從資源基礎理論觀點探討固網之競爭策略 ─以中華電信為例
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(2) 從資源基礎理論觀點探討固網之競爭策略 —以中華電信為例 指導教授：黃英忠 博士 杜佩蘭 博士 國立高雄大學亞太工商管理學系 學生：姜世榮 國立高雄大學高階經營管理碩士(EMBA)在職專班. 摘要. 我國電信自由化以後，打破長期由中華電信獨家壟斷經營固網的局面，第一、二類 電信業者紛紛加入爭食固網這塊大餅，但由於受到行動電話替代、網路電話(VoIP)與業 者削價競爭的影響，致使國內固網通信整體營收逐年下降。早期的競爭策略學派，論述 重心大多偏重在因應外部環境的變化，資源基礎理論則強調內部資源為企業發展之關 鍵，這些資源是伴隨公司過去的歷史而逐漸累積形成。本研究即針對中華電信之固網經 營，採用資源基礎理論之觀點建立一概念性架構，探討中華電信固網所擁有的核心資源 對其競爭優勢及競爭策略的影響，並瞭解競爭優勢的中介效果。 本研究以中華電信內部的從業人員為調查對象，在所寄發的 500 份問卷中，共回收 338 份，扣除 26 份無效問卷之後，有效問卷計為 312 份，有效回收率為 62.4%。經統計 分析後，獲致下列研究結果： (1)中華電信固網所擁有的核心資源對其競爭策略有顯著的正向的影響。 (2)中華電信固網所擁有的核心資源對其競爭優勢有顯著的正向的影響。 (3)中華電信固網所擁有的競爭優勢對其競爭策略有顯著的正向的影響。 (4)中華電信固網所擁有的競爭優勢在其核心資源與競爭策略之間具有中介效果。. 關鍵字：固網、資源基礎理論、核心資源、競爭優勢、競爭策略 I.
(3) Exploring the Competitive Strategies of the Fixed Line Operations Based on the Resource-Based Theory Perspective —An Empirical Study of Chunghwa Telecom Co., Ltd. Advisors: Dr. Ing-Chung Huang Dr. Pey-Lan Du Department of Asia Pacific Industrial and Business Management National University of Kaohsiung. Student: Shih-Jung Chiang Executive Master of Business Administration National University of Kaohsiung. ABSTRACT. After the liberalization of Taiwan telecommunications breaks the situation that monopolized the fixed line operations exclusively by Chunghwa Telecom for a long time, Type I and Type II telecommunication carriers add and strive to eat this pancake of fixed-line operation one after another. But substituted by the mobile phone, with the influence of price war from Internet phone (VoIP) operators and fixed line competitors, causes the whole camp of domestic fixed-line operators to drop year by year. Early competitive strategy schools focus on the change in conformity with the external environment condition to expound the fact weight. The resource-based theory emphasizes the internal resource is a key of enterprise's development. These resources follow history in the past of the company and accumulate and take shape gradually. This research deals in the fixed line operations of Chunghwa Telecom, adopt the view of the resource-based theory to set up a conceptual structure, probe into the impact on its competition advantages and competitive strategies of core resource that the fixed line operations of Chunghwa Telecom have, find out about the mediating effect of the competition. II.
(4) advantages. This research regards staff member within Chunghwa Telecom as respondents, in 500 questionnaires dispatched, retrieve 338 altogether, after deducting 26 invalid questionnaires, the effective questionnaire counts 312, the effective rate of recovery is 62.4%. After statistical analysis, the following results of study are obtained: (1)The core resource that the fixed line operations of Chunghwa Telecom own plays a positive role improving efficiency to its competitive strategies. (2) The core resource that the fixed line operations of Chunghwa Telecom own plays a positive role improving efficiency to its competitive advantages. (3) The competition advantages that the fixed line operations of Chunghwa Telecom own plays a positive role improving efficiency to its competitive strategies. (4) The competitive advantages that the fixed line operations of Chunghwa Telecom own plays a role as a mediating effect between its core resource and competitive strategies. Keywords: fixed line, resource-based theory, core resources, competitive advantage, competitive strategy. III.
(5) 謝. 誌. 經過一段不算短挑燈夜戰的日子，論文終於完成了。特別感謝指導教授黃英忠博 士、杜佩蘭博士的指導與協助，猶記得剛開始筆如千斤重，真不知從何處著手，幸好有 杜老師適時的點撥，寫作期間更是提供諸多的引導及寶貴建議，黃校長以治軍嚴格著 稱，每逢討論結束時已近午夜，對於學術的堅持真是令人佩服。口試委員吳建興博士、 黃培文博士的悉心指正與建議，使得論文更趨完整，謹致以誠摯的感謝。當然還要感謝 中華電信我許多好朋友及長官協助我問卷的收集，因為有你們的幫忙，才能讓我順利的 完成碩士論文。. 不去細算幾乎已忘了上次畢業典禮是多少年前的事，能錄取國立高雄大學 EMBA 在職專班就讀，原本就不在個人的生涯規劃內，卻因緣際會豐富了人生際遇，要感謝許 多貴人，建鑫學長親送招生簡章至辦公室及鼓勵，以及國立金門技術學院校長李金振博 士的推薦是成就我重拾課本的關鍵，兩年來教授們以淵博的學養，在課堂上與同學們就 學理、實務經驗進行熱烈討論，激盪出許多創意的火花。還有家住台灣的同學們，一年 半以來每隔週就就見你們風塵僕僕飛至金門唸書，你們執著、認真的精神令人欽佩，值 得再乾一大杯，和你們做同學真好，當然我不會忘了高雄大學 EMBA 第一屆的學長、 姐，謝謝你們以及金門的同學讓我獲益良多。. 最後，要感謝愛妻越美平日對家庭的盡心打理，讓我在每逢隔週假日、暑修負笈 求學時無後顧之憂，以及夜間論文寫作時的溫馨陪伴、細心照料，使我得以順利的完成 學業與論文。謹以本論文獻給我的母親、愛妻、小孩及所有關心我的長官及朋友們，願 與大家分享這份喜悅。另外，我要告訴我的孩子佑蓁、廷澔、彣昕，老爸做到了，你們 一定也可以。加油！. 姜世榮. 謹識. 2008 年 7 月於金門. IV.
