國 立 交 通 大 學
高階主管管理學程碩士班
碩
士
論
文
從台灣DRAM產業競爭優勢觀點探討西進大陸之可行性
A Study in Competitive Advantage Point of view on Taiwan's DRAM
Industry to Invest in Mainland China
研 究 生：葉光漢
指導教授：王文杰
II
從台灣 DRAM 產業競爭優勢觀點探討西進大陸之可行性
A Study in Competitive Advantage Point of view on Taiwan's DRAM
Industry to Invest in Mainland China
研
究 生：葉光漢 Student：Kuang-Han Yeh
指導教授：王文杰
Advisor：Wen-Chieh Wang
國
立 交 通 大 學
高階主管管理學程碩士班
碩
士 論 文
A ThesisSubmitted to Master Program of Management for Executives College of Management
National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements
for the Degree of Executive Master
of
Business Administration
June 2007
Hsinchu, Taiwan, Republic of China
i
摘要
在全球半導體產業逐漸轉移至亞洲的大趨勢下，中國已經成為全球最大的新興半導 體市場和低成本的生產基地，國際半導體大廠向中國投資以轉移生產製造基地的趨勢更 愈難以阻擋。目前全球前十大半導體大廠，幾乎均已在中國進行投資佈局，群聚效應顯 現。全球半導體大廠對中國大陸投資所採取的普遍策略是利用中國廉價的土地及勞工， 以獨資或合資方式達到降低生產成本的目的。再加上最近幾年，大陸政府政策性大力扶 植半導體產業，全力營造出適合發展半導體產業之大環境。 由於台灣半導體因為受政治的影響，昔日IC製造業只有晶圓代工業「名正言順」在 大陸設廠;另一方面，於2006年底DRAM業者茂德、力晶終於亦被核准。雖考量全球資 訊電子產業發展生態和企業全球化佈局，企業赴大陸投資不但是拓展其經營市場，亦是 國家經濟實力之延伸。但台灣DRAM業者是否必定要到大陸地區進行投資呢? 實在有需 要進一步深入研究之必要。而本研究之動機即希望透過分析台灣DRAM產業的競爭優 勢，來對台灣DRAM業者作為投資大陸的策略方向與建議，以繼續維持台灣DRAM產業 的國際競爭力與確保其競爭優勢。 本研究主要是藉由資料的蒐集與整理以瞭解產業特性、現況及發展趨勢，並以採用 五力分析、SWOT 分析及鑽石模型分析為產業分析的架構，歸納出台灣DRAM 製造廠 商所擁有的競爭優勢分別為:「優異的生產管理能力」、「領先的製程技術」、「優異 的製造成本控制能力」、「完整的支援產業」、「籌措擴廠資金不虞匱乏」、「充沛而 質優的人力資源」、「政府政策性的支持」、「上下游垂直整合」及「產品多角化經營」。 整體來說，台灣的DRAM產業不論成本控制、製程技術及生產管理都較中國優良， 在人力的專業素養上也較中國優秀許多。故以台灣DRAM廠商所擁有之競爭優勢，台灣 DRAM業者是可以到大陸地區進行投資，但在政府從過去的「戒急用忍」政策調整為現 在的「積極管理、有效開放」下，仍然只能有條件、低度的開放，為的是台灣整體經濟 利益的考量。 另一方面，並針對台灣DRAM產業對大陸投資作分析，以「DRAM 成本結構」、 「接近市場、先行卡位」、「先進製程技術」、「12吋晶圓廠與8吋晶圓廠成本效益」 及「8吋晶圓廠之出路」五項因素來考量。發現雖然國內DRAM廠商雖有赴大陸設廠的 需求存在，但西移大陸未必能大幅提升自身競爭優勢，因此本研究不認為現階段台灣 DRAM 製造廠商有到大陸地區進行投資8吋晶圓製造之急迫性和必要性。另提出對台灣 DRAM業者投資大陸的策略方向與建議如下:ii 1. 如果要到大陸設廠，一定要用最尖端的製程技術，假設現在要考慮在大陸破土 蓋廠，二年後進入量產，要考慮的製程是45奈米左右的製程，而且必然是十二吋廠， 因為以12吋廠生產DRAM才有經濟效益。如此DRAM廠才有赴大陸設廠的動機及利 益存在。如果僅開放8吋晶圓廠、0.18微米以上製程登陸，對台灣DRAM製造廠商 而言已不具競爭力。 2. 如果「西進是讓8吋晶圓舊產能找到出路」。那麼適度的大陸佈局，在大陸尋得 一席之位，可增加伺機而動之彈性。如果能夠將8吋晶圓廠遷移至大陸，讓這一些 已經不適合生產DRAM的舊產能，能夠找到出路，並且將現址8吋晶圓廠，就地提 升成為更先進的12吋晶圓廠，以達到產業升級的目的。
iii
Abstract
Under the major tendency that global semiconductor industry transfers to Asia gradually, China has already become the biggest global semiconductor market as well as the lowest cost of production base. It’s hard to prevent major international semiconductor factories transferring the manufacturing base by investing on China. Currently, by taking the advantage of low cost in land and labor, most of global top ten semiconductor factories have already carried out their investment in China for achieving low cost production by way of individual proprietorship or joint venture. For recent years, government in Mainland China makes every effort to strongly support semiconductor industry with development of macro environment.
Due to semiconductor industry in Taiwan is subject to development of political impact, within the IC manufacturing industry, the foundry industry is the only business which is allowed to be legally built in Mainland China in the past. DRAM manufacturing industry is not approved until late of 2006. Considering of developmental ecology in information technology and enterprise globalization, it not only implies enterprises’ intention to promote business in Mainland China, but also represents enterprises’ expansion of economic strength in the market. Is it necessary for DRAM Manufacturers in Taiwan to invest in Mainland China? We need to thoroughly study such intention in details. The purpose of this research is hoping to analyze competitive advantage of DRAM industry in Taiwan so as to sustain the international competitive ability of Taiwan’s DRAM industry and secure its competitive advantage.
This research is organized by data collection for understanding of industry characteristics, current situation and trend of development. By using of five- strength analysis, SWOT analysis and the diamond model analysis as the industry analytical structure, this research induces the competitive advantage that the DRAM manufacturing in Taiwan has adapted for: "the excellent production management ability", "the leading manufacturing process technique ", "the outstanding manufacturing cost control ability", "the integrity of support industry", "the easy collection of a factory expansion funds", "the abundant and superior human resources", "the government policy-type supporting", "the upstream and downstream industry with vertical integration conformity" and "the product diversification operations".
Overall, in spite of the manufacturing cost control, the process technique and production management of DRAM industry in Taiwan is better than China. With the competitive
iv
advantage of Taiwan’s DRAM manufacturer, they may continue to invest in Mainland China. Government policy has been already adjusted slightly, but it is still insufficient if we want to integrate benefit for entire economic development in Taiwan.
Face to the fact of investing in Mainland China, analysis of such trend is made according to five perspectives of “cost structure of DRAM”, "time to market”, “advanced technique of manufacturing process", "cost effectiveness of 8-inch and 12-inch wafer factories", and "future of 8-inch wafer factory". Although the domestic manufacturers of DRAM need to invest in Mainland China for whatever reasons, moving toward Mainland China won’t significantly promote competitive advantage as desired. This research won’t support that DRAM manufacturers of Taiwan should urgently invest on 8-inch wafer manufacturing in Mainland China. Instead, it is proposed that DRAM manufacturers of Taiwan should set their direction of strategy as followings:
1. If DRAM manufacturers of Taiwan intend to continue the investment in Mainland China, they must utilize the most state-of-art manufacturing process technique. For example, if two years of project planning is required for entry of Mainland China, both of manufacturing process for 45 Nanometer and establishing a 12-inch factory should be considered simultaneously for reason of scale of economy. This is to enhance benefit and keep momentum so that factories are attracted to invest in Mainland China. If the government can only allow 8-inch wafer factories with 0.18 micrometer manufacturing process to be established in Mainland China, it will minimize competitive advantage of DRAM manufacturers of Taiwan.
