). Dessler,