(6) 目 摘. 錄. 要.………………………………………………………………………………………..Ⅰ. ABSTRACT.…………………………………………………………………………………Ⅱ 謝. 誌.………………………………………………………………………………………..Ⅳ. 目. 錄.………………………………………………………………………………………..Ⅴ. 圖目錄.………………………………………………………………………………………..Ⅶ 表目錄.………………………………………………………………………………………..Ⅷ 第一章 緒論……………………………………………………………………………….…1 第一節 研究背景與研究動機..…………………………………………………………...1 第二節 研究目的…….………………………………………………………………...4 第二章 文獻探討..…………………………………………………………………………….5 第一節 競爭策略…………………………………………………………………………5 第二節 資源基礎理論…………………………………………………………..............12 第三節 各變數相互關係之研究………………………………………………………..27 第四節 國內固網及中華電信概況……………………………………………………..31 第三章 研究方法.……………………………………………………………………………43 第一節. 研究架構……………………………………………………………………….43. 第二節. 研究假設……………………………………………………………………….44. 第三節. 變數的操作性定義與衡量…………………………………………………….48. 第四節. 研究對象……………………………………………………………………….56. 第五節. 資料分析方法………………………………………………………………….59. 第四章 研究結果.……………………………………………………………………………60 第一節. 研究變項之描述性統計分析、相關性分析及差異性分析………………….60. 第二節. 實證研究分析………………………………………………………………….90. 第五章 結論與建議 ………………………………………………………………………114 第一節. 研究結論……………………………………………………………………….114. 第二節. 研究貢獻……………………………………………………………………….117. 第三節. 研究限制..…………………………………………………………………….118. 第四節. 研究建議..…………………………………………………………………….119. 參考文獻.…………………………………………………………………………………….121. V.
(7) 一、中文部分...…………………………………………………………………………121 二、英文部分...………………………………………………………………………....124 本研究問卷……………………………………………………………………………….…127. VI.
(8) 圖目錄 圖 2.1 企業競爭之五種基本作用力……………………………………………………….. 9 圖 2.2 SWOT 分析資源基礎模式與競爭優勢環境模式……………………………………14 圖 2.3 掌握競爭優勢的方式………………………………………………………………..15 圖 2.4 資源特性與持久競爭優勢間之關係 – 資源基礎模式……………………………19 圖 2.5 資源基礎取向的策略分析架構……………………………………………………..29 圖 2.6 資源、競爭優勢與競爭策略………………………………………………………..30 圖 2.7 中華電信組織結構…………………………………………………………………..39 圖 3.1 研究架構……………………………………………………………………………..43. VII.
(9) 表目錄 表 1.1. 2006 年我國電信市場各項業務營收概況 ……………………………………..….1. 表 1.2 我國各項電信服務營收比重 ……………………………………………………..…2 表 1.3 近五年我國市內電話用戶數概況 ……………………………………………….….2 表 2.1 策略的定義 ……………………………………………………………………….….6 表 2.2 競爭策略類型………………………………………………………………………..11 表 2.3 資源基礎理論相關論述彙整表……………………………………………………..16 表 2.4 資源相似詞彙表……………………………………………………………………..17 表 2.5 國內外學者對資源特性的看法…………………………………………………..…20 表 2.6 核心資源的內涵………………………………………………………………….….22 表 2.7 競爭優勢的意涵及特性彙整…………………………………………………….….24 表 2.8 台灣三大電信集團比較………………………………………………………….….25 表 2.9 競爭優勢之衡量………………………………………………………………….….26 表 2.10 固網業務種類……………………………………………………………………....32 表 2.11 固網服務內容.………………………………………………………………………32 表 2.12 固網產業五力分析彙總表…………………………………………………………37 表 2.13 我國歷年固網電話營收衰退趨勢…………………………………………………38 表 2.14 員工人數、平均服務年資、平均年齡及學歷分布比率…………………………41 表 2.15 中華電信最近三年營收……………………………………………………………41 表 3.1 企業競爭策略之衡量構面與問題……………………………………………….….50 表 3.2 企業核心資源之衡量構面與問題…………………………………………………..51 表 3.3 競爭優勢之衡量構面與問題………………………………………………………..53 表 3.4 核心資源各構面之信度分析結果…………………………………………………..55 表 3.5 樣本個人特性概述…………………………………………………………………..57 表 4.1 研究變項各構面之描述性統計分析………………………………………………..62 表 4.2 各研究變數相關係數………………………………………………………………..63 表 4.3 個人統計變數與具掌握環境中成長機會之有形資產構面之差異性分析..............66 表 4.4 個人統計變數與具掌握環境中成長機會之無形資產構面之差異性分析………..67 表 4.5 個人統計變數與具掌握環境中成長機會之組織能力構面之差異性分析………..68 表 4.6 個人統計變數與具掌握環境中成長機會之個人能力構面之差異性分析………..69. VIII.