2. If investing 8-inch wafer factories in Mainland China would help the DRAM industry find the way out, manufacturers should also plan for a feasible location in Mainland China for installing such 8-inch facility properly. When 8-inch wafer factory moves out, the 12-inch wafer facility with more advanced technique would move in for upgrading in the industry.
v
誌謝
抱著擴展視野，以及增進對企業管理功力之提昇，爭取再次進修的機會，很慶幸的 考取了交通大學高階主管碩士班，突然間，兩年的求學在充實緊湊的步調下即將到達尾 聲。在歷經各項學科的薰陶，獲益匪淺，此外，交大EMBA二次的海外研習:美國加州 大學柏克萊分校與北京大學國際MBA學術交流並參訪當地企業，是個人覺得收穫最豐 富的學習之旅。如今業已期滿，滿載而歸，期許在未來的人生旅程與職場生涯，或多有 助益。 本論文能夠順利完成，首先要感謝指導教授，王文杰博士的悉心指導和不斷的鼓 勵，使我獲益良多；其次，在口試期間承蒙輔仁大學法學院院長陳榮隆院長、東吳大學 法學院鄭冠宇教授的提示與指正，使我在論文的研究上能更臻完美，在此致上深切的謝 意。 EMBA 學生生涯即將告一段落，回首來時路並檢視自己，這二年除了豐富了自己的 知識及專業外並有幸能結識同堂的社會精英及認真講學的教授，這些人脈肯定是我未來 人生中最大的資產（Asset）及報償（Reward）。特別要感謝各位師長的諄諄教誨與傾 囊相授。亦要感謝同學們的相互切磋與互相扶持。本組(竹二組)組員，侯玉貞、陳凌霄、 龔志富、曾煥雄、楊舜龍、王建仁、楊金發等，感謝你們平日的砥礪與合作，使我們的 課業更為精進。彼此的網絡關係更擴大。另感謝黃姿斐助教提供論文資料上的支援。 要感謝我的妻子，感謝你的支持和付出，讓我無後顧之憂，另外亦要感謝我的兩個 可愛兒子，均能自行照顧好本身的學業，讓我能專心向學。 要感謝我服務的公司和長官，謝謝提供良好的工作環境，讓我能學以致用。最後要 謝謝自己，懷有堅實的毅力，成功的完成了增廣見識與提昇學歷的心願。 葉光漢 謹識 民國九十六年六月 于交通大學管理學院EMBAvi
目錄
頁次
摘要………
i
Abstract………
iii
誌謝………
v
目錄………
vi
表目錄………
x
圖目錄………
xi
第一章
緒論………
1
1.1 研究背景與動機
………
1
1.2 研究目的
………
2
1.3 研究範圍
………
2
1.4 研究方法
………
3
1.5 研究架構
………
3
1.6 章節架構
………
4
第二章
文獻探討………
6
2.1 競爭優勢之探討
………
6
2.1.1 競爭優勢之觀念
………
6
2.1.2 競爭優勢之定義
………
6
vii
2.1.3 競爭優勢之來源
………
9
2.2 關鍵成功因素
………
12
2.2.1 關鍵成功因素之定義
………
12
2.2.2 關鍵成功因素與競爭優勢之關係
………
13
2.3 產業分析
………
14
2.3.1 產業分析概述
………
14
2.3.2 產業分析架構
………
15
2.3.2.1 產業生命週期理論
………
15
2.3.2.2 五力分析模型
………
18
2.3.2.3 鑽石模型分析
………
20
2.3.2.4 SWOT分析法
………
22
2.4 DRAM產業之相關理論
………
23
2.4.1 蛛網理論(Cowweb Theory)
………
23
2.4.2 摩爾定律(Moore's Law)
………
24
2.5 相關論文回顧
………
25
2.5.1 台灣DRAM產業競爭優勢相關論文回顧
………
26
2.5.2 台灣半導體業赴大陸投資相關論文回顧
………
27
第三章
DRAM產業特性與關鍵成功因素探討…………
31
3.1 DRAM簡介與產品應用
………
31
viii
3.2 DRAM產業特性
………
32
3.3 DRAM市場供需分析
………
39
3.3.1 需求面變化因子分析
………
39
3.3.2 供給面變化因子分析
………
41
3.4 DRAM產業之關鍵成功因素
………
43
3.5 DRAM產業之技術發展
………
45
3.5.1 產品應用發展趨勢
………
45
3.5.2 製程技術發展趨勢
………
50
第四章
DRAM產業總體環境………
52
4.1 全球DRAM產業的現況
………
52
4.2 台灣DRAM產業的現況
………
72
4.3 大陸DRAM產業的現況
………
77
第五章
台灣DRAM產業競爭優勢分析………
89
5.1 台灣DRAM產業之SWOT分析
………
89
5.2 台灣DRAM產業之五力分析
………
90
5.3 台灣DRAM產業之鑽石模型分析
………
93
第六章
台灣DRAM產業對大陸投資分析………
98
6.1 兩岸半導體產業競爭力分析
………
98
6.2 台灣DRAM產業之競爭優勢
…
……….
101
ix
6.3 台灣DRAM產業對大陸投資分析
………
103
6.4 分析與結果
………
107
第七章
結論與建議………
109
7.1 結論………
109
7.2 建議………
113
參考文獻
………
114
x
表目錄
頁次 表2.1 各學者對競爭優勢的看法……… 8 表2.2 各學者對競爭優勢之來源的看法……… 10 表2.3 關鍵成功因素之定義……… 12 表2.4 產業生命週期對產業特徵之預測……… 17 表2.5 SWOT分析之策略擬定……… 23 表3.1 DRAM業者12吋廠資金籌措情況……… 45 表3.2 全球DRAM廠兩大陣營概況……… 50 表4.1 全球DRAM年複合成長率(CAGR) ……… 55 表4.2 全球DRAM 8吋晶圓廠產出狀況……… 59 表4.3 Samsung，Hynix DRAM產能一覽表……… 68 表4.4 Micron，Infineon，Elpida DRAM產能一覽表……… 70 表4.5 台灣主要DRAM產能一覽表……… 72 表4.6 全球DRAM廠產能狀況列表……… 73 表4.7 台灣DRAM廠商籌資狀況（至2006年5月止）……… 74 表4.8 國內DRAM廠商產能及製程技術概況……… 75 表4.9 台灣主要DRAM廠商DDR2比重……… 76 表4.10 中國半導體產業四大聚落……… 80 表4.11 中國大陸IC產值統計……… 81 表4.12 大陸主要IC製造公司營收表現……… 84 表4.13 全球四大晶圓代工公司營收狀況……… 85 表4.14 中芯國際技術來源一覽表……… 86 表4.15 中芯國際晶圓廠投產情況……… 87 表6.1 12吋晶圓帶來的經濟成本效益……… 106 表7.1 台灣DRAM產業競爭優勢之分析……… 109 表7.2 台灣DRAM產業對大陸投資分析……… 112xi
圖目錄