(10) 表 4.7 個人統計變數與具緩和外在競爭威脅之有形資產構面之差異性分析…………..70 表 4.8 個人統計變數與具緩和外在競爭威脅之無形資產構面之差異性分析…………..71 表 4.9 個人統計變數與具緩和外在競爭威脅之組織能力構面之差異性分析 …………72 表 4.10 個人統計變數與具緩和外在競爭威脅之個人能力構面之差異性分析…………73 表 4.11 個人統計變數與具稀少性之有形資產構面之差異性分析………………………74 表 4.12 個人統計變數與具稀少性之無形資產構面之差異性分析……………………....75 表 4.13 個人統計變數與具稀少性之組織能力構面之差異性分析………………………76 表 4.14 個人統計變數與具稀少性之個人能力構面之差異性分析………………………77 表 4.15 個人統計變數與具無法完全模仿性之有形資產構面之差異性分析……………78 表 4.16 個人統計變數與具無法完全模仿性之無形資產構面之差異性分析……………79 表 4.17 個人統計變數與具無法完全模仿性之組織能力構面之差異性分析……………80 表 4.18 個人統計變數與具無法完全模仿性之個人能力構面之差異性分析……………81 表 4.19 個人統計變數與具不可替代性之有形資產構面之差異性分析…………………82 表 4.20 個人統計變數與具不可替代性之無形資產構面之差異性分析…………………83 表 4.21 個人統計變數與具不可替代性之組織能力構面之差異性分析…………………85 表 4.22 個人統計變數與具不可替代性之個人能力構面之差異性分析…………………86 表 4.23 個人統計變數與競爭優勢構面之差異性分析……………………………………87 表 4.24 個人統計變數與成本領導策略構面之差異性分析………………………………88 表 4.25 個人統計變數與差異化策略構面之差異性分析………………………..……..…89 表 4.26 核心資源對成本領導策略之迴歸分析……………………………………...….…92 表 4.27 核心資源對差異化策略之迴歸分析……………………………………….….…..95 表 4.28 核心資源對競爭優勢之迴歸分析…………………………………………….…...98 表 4.29 競爭優勢對成本領導策略之迴歸分析……………………………………………99 表 4.30 競爭優勢對差異化策略之迴歸分析………………………………………………99 表 4.31 競爭優勢在掌握環境中成長機會之核心資源與成本領導策略間之中介效果 101 表 4.32 競爭優勢在緩和外在競爭威脅之核心資源與成本領導策略間之中介效果…102 表 4.33 競爭優勢在無法完全模仿性之核心資源與成本領導策略間之中介效果……103 表 4.34 競爭優勢在掌握環境中成長機會之核心資源與差異化策略間之中介效果…104 表 4.35 競爭優勢在緩和外在競爭威脅之核心資源與差異化策略間之中介效果……105 表 4.36 競爭優勢在稀少性之核心資源與差異化策略間之中介效果…………………106 表 4.37 競爭優勢在無法完全模仿性之核心資源與差異化策略間之中介效果………107. IX.
(11) 表 4.38 競爭優勢在不可替代性之核心資源與差異化策略間之中介效果……………108 表 5.1 本研究驗證結果一覽表…………………………………………………………..109. X.
(12) 第一章 緒論 第一節 研究背景與研究動機 固網一般來說是指傳統的有線電話(毛治國，2002)，依據我國固定通信業務 管理規則之規定，固定通信業務之種類包括：市內網路業務、長途網路業務、國 際網路業務及電路出租業務。 交通部在 2000 年 3 月公告固定通信綜合網路執照評選的結果，由中華電信、 台灣固網、亞太固網寬頻及新世紀資通等四家雀屏中選，加速國內電信自由化的 發展導入了競爭，新進固網業者為快速擴大其市場佔有率紛紛進行削價競爭，致 使我國固網業務之整體營收呈現衰退現象，以 2006 年為例，市內電話、長途電 話及國際電話的營收分別為新台幣 389 億元、126 億元及 248 億元，與 2005 年 相較分別衰退 6.27%、5.26%、3.88%，如下列表 1.1： 表 1.1 2006 年我國電信市場各項業務營收概況 營 收 2005 年. 2006 年. 單位：新台幣億元. 年增率. 比重. (%). (%). 市內電話. 415. 289. -6.27. 10.43. 長途電話. 133. 126. -5.26. 3.38. 國際電話. 258. 248. -3.88. 6.65. 行動電話. 2,202. 2,207. 0.23. 59.17. 網際網路及其他加值服務. 495. 465. -6.06. 12.47. 其他(含電路出租業務). 267. 295. 10.49. 7.91. 3,770. 3,730. -1.06. 100. 合計. 資料來源：郭明洲，2007，2007 年電信服務業分析，p.9。. 近年來由於行動通信在使用上的便利性、通話品質及功能大幅提升，加上業 者調降費率的推波助瀾下，消費者逐漸形成以行動電話取代傳統電話的使用習 慣，我國行動電話業務營收規模已超過固網業務營收，加上網路電話(voice over Internet protocol, VoIP)侵蝕獲利，也使得固網業務逐年不斷出現負成長，於 2005 年時市內電話、長途電話及國際電話的營收占電信業營收比重已衰退至 11.02%、.53%及 6.85%，如下列表 1.2： 1.
(13) 表 1.2 我國各項電信服務營收比重 2001 年. 單位：%. 2002 年. 2003 年. 2004 年. 2005 年. 市內電話. 21.91. 20.70. 13.39. 11.92. 11.02. 長途電話. 5.93. 4.89. 4.21. 3.89. 3.53. 國際電話. 7.37. 7.56. 7.73. 7.47. 6.85. 行動電話. 54.25. 54.86. 54.20. 56.45. 58.42. 網際網路及其 他加值業務. 9.61. 11.99. 12.18. 13.56. 13.10. 電路出租及其 他服務. 0.93. -. 8.29. 6.71. 7.08. 資料來源：電信總局，台灣經濟研究院產經資料庫整理(2006 年 12 月). 毛治國(2002)認為台灣市內電話密度超過 57%時，代表市場已幾近飽和點。 根據國家通訊傳播委員會(National Communications Commission, NCC)業務統計 資料顯示，我國市內電話普及率於 2001 年即已達到 57.4%，至 2005 年時為最高 達到 59.8%(用戶數 1,362 萬戶)後，市場開始由飽和逐漸衰退，2006 年用戶成長 率首度出現負成長，2007 年用戶數更是持續呈現滑落至 1,330 萬戶，減少 32 萬 戶，市話普及率則下降至 57.9% ，如下列表 1.3： 表 1.3 近五年我國市內電話用戶數概況 2003 年. 2004 年. 單位：萬戶；%；戶/百人. 2005 年. 2006 年. 2007 年. 用戶數. 1,336. 1,353. 1,362. 1,347. 1,330. 成長率. 1.98. 1.27. 0.67. -1.10. -1.26. 普及率. 59.1. 59.6. 59.8. 58.9. 57.9. 資料來源：NCC 業務統計，本研究整理(2008 年 1 月). 本研究的研究對象─中華電信股份有限公司長期壟斷固網業務，即使在國內 固網市場開放導入競爭後，截至 2007 年 12 月止其市內電話的市場佔有率仍高達 97.4%，唯固網營收已面臨被鯨吞蠶食的局面。市內電話受到行動電話、寬頻上 網替代與業務競爭的影響，營收持續下滑，與 2006 年相較，2007 年市內電話營 收減少 4.2%；長途電話營收減少 7.4%；只有國際電話業務在有效的促銷策略及 積極推展批售、話卡業務下，通信量持續成長，營收較 2006 年同期增加 2.1%(中 華電信九十六年度年報，2008)。 2.
(14) 林三井(2006)綜觀美、英、日三國歷年統計資料趨勢，認為固網電信語音營 收將持續下滑甚至泡沫化，而語音營收下降主要受到(1)替代性技術的出現；(2) 電信自由化使得新進入競爭者增加；(3)客戶上網方式的改變。 吳思華(2000)指出企業透過經營策略的決定對於未來的發展產生主導功能， 對於企業營運的每一個環節都會產生實質的影響。隨著產業中市場變動、產業競 爭與技術之快速變化，會使企業經營面臨不同以往的考驗，早期的競爭策略學 派，論述重心大多偏重在因應外部環境的變化，而比較少省思內部核心資源之所 在。Sanchez & Heene (1997)認為當產品生命週期縮短、技術不斷演進的情況下， 透過市場與競爭者分析所定的策略已經越來越不合適。Yolanda & Linda(2003)也 認為，當組織面對動盪且快速變遷的競爭環境時，競爭優勢往往是短暫的，因此 競爭定位之說，並不能持續獨領風騷。資源基礎理論則強調內部資源為企業發展 之關鍵，由於外界環境詭譎多變，企業的外部分析日益困難且難以掌握，因此對 於企業資源與內部能力的分析，更適合作為企業定位與成長的基礎 (Grant, 1991)。李佳純(2001)也認為，公司內部的資源與能力反而較能為公司管理、掌控， 因此更適合作為企業策略方向擬訂時之參考依據。 資源基礎觀點認為有許多的資源是伴隨公司過去的歷史而逐漸累積形成，且 郭文彬(2001)引自許多學者的研究，認為廠商進入次序的先後本身就是一種優 勢，先占廠商較追隨者享有較高的競爭優勢。中華電信在國內電信自由化之前即 壟斷經營固網業務累積許多資源及具有先佔優勢，但是面對國內固網市場的激烈 競爭這些資源是否仍具有持久競爭優勢？由於資源基礎理論之核心概念在於辨 識、澄清、培植、發展組織特有的資源並能連結公司的競爭優勢與策略(李仁芳， 1994)。因此，本研究試圖透過資源基礎理論的應用，探討中華電信固網長期累 積的資源與其競爭優勢、競爭策略各項變數間之關係，並期透過本研究之驗證， 提供實務建議給中華電信參考。. 3.