頁次 圖1.1 半導體產品的分類……… 3 圖1.2 研究架構……… 4 圖1.3 章節架構……… 5 圖2.1 競爭優勢之來源……… 9 圖2.2 競爭優勢之來源……… 10 圖2.3 競爭優勢的形成……… 14 圖2.4 持久性競爭優勢之形成……… 14 圖2.5 產業生命週期……… 16 圖2.6 Porter之五力分析模型……… 18 圖2.7 Porter的鑽石理論架構……… 22 圖2.8 珠網理論之均衡變動……… 24 圖3.1 DRAM產業景氣循環……… 33 圖3.2 DRAM產品應用需求分佈……… 37 圖3.3 DRAM產業的速度及規模的競爭……… 38 圖3.4 全球PC出貨量成長率與GDP成長率趨勢……… 40 圖3.5 產品發展趨勢示意圖……… 46 圖3.6 DRAM產品應用市場……… 47 圖3.7 DRAM產品需求應用……… 48 圖3.8 全球DRAM製程技術改良情形……… 51 圖4.1 全球DRAM廠的策略聯盟……… 52 圖4.2 全球DRAM五大集團市場佔有率分析……… 53 圖4.3 全球DRAM營收與資本支出……… 54 圖4.4 台廠資本支出相較其它各國逆勢成長……… 55 圖4.5 2000～2007年全球PC出貨量預估……… 56 圖4.6 DRAM市場需求分析……… 57 圖4.7 DRAM產品應用分析……… 57 圖4.8 全球PC平均搭載DRAM容量預估……… 58 圖4.9 全球DRAM供給分析……… 60 圖4.10 全球DRAM供給與需求分析……… 60 圖4.11 全球DRAM生產轉向12吋晶圓廠……… 61 圖4.12 全球DRAM生產廠商12吋和8吋晶圓廠生產比重……… 61 圖4.13 NAND Flash市場規模分析……… 64 圖4.14 全球NAND Flash供給分析……… 64 圖4.15 全球DRAM廠商市場佔有率分析(2006/2Q)……… 65 圖4.16 全球DRAM產出比重分佈(依地區)……… 66 圖4.17 台灣主要DRAM公司12吋晶圓廠產能比重……… 77xii
圖4.18 2001～2005年中國半導體市場規模……… 79
圖4.19 2004~2008年中國大陸IC市場統計及預估……… 79
圖4.20 中國晶圓廠發展模式……… 83
1
第一章 緒論
1.1 研究背景與動機
「點矽成金」是經常用來形容積體電路產業（IC）的一句成語；這句話，除了代表 其在技術上的先進之外，也同時說明了積體電路的經濟價值。台灣IC產業在歷經了30 多年產、官、學、研界的共同努力下，目前實力在全球IC 產業已具備了一定的地位， 2005年是僅次於美、日的全球第三大IC生產國，IC產品產值達151億美元（約新台幣4,989 億元）。台灣IC產業與國外最大之不同點是在於專業分工的產業結構，因為在快速變遷 的產業環境，以及與日漸增的擴大資本設備投資下，台灣獨特專業分工模式，比起國際 大廠，相對地符合產業趨勢需求。依據 IC的製造流程，可大致分為設計、製造、封裝、 測試等四個子產業，其中以IC製造業的產值所佔比重約五成為最高，而台灣IC製造業發 展的兩大商業模式，即為晶圓代工業及DRAM製造業。本研究所探討的是以DRAM製造 產業為研究之範圍,並以競爭優勢觀點來分析台灣DRAM廠商是否應對大陸地區進行投 資。 在所有資訊科技產業中，標準型DRAM可算是供需變化最為劇烈的市場，而DRAM 產業具有需求彈性小於一與投資遞延的特性，使得供需之間的拉扯更較其他產業頻繁， 市場結構也出現多次劇烈變化。其製造重心從1980年以前的美國、移至1980年代的日 本，到90年代後加入的台、韓廠商。DRAM每一次劇烈的變化，均使得DRAM版圖再次 洗盤，而最明顯的變化便是日本廠商退出市場後，韓、台廠商紛紛投入。不過，在歷經 2000年半導體景氣大蕭條後，DRAM市場也從以往20多家廠商共同投入的完全競爭，進 入了聯盟寡占的時代。 在全球半導體產業逐漸轉移至亞洲的大趨勢下，中國已經成為全球最大的新興半導 體市場和低成本的生產基地，國際半導體大廠向中國投資以轉移生產製造基地的趨勢更 愈難以阻擋。目前全球前十大半導體大廠，幾乎均已在中國進行投資佈局，群聚效應顯 現。全球半導體大廠對中國大陸投資所採取的普遍策略是利用中國廉價的土地及勞工， 以獨資或合資方式達到降低生產成本的目的。再加上最近幾年，大陸政府政策性大力扶 值半導體產業，全力營造出適合發展半導體產業之大環境。 大陸最大晶圓代工公司為中芯國際，近幾年來，中芯國際在不斷大幅擴充產能規模 下，於2005年已成為全球第三大晶圓代工廠。中芯國際在中國市場中的定位一向是以專 業晶圓代工廠自居，但於2005年中也與Infineon、Elpida等國際大廠合作，在北京設立 一座12吋DRAM廠，開始代工0.13~0.09微米DRAM產品。因此，台灣絕對不能忽略未來 大陸DRAM的發展潛力。2 由於台灣半導體因為受政治的影響，昔日IC製造業只有晶圓代工業「名正言順」在 大陸設廠，於2006年底DRAM業者終於亦被核准。雖考量全球資訊電子產業發展生態和 企業全球化佈局，企業赴大陸投資不但是拓展其經營市場，亦是國家經濟實力之延伸。 但台灣DRAM業者是否必定要到大陸地區進行投資呢 ? 實在有需要進一步深入研究之 必要。而本研究之動機即希望透過分析台灣DRAM產業的競爭優勢，來對台灣DRAM業 者作為投資大陸的策略方向與建議，以繼續維持台灣DRAM產業的國際競爭力與確保其 競爭優勢。
1.2 研究目的
基於上述研究背景與動機，兼顧學術與實務，本研究希望探討台灣DRAM產業的競 爭優勢，並藉由產業分析架構，來研究台灣DRAM產業前往大陸投資時的迫切性為何。 本研究預期達到的目的有: 1. 有系統的產業分析，剖析DRAM產業市場發展規模，產業特性及其關鍵成功因 素。 2. 利用鑽石模型分析及五力分析，並針對台灣DRAM產業目前的優勢與劣勢，機 會與威脅，來探討台灣DRAM產業的競爭優勢。 3. 最後提出台灣DRAM產業前往大陸投資的策略方向與建議。1.3 研究範圍
由於半導體產業已經是一個相當成熟的產業，本論文將以積體電路(IC)家族中的記 憶體IC為切入點,如圖1.1所示。研究對象是以擁有晶圓廠的DRAM晶片生產製造商為主。3 資料來源:工研院電子所ITIS計劃 圖1.1 半導體產品的分類
1.4 研究方法
本研究主要是分析台灣DRAM產業發展的競爭優勢及其關鍵成功因素，藉由資料的 蒐集與整理以瞭解產業特性、現況及發展趨勢，並採用用鑽石模型分析及五力分析為產 業分析的架構。最後探討台灣DRAM產業前往大陸投資時的迫切性為何，希望能藉由研 究方法整理出本研究之目的。1.5 研究架構
研究架構方面，本研究主要從產業環境與內部資源兩種觀點為出發，探討現階段台 灣、大陸DRAM產業的現況，分析之理論基礎主要是以Portet(1980)的五力分析架構， 藉以瞭解目前台灣DRAM產業的優勢與劣勢，機會與威脅。最後依據Portet(1990)的鑽 石模型分析台灣DRAM產業的競爭優勢形成之原因。進而提出對台灣DRAM產業前往大 陸投資的策略方向與建議。本研究的研究架構如圖1.2所示。 電 二 影 光 發 晶 極 像 感 光 體 體 感 應 二 微 微 微 數 動 靜 唯 可 可 快 標 特 一 視 測 器 極 處 控 週 位 態 態 讀 抹 用 閃 準 殊 般 聽 器 體 理 制 邊 信 隨 隨 記 除 電 記 邏 應 用 產 DDC LED 器 器 處 號 機 機 憶 可 壓 憶 輯 用 途 品 MPU MCU 理 處 存 存 體 程 抹 體 IC 邏 類 類器 理 取 取 ROM 式 除 FlASH ASSP 輯 比 比
MPR 器 記 記 化 可 IC IC IC DSP 憶 憶 唯 程 ASIC 體 體 讀 式 DRAM SRAM 記 化 憶 唯 體 讀 EPROM 記 憶 體 EEPROM 記憶體 邏輯元件 類比積體電路 微元件 半導體 (Semiconductor) 積體電路 (Interated Circuit ，IC) 光學元件 (Optical) 分離式元件 (Discrete)
4 技 結論與建議 競爭優勢分析 台灣DRAM產業 對大陸投資分析 產業發展動向 全球DRAM產業未來發展 台灣DRAM產業未來發展 大陸DRAM產業未來發展 產業分析 五力分析 與SWOT分析 鑽石模型分析 技術發展趨勢 產品應用發展趨勢 製程技術發展趨勢 圖1.2 研究架構
1.6 章節架構
本論文共分為七章，第一章為緒論，將就研究背景與動機、研究目的、研究範圍、 研究方法、研究架構及研究步驟作一介紹。第二章為文獻探討，包括了競爭優勢之探討、 關鍵成功因素、產業分析架構、DRAM產業之相關理論及相關論文回顧。第三章為DRAM 產業特性與關鍵成功因素探討，包括了DRAM介紹、DRAM產業特性、DRAM市場供 需分析、DRAM產業之關鍵成功因素及DRAM產業之技術發展。第四章為DRAM產業 總體環境，介紹全球DRAM產業的現況、台灣DRAM產業的現況及大陸DRAM產業的 現況。第五章為台灣DRAM產業競爭優勢分析，包括了台灣DRAM產業之SWOT分析、 台灣DRAM產業之五力分析及台灣DRAM產業之鑽石模型分析。第六章為兩岸半導體產5 業競爭力分析、台灣DRAM產業之競爭優勢及台灣DRAM產業對大陸投資分析。第七章 為結論與建議，提出本論文之研究心得，做為台灣DRAM業者投資大陸的策略方向與建 議。
圖1.3 章節架構 第一章 緒論 第二章 文獻探討 第四章 DRAM產業總體環境 第六章 台灣DRAM產業對大陸投資分析 第七章 結論與建議 第三章 DRAM產業特性與關鍵成功因素探討 第五章 台灣DRAM產業競爭優勢分析
6
第二章 文獻探討
2.1 競爭優勢之探討
2.1.1 競爭優勢之觀念
競爭優勢之觀念，乃為企業經營者及策略規劃人員在擬定經營策略面對兢爭環境時 所必須擁有的思考，更為企業競爭策略發展過程之核心。Morrison(1979)認為精於策略 思考的公司其策略分析必須建立於競爭優勢的分析與衡量上，並且會以競爭優勢來判斷 投資的優先順序，而這些公司在兢爭市場中亦較易脫穎而出。由此可見，策略的背後要 有競爭優勢，基於競爭優勢的策略性意圖才有意義，且競爭優勢分析對企業經營興衰榮 枯具有決定性之影響。 當一個企業具有競爭優勢時,意指這個企業具有能力來維持其在競爭上之優勢地 位。具有競爭優勢的企業，往往能夠表現得比其競爭者優異。也意味著能夠獲得比其他 競爭者或整個產業平均值更高的利潤。而競爭優勢本身則是一種相對的概念，亦即相對 於競爭對手，本身所具備之獨特能力(Francis,1992)。所以，競爭優勢並不是指勝過「所 有競爭者」的優勢，而是指勝過「主要競爭者」的優勢。 競爭優勢的基礎在於「顧客價值的創造」，並且價值高於其創造成本。企業競爭的 重點即是在於創造最大的價值，也就是用最少的成本來創造最大的顧客利益，以提供最 大的顧客價值，這也是整個競爭優勢邏輯的核心。亦即,誰就能夠提供最大的顧客價值， 誰就愈具有競爭優勢。2.1.2 競爭優勢之定義
競爭優勢(Competitive Advantage)之定義是指能有效運用其所擁有的資產、技能、 資源或活動，而使企業發展出相對於競爭者更具有獨特且有利的地位。多年來，有許多 學者都曾深入探討過競爭優勢之定義。以下就分別列出這些學者對於競爭優勢之定義。 Porter(1980)認為競爭優勢為透過競爭策略規劃所產生的具有持續性競爭的優越態 勢條件。 Barney(1991)認為競爭優勢為企業執行一個創造價值的策略，同時間並沒有其他現7 存或潛在競爭者也在執行。 當一個企業其利潤率高於產業平均水準時，稱之為具有競爭優勢。而當它能維持高 利 潤 率 達 數 年 之 久 時 ， 稱 之 為 具 有 持 久 性 競 爭 優 勢(Sustainable Competitive Advantage，SCA)。由此可知，競爭優勢對企業而言具有實質的策略意義，也就是說企 業策略之成敗端視競爭優勢之建立與維持。 Aaker(1984)認為，企業要創造「持久性競爭優勢」必須至少有三個必備的要素， 即 1. 策略需要建立在資產與能力的競爭基礎上。 2. 目標市場的選擇應與市場所確認市場價值有關聯的競爭方式。 3. 鎖定競爭目標，再以差異化的產品取得成本優勢。 他並列舉「持久性競爭優勢」所具有的三項特徵:
1. 持久性競爭優勢必須包含該產業之關鍵性成功因素(Key Success Factors， KSF) 2. 此一優勢條件必須足夠形成實質價值，而得以在市場上與競爭者有顯著的差 異。 3. 面臨環境變化與競爭者反擊時，仍可持續保持有利態勢之條件。 持久性競爭優勢的形成，是同時進行外部經營環境分析(包括競爭者分析及產業結 構分析)及內部經營能力分析(即企業優劣勢分析)來評估競爭者的優劣勢、產業的關鍵性 成功因素及企業本身的優劣勢等。再根據以上三個要素的結合而形成持久性競爭優勢。 由於各界對競爭優勢的看法不一，本研究將各學者對競爭優勢的看法整理如表2.1 所示。
8
年代 學者 競爭優勢定義
1973 Uyterhoven et al. 公司採用其技術或資源於特定之產品/市場區
隔，以形成較有利之地位。
1978 Hofer & Schendel 組織透過其活動與資源展開之決策，發展出
相對於競爭者之獨特地位。 1981 South 在於競爭者交手的領先內確認發展與取得優 勢之程序而得以在此一領域內行成確實而可 保存之兢爭優勢。 1984 George 較佳之技術、資源及定位上的優勢，產生較 佳的獲利表現。 1984 Akaer 具有以下三項特徵: 1.持久性競爭優勢必須包含該產業之關鍵性 成功因素。 2.此一優勢條件必須足夠形成實質價值，而 得以在市場上與競爭者有顯著的差異。 3.面臨環境變化與競爭者反擊時，仍可持續 保持有利態勢之條件。 1985 Porter 以生產低成本的產品或提供獨特的效益予購 買的方式，使企業穫取額外價格之利潤，並 認為競爭優勢乃是企業經過競爭策略規劃來 產生有利競爭且可支持性高的態勢條件。 1985 Ansoff 指個別產品市場之獨特資產，而為企業帶來 強勢競爭地位。 1986 Coyne 認為持久性競爭優勢的條件為: 1.必須在產品或服務的重要性上與競爭者有 所差異。 2.此差異是競爭者在能力上的差距直接造成 的。 3.屬性或能力的差異必須持久。 1987 Hatten 選擇一個比競爭者表現優異之市場，在此競 爭中取得優勢。 1988 Harvey 提供比競爭者獲得較高利潤機會的地位。 1999 Eckhouse 經由一般企業策略所產生，較競爭者有利的 優勢。 1999 Sandy 競爭優勢是由雙方關係中獲取利益，讓雙方 能夠在市場中更有效率的競爭。 1990 Ansolf & Mcdonnel
企業在其產品市場與範圍中所擁有之特質， 且這些特質為企業帶來較競爭者具有強勢的 競爭地位。 1991 Barney 認為競爭優勢是廠商採用不同於競爭者的策 略，執行較佳的價值創造過程，或是與競爭 者採用相同的策略，但擁有較較佳的執行效 率。
2001 Hill & Jones 競爭優勢意指一個企業的利潤高於產業的平
均水準，優於競爭者的能力。 2005 David 競爭優勢是指企業與競爭者相比，做得特別 好的任何事情。 2005 Hitt,Ireland & Hoskisson 認為競爭優勢是創造其他競爭者無法模仿的 價值策略。 資料來源:本研究整理 表2.1 各學者對競爭優勢的看法