(15) 第二節 研究目的 本研究希望藉由文獻的回顧與歸納，以及透過問卷調查量化研究分析，期能 達成下述目的： 一、探討中華電信固網所擁有的核心資源對其競爭優勢的影響。 二、探討中華電信固網所擁有的核心資源對其競爭策略的影響。 三、探討中華電信固網所擁有的競爭優勢對其競爭策略的影響。 四、檢測中華電信固網所擁有的競爭優勢在其核心資源與競爭策略之間的中介效 果。 五、透過對各研究變數關聯性的瞭解，提出對中華電信固網實務上之建議。. 4.
(16) 第二章 文獻探討 本章將透過相關文獻之回顧，來建構本研究之理論基礎，以做為建立本研究 之概念性架構及研究假設的準備。本章共分為四節：第一節為探討企業競爭策 略；第二節為資源基礎理論的探討；第三節為核心資源、競爭優勢及競爭策略各 變數相互關係之探討；第四節為國內固網及中華電信概況。. 第一節 競爭策略 一、策略的定義 Chandler (1962)針對策略(strategy)做了明確的定義：策略能決定企業基本長 期標的、目的以及完成這些目標所採取的行動與資源的分配。Hofer & Schendel (1978)亦認為策略係企業為達成目標，對目前及未來在資源部署及環境互動上所 採行的型態。 Ansoff (1965)提出策略是由產品的市場範圍、成長方向、競爭優勢及綜效等 四個因素所組成。企業經營方向有賴策略，策略除了是企業經營的方向之外，也 是引導企業發覺機會的方針。所以策略應是管理者為達成組織目標所採取特定型 態的決策與行動，對於大部分甚至於所有組織而言，最重要的目標是獲得卓越的 績效，因此策略可以定義為管理者為獲致卓越的組織績效所採行特定型態的決策 與行動(Hill & Jones, 1998)。 吳思華(2000)將策略定義為：策略乃在於界定生存利基、指導資源投入、推 動經營活動、建立競爭優勢這四個構面。湯明哲(2003)則認為策略決定企業長期 目標，採取行動、分配資源來達到目標。更進一步說，策略是能將公司主要目標、 政策以及行動統合為一緊密的整體(cohesive whole)。 綜合國內外學者對於策略的各種定義整理如下列表 2.1：. 5.
(17) 表 2.1 策略的定義 學者 Chandler (1962). 策略的定義 策略能決定企業基本長期標的、目標以及完成這些目標所採 取的行動方案與資源的分配。. Ansoff (1965). 策略是由產品的市場範圍、成長方向、競爭優勢及綜效等四 個因素所組成。. Hofer & Schendel (1978). 策略係企業為達成目標，對目前及未來在資源部署及環境互 動上所採行的型態。. Porter (1980). 策略是企業對外部機會、威脅及內部優勢、劣勢的因應，以 達到企業的競爭優勢。企業的競爭策略是企業為了在產業中 取得較佳的地位所採取的攻擊性或防禦性行動。. Hill & Jones (1998). 策略是管理者為達組織目標所採取特定型態的決策與行動， 對於大部分甚至於所有組織而言，最重要的目標是獲得卓越 的績效。. 吳思華 (2000). 策略乃在於界定生存利基、指導資源投入、推動經營活動、 建立競爭優勢這四個構面。. 司徒達賢 (2001). 策略是企業經營的形貌，以及在不同時間點，這些形貌改變 的軌跡。企業形貌包括經營範圍與競爭優勢等重要而足以描 述經營特色與組織定位的項目。. 湯明哲 (2003). 策略是能將公司主要目標、政策以及行動統合為一緊密的整 體。. 資源來源：本研究整理. 二、策略的層級 Hill & Jones(1998)根據組織不同層級將策略層級區分為下列三種主要類型： 1.公司策略(corporate strategy)：考慮重點在於企業應該選擇進入那些事業領 域以達成組織長期獲利力的極大化，同時也必須考慮應以何種方式進入有 關的事業領域。 2.事業部策略(business strategy)：著重在既定的產業內或在產品與市場上從 事競爭，資源展開及競爭優勢是最重要的策略成份。事業策略主要在決定 企業所處之產業中，應如何與對手競爭，建立企業不敗的競爭策略，幫助 企業建立其獨特性，適當目標之策略，各項職能之策略以及綜效之策略等。 6.
(18) 3.功能性策略(functional strategy)：主要目標是支援公司策略及事業部策略之 達成，此一層級由行銷策略、生產策略、財務策略、人力資源策略及研發 策略所組成，偏重於日常操作性的營運，重點在於使資源的生產力獲得極 大化，進而產生獨特的能力在產業內競爭。 湯明哲(2003)認為策略是在企業的決策體系中運作，但即使在策略當中，也 有所謂的策略階層(levels of strategy)： 1.公司的集團策略(corporate strategy)：決定進入那些產業，退出那些產業， 除多角化策略之外，還包括併購、垂直整合及國際化等策略。 2.企業競爭策略(business strategy)：適用於單一企業或單一事業群，競爭策 略就是定位與差異化(position and differentiation)。 3.功能部門策略(functional strategy)：包括行銷、生產、財務、研發、人事等 策略，這些功能部門策略則由企業的競爭策略所決定。 戴國良(2004)亦將策略分為下列「三種層次」 ： 1.全公司（全集團）策略(corporate strategy)：著重在事業範疇與地理範疇的 選擇。 2.各事業總部策略(business department strategy)：著重於在專業領域內競爭優 勢的強化與領先。 3.各功能部門策略(functional strategy)：著重於各功能活動的運作與發揮。 根據 Aaker(1984)的觀點認為，事業策略有時被稱為競爭策略或簡稱為策略。 Hofer & Schendel (1978)認為事業策略(business strategy)層級目的是在既定的事業 領域，透過適當決策以形成有利的競爭優勢。因此，競爭策略關心的是如何在產 業中建立競爭優勢，由持久競爭優勢衍生出企業的競爭態勢等(湯明哲，2003)。 本研究對象中華電信是一個綜合電信業者，業務範圍包括固網、行動與數據 等三大領域，根據該公司之組織結構區分，其中固網業務分別由所屬台灣北區分 公司、台灣南區分公司及國際電信分公司等事業部門負責經營。由於本研究的分 7.
(19) 析重點僅在於該公司固網的範疇。因此，綜合上述學者的觀點，本研究所探討的 策略即定位為事業策略層級的策略，並且將事業策略稱為「競爭策略」 。 三、競爭策略類型 企業的成功與否在於策略的選擇，正確的策略選擇可使企業創造及維持競爭 優勢，從企業所採行的競爭策略，可以了解該企業如何獲得、分配及使用資源， 並在產業中獲得較高的利潤。而不同的競爭策略均以建立組織的長期競爭優勢為 目的，以下是各學者從不同的角度對競爭策略所作的分類： Miles & Snow(1978)認為企業會改變產品與競爭市場以因應環境變化，歸納 出四種主要競爭策略類型： (一)前瞻者策略(prospector)：不斷尋找產品和市場的新機會，如採取產品創 新、市場創新等策略。 (二)防衛者策略(defender)：注意力集中在提高專業領域中的效能，通常將注 意力放在改善現有作業效率，如採取提高生產效率、穩定成本與市場滲 透等策略。 (三)分析者策略(analyzer)：混合前瞻者與防衛者策略。 (四)反應者策略(reacter)：沒有固定產品及市場，也不願意承擔較高風險，其 行動只是因應環境壓力。 Porter(1980)指出，策略是企業對外部機會、威脅及內部優勢、劣勢的因應， 以達到企業的競爭優勢，他認為在任何一個產業中，會有五種競爭作用力(見圖 2.1)，五股作用力彼此互相影響，包括： (一)潛在新進者的威脅：產業的新成員會帶來新產能，增加市場的總供應量， 但對於原料及資源的需求，則會增加原有產業的競爭程度，新進入者的威 脅程度則視規模經濟程度、產品差異化、資本需求、經驗曲線等「進入障 礙」的強弱而定。 (二)同業的競爭力：同一產業中現有競爭者常用運用價格競爭、促銷戰、提升 服務水準等競爭行為，而業者間的競爭強度會影響獲利率。 8.
(20) (三)購買者的議價能力：購買者會設法壓低價格，爭取更高的品質或更多的服 務，並讓競爭者之間彼此對立，而使產業獲利降低。 (四)供應商的談判能力：供應商的集中程度、原料替代品來源的方便性，可調 高售價或降低品質，對產業成員施加議價力量而影響到企業的利潤。 (五)替代品的威脅：面對替代品或替代性服務會使產業無法將產品價位拉到最 高點，而其威脅是指產業中產品功能的同質性高，則客戶會以價格及服務 作為替代與否的主要依據，相對威脅也就較大。 潛在新進 新加入者的威脅. 供應商的 談判能力. 產業競爭. 購買者的 議價能力. 供應商. 購買者. 產業內競爭強. 替代品的威脅. 替代. 圖2.1 企業競爭之五種基本作用力 資料來源：M. E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, NY: Free Press, 1980, pp. 7. Porter(1980)認為競爭是企業成敗的核心，它決定企業的創新、文化凝聚力、 執行效率等，與整體表現息息相關的各種活動。競爭策略則是要使企業在產業中 找出有利的競爭位置。Porter 根據產業經濟學理論所提出產業結構的五力分析模 式，認為經由五力分析了解產業的競爭環境，五種作用力愈大，則產業的競爭愈 激烈，經過分析後就能檢討企業在競爭環境的定位，再藉以制定策略，而提出一 般(generic)競爭策略，以抵抗這五種作用力，這三種策略類型可讓企業超越產業 內的其他公司，分述如下：. 9.
(21) (一)全面成本領導(overall cost leadership)：企業藉由控制成本，達成產業中整 體成本領先地位。典型的作法包括規模經濟、作業效率、節省人力成本、 嚴控原料成本等方式。 (二)差異化(differentiation)：企業所提供的產品或服務與其他公司形成差異， 在產業成為獨一無二的產品。行程差異化的方式有品牌形象、運用科技、 客戶服務或經銷網路等。 (三)集中化(focus)：此策略與前兩策略不同之處在於，它只在產業中，選擇一 個狹隘的競爭範圍，即企業專注在特定客戶群、產品線、地域市場，是以 更高的效能或效率，焦點在小範圍的策略目標，而達成公司的獲利目標。 Maidique & Patch (1982)以「新產品進入市場時機」和「新技術的使用時機」 為構面將競爭策略區分為：市場先佔者策略、快速跟隨者策略、成本最小化策略、 專門策略。 Dess & Davis (1984)以塗料產業作為研究對象，將競爭策略分為：差異化策 略、全部低成本策略、集中策略以及中間策略等四類。 大前研一(1984)以「競爭方式」與「創新能力」兩變數形成的矩陣，劃分出 下列四種基本競爭策略： (一)關鍵成功因素策略：即於確定產業之「關鍵成功因素」後，將公司資源 集中於可以取得競爭優勢的特定領域中。 (二)相對優勢策略：公司利用與競爭對手之間競爭條件的差異，以取得相對 優勢。 (三)主動攻擊策略：若主要的競爭對手在一個停滯、成長緩慢的行業中已經 有穩固的基礎時，主動攻擊對手所依賴的關鍵成功因素，以創造新的優勢。 (四)自由度策略：藉由發展創新、研發活動，包括開闢新市場及發展新產品 以取得競爭優勢。 蔡錦裕(2005)引自 Kotler(1998)的競爭理論指出，各種市場地位所採行的競爭 10.