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2.1.3 競爭優勢之來源
Porter(1985)認為企業的競爭優勢來自企業價值創造活動。他將企業視為一價值鍊 (Value Chain)，企業內部各項活動與功能之運作會產生活動成本與邊際貢獻，如果能夠 有效地連結各活動並且採取適當的策略，便能取得「成本優勢」與「差異化優勢」，此 即為競爭優勢的來源，如圖2.1所示。 競爭優勢資料來源: Michael E. Porter,Competitive Advantage(1985)
成本優勢 差異化優勢 圖2.1 競爭優勢之來源 同質產品 成本低 特殊產品 加價出售 他 提 出 競 爭 優 勢 的 兩 種 基 本 型 態 是 成 本 領 導(Cost Leadership) 和 差 異 化 (Differentiation)，將這兩種優勢所採取的行動範圍(區段範疇、垂直範疇、地理範疇、 產業範疇)可以導出三種「一般策略」:成本領導、差異化與集中化(Focus)。一般策略的 基本觀念是，競爭優勢是任何策略的核心，企業要獲得競爭優勢必須要有所取捨，換言 之，企業必須選擇它所追求競爭優勢的類型，以及希望在何種範疇都能取得優勢的策略。 Barney(1991)認為，要瞭解持久性競爭優勢的來源，必須建立在一個資源是異質且 不可流動的假定模型。而企業的優勢潛力必須具有四種屬性: 1. 在研究環境的機會與威脅方面具有價值。 2, 在企業潛在或現存的競爭是稀有的資源。 3. 是不完全可模仿的資源。 4. 資源雖有價值，但非稀有且可完全模仿，則此資源是不能在策略上完全被 替代的。
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Hill and Jones(2001) 認為，競爭優勢主要來自於較佳的效率、品質、創新及回應
顧客的能力，而促使企業達到這四項基礎則有賴於擁有獨特的能力。企業的獨特能力可 以是產品差異化或產品成本低於競爭者，而此能力來自於兩個互補的來源:組織的資源 和運用資源的潛能，如圖2.2所示。 較佳的 ● 效率 ● 品質 ● 創新 ● 顧客回應
資料來源: Hill & Jones(2001)
差異化 低成本 價值創造 更高 的利益 獨特 能力 資源 潛能 圖2.2 競爭優勢之來源 如同競爭優勢，各界對競爭優勢之來源的看法亦不一，本研究將各學者對競爭優勢 之來源的看法整理如表2.2所示。 年代 學者 競爭優勢之來源 1985 Porter 取得成本優勢與差異化優勢，此即為競爭 優勢的來源。 1990 Grant 認為產品市場的競爭優勢來自「資源」, 而資源具有： 1.資源模仿障礙。 2.因果關係模糊。 3.不完全移轉性。 4.資源複製障礙。 並主張產生競爭優勢的資源應具「持久能 力」與「專屬能力」兩大特性。
1990 Prhalad & Hamel
認為競爭優勢的來源: 1. 短期競爭優勢的來源是現存產品的價格 與表現。 2. 長期競爭優勢的來源則是以最少成本及 最快速度建立起孕育未預料產品的能力。 認為真正的競爭優勢源於管理階層將整個 企業的技術結合製造能力加進競爭力中， 並授權各個事業單位對變動的機會快速地 反應。 表2.2 各學者對競爭優勢之來源的看法
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1990 Reed & Defillippi
將多位學者提出的「競爭能力的觀念」予 以整合，提出兩點重要觀念: 1.能力的來源是來自廠商的內部。 2.能力是廠商運用內部技術和資源所產 生。 1991 Barney 要瞭解持久性競爭優勢的來源，必須建立 在一個資源是異質且不可流動的假定模 型。而企業的優勢潛力必須具有四種屬 性: 1. 在研究環境的機會與威脅方面具有價 值。 2. 在企業潛在或現存的競爭是稀有的資 源。 3. 是不完全可模仿的資源。 4. 資源雖有價值，但非稀有且可完全模 仿，則此資源是不能在策略上完全被替代 的。 1996 Luffman,Lea,Anderson & Kenny 競爭優勢來自三個領域：核心競爭力、有 形資產與無形資產；競爭優勢通常由這些 因素組合而成，而非來自單一來源。 1997 Harrison 市場佔有率和獲利率可表現出一個企業是 否在競爭者中具有競爭優勢，能提供企業 觀察其整體競爭力之表現。 1999 Li & Deng 某些因素會一直影響著企業競爭策略的形 成與執行，而這些因素的力量及其互動決 定了企業的競爭策略，這些因素包括技術 發展、價格成本、控制、組織與管理、行 銷、產業地位與政策環境情況。 1998 吳思華 提出「策略九說」，歸納出九種觀點看競 爭優勢之來源: 1.價值說。2.效率說。 3.資源說。4.結構說。 5.統治說。 6. 互賴說。 7.風險說。 8.生態說。
2001 Hill & Jones
競爭優勢主要來自於較佳的效率、品質、 創新及回應顧客的能力，而促使企業達到 這四項基礎則有賴於擁有獨特的能力。 資料來源:本研究整理
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2.2 關鍵成功因素
2.2.1 關鍵成功因素之定義
關 鍵 成 功 因 素 簡 稱(Key Success Factors ， KSF) ， 觀 念 最 早 是 由 Daniel D. Ronald(1961)所提出。其內容提及大部份的產業都具有三至六項決定成功因素，如果一 個公司想成功，這些關鍵因素務必要做得特別好。KSF最簡單的意義為，任何一個組織 要成功經營，擁有相當的競爭力與成長，所必定要掌握的幾項重要因素，倘若不能，就 會招至失敗。它觀測的重點在於關鍵的因素，而非企業整體流程。關鍵成功因素是做產 業分析時所必須考慮到的要項，也是企業內部做資源分配與整合技術能力的參考依據， 若能掌握好這些關鍵因素，企業便能在產業競爭中取得優勢、獲致成功。 Aaker(1984)認為關鍵成功因素是企業面對競爭者所必需具備的最重要之競爭能力 或資產，企業通常需具備該產業每一關鍵成功因素的最低水準才能在產業內與其他公司 競爭。他於1995年更進一步指出，成功的企業所擁有的優勢並必定是建立在該產業的關 鍵成功因素優勢上，企業唯有掌握住關鍵成功因素，才能建立持久性的競爭優勢。 關鍵成功因素的定義隨著學者在不同領域的研究而略有異同。本研究將各學者對關 鍵成功因素的定義彙整如表2.3所示。 年代 學者 關鍵成功因素之定義 1961 Daniel 如果一個公司想成功，必須做的特別好的重要部 份。
1978 Hofer & Schendel 管理中的重要控制變項，而且會明顯影響到企業 在產業中的競爭地位。 1979 Rockart 管理階層必須時時注意的某些活動，執行良好可 以帶來組織成功的競爭表現。並認為關鍵成功因 素提供高階管理者作有效判斷與決策之重要資訊 來源。 1979 Davis 廠商面臨不確定環境時的一個方向。
1980 Munro & Wheeler 決定企業或企業中某部門的成功因素，為了成功 一定要做好的工作。 1981 Thomson & Strickland 企業要經營成功必須集中在高度優先的工作上且 必須做好的工作。 表2.3 關鍵成功因素之定義
13 綜合以上的歸納，所謂關鍵成功因素是指企業在特定產業內為求成功經營，建立持 久的競爭優勢，所需具備的競爭能力或資產，這同時也是產業分析時最需優先考慮的要 項，也是管理中重要的控制變項，能顯著地影響企業在產業中的競爭地位，以及競爭優 勢的來源。
2.2.2 關鍵成功因素與競爭優勢之關係
Crag and Grant(1993)認為，關鍵成功因素為產業中建立競爭優勢的外部來源，而
資源與能力則為企業中競爭優勢的內部來源。企業競爭優勢之建立係由這兩項彙總而 成，當一個策略能針對企業資源與能力進行合理配置，以配合產業環境中關鍵成功因素 時，始能成功地創造其競爭優勢，其關係如圖2.3所示。
1982 Fergson & Dickinson 可能是一事件或是環境中的一個變項，但會影響 廠商的長期規劃。 1984 Glueck 在資源有限下，應將資源投入重要區域中。 1984 Ansoff 為確保在策略事業單位(SBU)中有獲利能力的必須 競爭要素。 1984 Aaker 是產業最重要的競爭能力與競爭資產；成功廠商 所擁有的優勢必是產業中主要成功因素的優勢。 1987 Rue & Holland 保持產業中的地位與獲得成功的必要因素。 1987 Byars 廠商如何在良好的運作下，才能在產業中獲得成 功的必須因素。 1988 Jorge 認為關鍵成功因素是指在每一個產業中，有一些 變數或工作，這些變數或工作和組織績效間有特 別的依附關係，而這些變數或工作即稱為該產業 的關鍵成功因素。
1989 Hill & Jones 個別企業在該產業競爭的主要成功因素 1993 Crag & Grant
企業建立競爭優勢的外部來源，但企業可從客戶 的慾望或環境中的競爭情形加以辨別這些關鍵成 功因素。
1998 Ketelhohm 任何公司想在一個特定產業裡面競爭，所需具備 之基本能力。
1998 Turban & Aronson
在達成組織目標時，必須考慮的因素被稱為關鍵 成功因素。此種因素可能是策略性或作業性，並 且主要是從三種來源取得，組織的因素、產業的 因素、環境的因素。 資料來源:本研究整理 表2.3 關鍵成功因素之定義(續)
14 競爭優勢的內部來源 資源與能力 圖2.3 競爭優勢的形成 關鍵成功因素 競爭優勢的外部來源 競爭優勢 Aaker(1984)認為，持久性競爭優勢必定涵蓋產業的關鍵成功因素，以及競爭優勢 為相對優勢之概念，可知持久性競爭優勢的形成會受到競爭者的優劣勢、產業的關鍵性 成功因素及企業本身的優劣勢等三項變數的影響。 黃營杉(1990)認為，經由外部經營環境中之競爭者分析得以評估競爭者的優劣勢、 產業結構分析得以歸納出產業的關鍵性成功因素，另由內部經營能力分析的結果，而得 以評估企業本身的優劣勢，再根據以上三個要素的結合而形成持久性競爭優勢，如圖2.4 所示。 資料來源: 黃營杉，企業政策(1990) 圖2.4 持久性競爭優勢之形成 持久性競爭優勢 ● 成本優勢 ● 差異化優勢 產業關鍵性 成功因素 競爭者優劣勢 競爭者分析 產業結構分析 外 部 經 營 環 境 分 析 企業優劣勢 優劣勢分析 內 部 經 營 能 力 分 析
2.3 產業分析
2.3.1 產業分析概述
15 Analysis)。所謂「競爭分析」只對一企業的利益有影響所有因素加以分析的過程，其與 「產業分析」兩者在內容上較難以區分，一般而言，主要區別在於產業分析站在整個產 業的立場，而競爭分析多半是站在一特定企業的觀點，換言之，競爭分析採取的是個體 觀點，產業分析則較偏向於總體觀點。 產業分析對個別廠商之重要性，可分為: 1. 對產業中現有廠商言 對某一產業中之現有廠商，透過產業分析，可以瞭解自身在產業中所處之地 位、產業中之競爭情形、產業之供需狀況與獲利能力，並藉由比較產業與自身 公司之狀況，發展廠商於產業中之最適競爭策略，進而找到廠商之關鍵成功要 素，而能於產業中發揮其最大利基，獲取利潤。 2. 對欲進入產業之廠商言 對於一欲進入某一產業之廠商言，透過產業的分析，可以由產業之結構、競爭 行為與獲利能力等方面，評估一產業之吸引力與其發展潛力如何，並藉由評估 廠商個別之資源與能力，結合產業的現況，找尋適合之產業作為發展，並發展 適合廠商之競爭策略，找尋自身於產業中具優勢之定位與獲利機會，伺機進入 產業，以求取在產業中有別於現有廠商之競爭優勢。 Aaker(1984)則認為產業分析有兩個基本目的，第一個目的在分析產業對於現有及 潛在相關產業是否有足夠的吸引力，也就是產業獲利的潛力，可以用企業的長期投資報 酬率來表示，第一個目的在認清一個產業的關鍵成功因素，即在該產業存活最重要的競 爭能力或競爭資產。 由此可知，產業分析之主要目的在於對產業的結構、產業的市場與技術生命週期、 競爭情勢、未來發展趨勢、上下游相關產業與價值鏈、成本結構與附加價值分配、以及 產業關鍵成功要素進行探討，而企業高階管理者可藉由產業分析的結果，研判本身與競 爭者的實力消長，擬訂競爭策略。
2.3.2 產業分析架構
以下將針對有關產業分析之相關理論進行探討。2.3.2.1 產業生命週期理論
16 產品生命週期理論是最常用來預測產業演變軌跡的分析工具，其基本假設為產品均 會歷經導入期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。而造成產品成長或衰退的因素，即 是來自於外在環境的變化，無法經由個別企業加以改變。在生命週期的各個階段中，產 品均會呈現出不同的特性，因此個別企業最好的選擇便是調整策略以適應環境的改變。 產品生命週期可以加以擴大運用而成為產業生命週期，其概念與產品生命週期相 似。Porter(1980)產業評估的方式主要採用指標為產業銷售成長率，將產業生命週期分 為導入期、成長期、成熟期及衰退期，並指出在各階段所使用的策略應有所不同: 1. 導入期:產業結構不確定性與風險性，塑造產業結構、自創品牌及早建立學習 曲線、快速進入市場及建立成本優勢。 2. 成長期:提高市場佔有率、建立品牌形象、經驗累積及壓低成本而獲得高利潤。 3. 成熟期:成長緩慢、競爭激烈，低成本策略。 4. 衰退期:不再成長、反而衰退，價格低廉，已無多餘利潤、控制成本為關鍵。
另根據Hill and Jones(1998) 的界定，產業生命週期包括導入期、成長期、震盪期、
成熟期、衰退期等階段，此象徵整個產業演化之過程，如圖2.5所示。
資料來源︰Hill,C.W and G.R. Jones (1998), Strategic Management Theory 圖2.5 產業生命週期 1. 導入期：導入期是指產業才剛起步，因此大眾對此產業尚感到陌生並且企業尚 未能獲得規模經濟來降低成本，因而採取較高的定價，所以在此階段的產業其 成長是較緩慢。在此階段中的進入是在於產業能否取得關鍵性因素。 2. 成長期：當產業的產品開始產生需求時，產業便會步入成長階段。在此階段中 會有許多新買者者的進入，致使需求快速擴張。 導入期 成長期 震盪期 成熟期 衰退期 成 長 率 時間