(22) 策略有所不同： (一)市場領導者：通常在價格調整、新產品導入、配銷涵蓋面及促銷密度等方 面均領導其他公司。可採用的策略有(1)擴展整個市場，尋找產品的新使用 者、新用途及更多的使用量。(2)防禦市場佔有率，以對抗競爭者的攻擊。 (3)擴張市場佔有率，以改善獲利能力。 (二)市場挑戰者：可採取兩種競爭策略(1)攻擊市場領導者及其他競爭者，以獲 取更大的市場佔有率。(2)安於現狀不去擾亂目前市場的競爭局勢。 (三)市場追隨者：有四種追隨者身份(1)偽造者(counterfeiter)，複製領導者的產 品與包裝，並透過黑市或商譽不佳的經銷商銷售。(2)抄襲者(cloner)，模仿 領導者的產品、名稱與包裝。(3)模仿者(imitator)，複製領導者某些事務， 但在某些方面仍保有一些差異。(4)適應者(adapter)，除了生產與領導者相 似的產品外，會進一步加以改良。 (四)市場利基者：通常避免與大公司對抗，將目標放在很小的市場區隔或大公 司不感興趣的市場區隔。 由於各學者針對不同的研究目的和對象，對競爭策略類型的分類亦有所不 同。整理如表 2.2。 表 2.2 競爭策略類型 研究學者. 策略類型. Miles & Snow (1978). 前瞻者、防衛者、分析者、反應者. Porter (1980). 成本領導、差異化、集中化. Maidique & Patch (1982). 市場先佔者、快速跟隨者、成本最小化、專門. Dess & Davis (1984). 差異化、全部低成本、集中、中間. 大前研一(1984). 關鍵成功因素、相對優勢、主動攻擊、自由度. Kim & Lim (1988). 成本導向、產品差異化、行銷差異化、中間策略. Zahra & Covin (1993). 一般性或特殊性產品、行銷強度、成本領導、產品線的 廣度. Kotler (1998). 領導者、挑戰者、追隨者、利基者. 資料來源：本研究整理. 11.
(23) Porter 在競爭策略最具代表性，也是被後續研究者引用最多的學者，國內外 學者在提出競爭策略時，大多脫離不了低成本及差異化這兩個類型。中華電信在 國內固網之經營居領導地位，受電信法第 20 條普及服務義務之規範，必須在普 及服務地區提供一定品質之必要電信服務，因此，在競爭策略的選擇上無法採取 競爭範圍狹隘的集中化策略。綜合以上所述，本研究之競爭策略類型採用 Porter(1980)所提出的事業策略類型，將策略分析著重在「成本領導」與「差異化」 策略。. 第二節 資源基礎理論 一、資源基礎理論 八 O 年代，策略管理的分析重心為產業結構與競爭位置的觀點，Porter 所提 出的「五力分析」 、 「價值鏈」 、 「鑽石模式」是當時策略領域最為人熟知的產業競 爭分析模式，策略思考方式強調從外部審視，著重在產業結構與競爭地位，從外 部環境的分析來辨識機會與威脅點，再進行企業內部優勢與劣勢的分析。 Ansoff(1965)指出策略規劃的核心架構為 SWOT 分析。Asker(1984)認為企業在進 行 SWOT 分析時包括總體環境分析、產業分析、消費者分析、競爭者分析及自 我分析。經過 SWOT 分析後，企業可瞭解目前或未來的優勢(strengths)、劣勢 (weakness)、機會(opportunities)、威脅(threats)，而能掌握與維持企業的競爭優勢。 但學者 Black(1985)卻認為過度強調外部環分析有下列缺點： (一)可能使企業陷入套套邏輯(tautological)的風險，企業若要成功需選擇較吸 引力的產業，但企業成功條件往往是因其已處於較具吸引力的產業。 (二)外在環境的分析，主要係以橫斷面的分析為主。它只能用來表示現狀， 對於縱斷面的問題，如現況形成的原因及競爭地位的維持等問題則有其 限制。 (三)產業分析層次對企業管理者的實務涵義較少，影響產業層次，對個別企 業而言，顯得單薄而力不從心。 因此，九 O 年代以來，學者逐漸將策略管理的分析重心從外部環境的分析轉 向企業內部。亦即相對於上述以重視適應環境，來進行調整策略的策略邏輯，另 12.