17 3. 震盪期：由於需求不斷擴大，再加上新企業的加入，使得在此階段的競爭變得 激烈。並且由於企業已習慣於成長階段的快速成長，因而會繼續以過去的成長 速度比較來增加產能，但此階段的需求成長已不如成長階段，因而會產生過剩 的產能。所以企業會紛紛採用降價策略，來解決產業消退與防止新企業加入的 問題。 4. 成熟期：產業經過震盪階段後，便會邁入成熟階段。在此階段中，市場已完全 飽和，需求僅限於替換(Replacement)需求。成長階段中其成長率是很低的，甚 至於沒有成長。並且此時的進入障礙會提高，但其潛在競爭者的威脅會降低。 5. 衰退期：大部的產業進入衰退階段時，由於許多因素會使得成長率開始呈現負 的成長，這些因素包括了技術的替代、人口統計的變化、社會的改變、國際化 的競爭等等。在此階段中，其競爭程度仍然會增加，並且有嚴重的產能過剩問 題，因此企業便會採取削價競爭而引發價格戰。 不同的產業會有不同的產業生命週期型態，因此每個產業在每一個生命週期階段便 會顯現出不同之產業特性，主要的產業特徵如表2.4所示。 生命週期階段 主要產業特徵 ● 產品訂價較高 ● 尚未發展良好的經銷通路 ● 進入障礙主要來源為關鍵性因素之取得 ● 競爭手段為教育消費者 ● 獲得規模經濟效益使價格下降 ●經銷通路快速發展 ● 潛在者的威脅度最高 ● 競爭程度低 ● 需求快速成長使企業增加營收 ● 競爭程度激烈 ● 產生過多的產能 ● 採用低價策略 ●低市場成長率 ●進入障礙提高 ● 潛在競爭威脅降低 ● 產業集中度較高 ● 呈現負成長 ● 競爭程度繼續增加 ● 產能過剩進而產生削價競爭 成熟期 衰退期
資料來源︰Hill , C.W. and G.R. Jones (1998), Strategic Management Theory
表2.4 產業生命週期對產業特徵之預測
導入期
成長期
18
2.3.2.2 五力分析模型
Porter (1980)認為產業的結構會影響產業之間的競爭強度，便提出一套產業分析架 構，用來了解產業結構與競爭的因素，並建構整體的競爭策略。影響競爭及決定獨占強 度的因素歸納五種力量，即為五力分析架構，如圖2.6所示。 圖2.6 Porter 之五力分析模型 這五種力量分別是新進入者的威脅、供應商的議價能力、購買者的議價能力、替代 品或服務的威脅及現有廠商的競爭程度。透過五種競爭力量的分析有助於釐清企業所處 的競爭環境，並有系統的瞭解產業中競爭的關鍵因素。五種競爭力能夠決定產業的獲利 能力，它們影響了產品的價格、成本及必要的投資，每一種競爭力的強弱，決定於產業 的結構或經濟及技術等特質。以下說明這五種力量的構成元素： 1. 新進入者的威脅 新進入產業的廠商會帶來一些新產能，企圖攫取既有市場，壓縮市場的價格， 以爭奪市場佔有率，導致產業整體獲利下降，進入障礙主要來源如下： (1).經濟規模 (2).專利的保護 (3).產品差異化資料來源︰ Michael Porter(1985)，Competitive Advantage, 供應商的 議價能力 潛在的 新進入者 既有競爭者 既有廠商 的競爭程度 購買者 供應商 替代品 新進入者 的威脅 購買者的 議價能力 替代品或服 務的威脅
19 (4).品牌之知名度 (5).轉換成本 (6).資金需求 (7).獨特的配銷通路 (8).政府的政策 2. 供應商的議價能力 供應者可調高售價或降低品質對產業成員施展議價能力，造成供應商力量強大 的條件，與購買者的力量互成消長，對於議價能力薄弱的產業而言，面對實力 堅強的供應商，往往會損失相當大的利潤，其特性如下： (1).由少數供應者主宰市場 (2).對購買者而言，無適當替代品 (3).對供應商而言，購買者並非重要客戶 (4).供應商的產品對購買者的成敗具關鍵地位 (5).供應商的產品對購買者而言，轉換成本極高 (6).供應商易向前整合 3. 購買者的議價能力 購買者對抗產業競爭的方式，是設法壓低價格，爭取更高品質與更多的服務， 購買者若能有下列特性，則相對賣方而言有較強的議價能力： (1).購買者群體集中，採購量很大 (2).所採購的是標準化產品 (3).轉換成本極少 (4).購買者易向後整合 (5).購買者的資訊充足 4. 替代品或服務的威脅 產業內所有的公司都在競爭，他們也同時和生產替代品的其他產業相互競爭， 替代品的存在限制了一個產業的可能獲利，當替代品在性能/價格上所提供的替 代方案愈有利時，對產業利潤的威脅就愈大，替代品的威脅來自於： (1).替代品有較低的相對價格 (2).替代品有較強的功能 (3).購買者面臨低轉換成本
20 5. 現有廠商的競爭程度 產業中現有的競爭模式是運用價格戰、促銷戰及提昇服務品質等方式，競爭行 動開始對競爭對手產生顯著影響時，就可能招致還擊，若是這些競爭行為愈趨 激烈甚至採取若干極端措施，產業會陷入長期的低迷，同業競爭強度受到下列 因素影響： (1).產業內存在眾多或勢均力敵的競爭對手 (2).產業成長的速度很慢 (3).高固定或庫存成本 (4).轉換成本高或缺乏差異化 (5).產能利用率的邊際貢獻高 (6).多變的競爭者 (7).高度的策略性風險 (8).高退出障礙
2.3.2.3 鑽石模型分析
Michael Porter(1990)的著作 The Competitive Advantage of Nations 中，提出了鑽
石理論。在 Porter 的定義中，鑽石理論可以找出國家競爭優勢，而國家競爭優勢是指 一個國家或地區，能否成為某一產業的發展基地，因此事實上其討論的單位乃是「產 業」，故此項理論是一種針對「產業競爭力」的分析模式(圖 2.7)其競爭力模式中，總共 包括了六個可能會加強本國企業創造國內競爭優勢的因素。鑽石理論是一個動態的體 系，它內部的每個因素都會相互影響。如果產業能掌握這些影響因素，就可能創造產業 的競爭優勢。說明如下： 1. 生產要素稟賦： 生產要素指一個國家在特定產業中有關生產方面的表現。其分類在不同的文獻 中或有差異，涵蓋的範圍大致類似，根據 Porter 的看法，可分為人力資源、 資本資源、知識資源、天然資源與基礎建設等。 同時Porter 也認為在大部分的產業中，其國家天生的要素秉賦並不是最重要 的競爭優勢來源，重要的是那些被創造出來的要素，特別是在那些具高生產力 的產業中。因此即使缺乏某些要素優勢，只要透過行銷策略及創新，仍然對獲 得競爭優勢有所助益。 2. 市場需求狀況
21 Porter 認為國內需求市場為產業競爭力的第二項關鍵因素，在其所研究的各項 產業中都可以看出母國市場的影響力。Porter 認為市場規模與市場特質都會對 競爭力造成影響，內需市場一方面透過規模經濟提高產業內廠商的生產效率， 一方面若內需市場對品質有較高的需求，特別是擁有一些內行而挑剔的客戶， 則產業內廠商將可以掌握市場的脈動，也會有更多創新與發展的動力。另外， 市場未來的成長性、市場內的廠商的多寡以及轉換成國際市場需求的能力，也 都是影響產業競爭力形成的可能因素。 3. 相關與支援性產業 相較於競爭對手，當持定產業上下游相關產業能發展得更健全，且更具有競爭 優勢，則此一產業在國際競爭中亦將更具有優勢。因此,相關產業的競爭優勢來 源通常是來自於彼此互補所達成的綜效。由於各產業間互為投入產出，相關與 支援性產業對於該產業的影響，可以透過產業關聯的直接與間接效果表現出 來。而除了相關與支援產業本身是否具有競爭優勢外，產業間的互動，特別是 協調與合作的機制，以及研發成果間的外溢與擴散程度，都是影響產業競爭力 的重要原因。透過相關產業所產生的綜效，將能增加在市場上的競爭力。 4. 企業策略、結構與競爭者 企業的策略與結構常常受到社會、文化、歷史因素的影響，而有不同的作法， 進而表現在產業內競爭中，形成不同的競爭型態。這方面 Porter 探討的因素 相當多，但並沒有一致性的看法，甚至認為可以用更模楜的因素：產業文化加 以衡量。由於產業／國家層次的因素中可能影響企業策略與結構的因素相當 多，再加上涵蓋了時間與空間的影響，欲從來源面分析殊不容易，但各種因素 對企業策略、結構的影響最終都將反映在產業的競爭程度中，因此若觀察產業 內的競爭結構，應可較明確的掌握此一因素的精神。而競爭的程度越高，表示 國內的競爭對手能給予產業內廠商直接而明顯的壓力，淘汰不具有效率的廠 商，並形成企業向國際市場發展的動力，因此應可有助於產業國際競爭力的提 昇。 5. 機會 機會因素通常是企業或政府無法事先預知的或掌控的偶發事件，它可能會對現 有的市場競爭地位或鑽石理論中的其他構面產生影響。進而影響其競爭優勢。 常見的事件有新發明、基礎科技的突破、戰爭、外在的政治發展及國外市場需 求的改變等。
22 6. 政府 政府在鑽石理論中是扮演影響者的角色，它對其他構面皆會產生一定程度的影 響力，即其政策如何影響其他要素。例如，透過業務的管制，影響相關產業的 發展或透過管制及其他法令，影響國內競爭狀況。 Porter 認為一個理想的政府角色應將政府定位為觸媒或挑戰者，它必須鼓勵 並推動企業之抱負與目標，並導引其競爭力之提昇。政府應致力於創造一個環 境，促使企業創造競爭優勢而非直接幫助或干預。
資料來源︰Porter(1990),Competitive Advantage of Nations
圖2.7 Porter的鑽石理論架構
2.3.2.4 SWOT分析法
SWOT分析基本上是探討「競爭環境的認知程度」，其目的在於進行內外部環境分 析，提出策略構想，以找出產業發展定位，SWOT分析之特色在於具有競爭取向、未來 取向和永續取向。同時考慮內外部因素的效果，才能綜合思考出產業本身未來發展方 向。分析人員應針對分析結果，設法減少企業經營之風險與不確定性，並採取利用機會、 逃避威脅、強化優點、改善缺點等方式，提高產業資源的運用能力。 Weihrich（1982）所提出的 SWOT 分析矩陣，是將內部之優勢、劣勢與外部因素 之機會、威脅相互配對，利用最大之優勢和機會、及最小之劣勢與威脅，以界定出所在 之位置，進而研擬出適當的因應策略，如表2.5 所示，分成四種策略： 企業策略、結 構與競爭者 市場需求 狀況 生產要素 稟賦 相關與支援性 產業 政府 機會23 1. SO 策略，即依優勢最大化與機會最大化(Max - Max)之原則來強化優勢、利用 機會。 2. ST 策略，即依優勢最大化與威脅最小化(Max - Min)之原則來強化優勢、避免 威脅。 3. WO 策略，即依劣勢最小化與機會最大化(Min - Max)之原則來減少劣勢、利 用機會。 4. WT 策略，即依威脅最小化與劣勢最小化(Min - Min)之原則降低威脅、減少劣 勢。 表2.5 SWOT 分析之策略擬定 內部因素 外部因素 優勢(S) 劣勢(W) 機會(O) SO 策略之對策方案 Max - Max SO1 SO2 SO3 SO4 WO 策略之對策方案 Min - Max WO1 WO2 WO3 WO4 威脅(T) ST 策略之對策方案 Max - Min ST1 ST2 ST3 ST4 WT 策略之對策方案 Min - Min WT1 WT2 WT3 WT4
資 料 來 源 ： Weihrich,Heinz(1982), ＂ The SWOT Matrix-A Tool for Situational Analysis＂, Long Range planning ,Vol15,No.2 , P.60
2.4 DRAM產業之相關理論
2.4.1 蛛網理論(Cowweb Theory)
蛛網理論是一種動態的均衡變動模型，用來解釋生產期比較長的產品之均衡點，隨 時間變動的情形。所謂「生產期」就是說從廠商獲知市場狀況而決定改變產量，到它產 量調整完成的期間。例如DRAM 生產期兩個月，因此，從廠商決定增加DRAM 生產量，
24 到真正有DRAM產出供給，要兩個月的落後期間。蛛網理論乃就這種產品特性，對各期 的供給、需求與價格作了兩個假設，並據此推論均衡點如何隨時間而變動。 蛛網理論假設： 1. 前一期的價格決定本期的供給量。 2. 需求線上的需求量與本期供給相等之點，決定本期價格，然後再由本期價格決 定下一期的供給量，依次遞演。 以DRAM 產業為例，廠商知道DRAM 生產期要兩個月，但因不知兩個月後的 DRAM 價格為何，因此，在決定生產多少DRAM時，就以當時DRAM 價格為基準。 換言之，本期的DRAM 供給量，早在兩個月前，根據當時的價格就決定好了。一旦DRAM 生產完成，則本期能供應到市場上的量就確定了，所以，即使目前價格再高，也無法再 增加供應；價格再差也只能忍痛賣出。即本期供給線為一條垂直線，供給量無法因價格 改變而變動。本期價格由市場需求線與此一垂直供給線的相交定點來決定。 圖2.8 珠網理論之均衡變動 Source：張清溪等，經濟學，2003 蛛網理論預期DRAM 價格會有長期性的起伏波動。廠商應考慮到大量投入生產會 存在著下一期價格崩跌的風險，因此再投資時，要考慮下一期價格的變化，或是縮短建 廠的時間，從而打破蛛網理論的第一個假設條件，使得下一期供給量不再完全依本期價 格決定。如此，蛛網狀的短期均衡點波動也就被破解了。蛛網理論的假設雖與事實稍有 出入，但是DRAM 的價格波動現象，仍然相當符合蛛網理論所預期的。
2.4.2 摩爾定律(Moore's Law)
摩爾定律是指：IC 上可容納的電晶體數目，約每隔 18 個月便會增加一倍，性能也 將提升一倍。25 摩爾定律是由英特爾(Intel)名譽董事長摩爾(Gordon E. Moore,1929-)經過長期觀察 發現得之。摩爾定律是指一個尺寸相同的晶片上，所容納的電晶體數量，因製程技術的 提升，每十八個月會加倍，但售價相同；晶片的容量是以電晶體（Transistor）的數量 多寡來計算，電晶體愈多則晶片執行運算的速度愈快，當然，所需要的生產技術愈高明。 摩爾定律推導的結論有二: 1. 成本的降低: 若在相同面積的晶圓下生產同樣規格的 IC，隨著製程技術的進步，每隔一年 半，IC 產出量就可增加一倍，換算為成本，即每隔一年半成本可降低五成， 平均每年成本可降低三成多。隨著製程的進展電晶體可以愈做愈小，相同面積 晶圓上的電晶體數目持續增加，IC 產品可以愈來愈便宜。 2. 性能的提升: 晶片的容量是以電晶體的數量多寡來計算，電晶體愈多則晶片執行運算的速度 愈快，當然隨著生產技術愈高明，性能也就提升。目前單一晶片之閘極數量已 較35 年前英特爾推出首顆微處理器時成長 3 億倍之多，晶片效能每年平均提 升約80%。 就摩爾定律延伸，IC 技術每隔一年半推進一個世代。摩爾定律是簡單評估半導體 技術進展的經驗法則，其重要的意義在於長期，而 IC 製程技術是以一直線的方式向前 推展，使得IC 產品能持續降低成本，提升性能，增加功能。 由於摩爾定律是摩爾經過長期觀察發現得之，便被業界視為導引半導體產業技術前 進的經驗法則。在主導半導體業界近35年的摩爾定律，在當今半導體產業中是否依然適 用呢? 台積電董事長張忠謀先生曾於1999年提出「後摩爾定律」，有異於昔日之舊理論。 張忠謀認為，摩爾定律大約只能再走到2010年，以後就會逐漸進入「後摩爾定律」時代， 他認為半導體業在進入「後摩爾定律」時代後仍不需擔心，因為在製程技術推進部份， 至少還有10~15年的壽命。在技術的搭配下，很多的應用可以陸續被開發，這些應用估 計應該可以發展至少10年，換句話說，半導體產業總共還有20~25年的活力。「後摩爾 定律」時代基本上應算是半導體產業的成熟期，至於高速成長期則還有25年光景。
2.5. 相關論文回顧
在本研究首先是研究台灣DRAM產業之競爭優勢為何，最後再以此競爭優勢探討台 灣DRAM產業前往大陸投資的可行性為何。所以分兩部份將相關論文分別整理如下:26