(24) 一種以著重企業內部審視的資源基礎理論(Resource-Based Theory, RBT)認為，企 業應以持續累積不可替代的核心資源來形成本身的競爭優勢，關心的重點在於如 何辨識、澄清、培植、發展與保護組織的核心資源，逐漸受到策略管理學者的重 視。 資源基礎理論所強調的異質性資源(heterogeneous resources)，最早可追溯到 1957 年 Selznick 提出組織的「獨特能力」(distinctive competence)一詞。 Penrose (1959)認為，企業要獲取利潤租，不僅要擁有優越的資源 (resource)， 更要發揮有效利用這些資源的「獨特能力」(unique)。 Wernerfelt (1984)依循 Penrose 的論點，首度提出「資源基礎觀點」 ，並獲得 學術界的正式肯定。他認為公司以「資源」替代「產品」的思考角度來從事策略 決策，對企業將更有意義。傳統策略觀點集中在產品與市場面，而資源基礎觀點 則重視資源面，「資源」和「產品」就好比是一個銅板的正反兩面，大部分產品 的完成必須要借助資源的投入及服務，而大部分資源也被使用在產品上，換言 之，公司的主要任務即是創造與把握資源地位障礙的優勢，使得在此情境中所擁 有的資源地位是其他企業無法直接或間接予以取得的。企業所擁有的資源與能 力，是建構與維繫競爭優勢的要素。 Prahalad & Hamel (1990)則提出企業必須擁有核心能力(core competence)才能 創造出「核心產品」，認為企業要改善競爭力，首先應糾正管理者忽略核心能力 的不正確觀念，並指出美國企業競爭力衰退的主要原因，在於忽略了企業核心能 力。認為企業未來的競爭將是核心專長之爭，故企業必須注重核心專長的發展、 取得與部署，並長期累積專長及集中資源於策略重點上。 Barney (1991)將 SWOT 分析歸納為兩個思想主流(圖 2.2)，一個是強調外在 環境的分析，以競爭策略獲得優勢，稱為「競爭優勢環境模式」，另一個是對企 業內部優劣勢的分析，強調組織能力的培養與強化，稱為「資源基礎模式」，此 觀點係認為外在環境的詭譎多變，企業對環境相關變數難以掌控，要進行外在分 析並不容易，認為對企業可經由對於本身資源與能力的累積與培養，形成長期、 持續性得競爭優勢。Barney(1991)認為公司所擁有的資源，若具有異樣性、獨特 性、不易移動性、稀少性、不易模仿性、不易替代性及有價值性，則企業可經由 對於本身資源與能力的累積和培養，產生長期、持續的競爭優勢。. 13.
(25) 內在分析. 外在分析 威脅. 機會. 劣勢. 優勢. 資源基礎模式. 競爭優勢環境模式. 圖2.2 SWOT分析資源基礎模式與競爭優勢環境模式 資料來源：徐作聖(1999)，策略致勝─科技產業競爭優勢策略分析的新模式：22。. Grant (1991)首先提出資源基礎理論，認為傳統策略多重視組織與環境的配 合，卻忽略資源與策略的結合，認為當外在環境處於不斷變化的狀態時，公司所 擁有的資源及能力，若具有持久性(durability)、複製性(replicability)、轉移性 (transferability)及透明性(transparency)等四項特質，將是公司具有持續競爭優勢的 關鍵因素，而商業策略應將重點放在尋找李嘉圖租(Ricardian rent)上，即資源力 量所創造的收益。 Peteraf (1993)認為公司因為資源的有限供給或準有限供給(Quasi-Limited in Supply)而獲得李嘉圖經濟租。 李仁芳(1994)認為資源基礎理論之核心觀念在於辨識、澄清、培植、發展組 織獨特的資源並能連結公司的競爭優勢與策略，組織能力的培養，組織能耐的強 化，即是所謂的資源基礎，需要長時間的努力才能蓄積這些實力，這是在市場上 無法流動買賣的，強調企業內部擁有的獨特資源及能力提供企業策略的基本方 向，且是企業利潤的主要來源，藉由組織內部資源與能力的累積與培養，形成長 期且持續性的競爭優勢。他認為特色、成本領導、產業空間卡位、先佔優勢及綜 效等五項作為重要的資源基礎，而構成競爭優勢見下圖 2.3：. 14.
(26) 成本領導 特. 色. 資. 源. 綜. 產業空間卡位. 基. 礎. 效. 先佔優勢. 圖2.3 掌握競爭優勢的方式 資料來源：李仁芳(1994)，企業政策與策略：.33。. Collis & Montgomery(1995)認為資源基礎觀點融合了內部分析觀點及外部環 境分析觀點，視公司為具有不同的有形與無形資產及能力的吸收體，每家公司會 有不完全相同的發展經驗，獲得不完全相同的資產及技能，以及建立不完全相同 的企業文化，因此沒有兩家公司可以完全是一模一樣的。 司徒達賢(1995)認為，資源基礎觀點是將資源視為企業的地基，是策略思考 更深層、更基本的核心所在，企業的策略的思考邏輯，首先應重新觀察組織資源， 以不同的角度、組合與用途，重新評估與檢討企業資源的存量，並以此為策略與 行為的參考。 莊尚平(2000)認為策略管理研究進入九 O 年代資源基礎觀點(Resource-Based View, RBV)時期，其內涵著重的探討焦點即在於「以公司內在 (內省) 的觀點來 探討公司競爭優勢的取得」。 吳思華(2000)則認為相對於適應環境、調整策略的策略思考邏輯， 「資源說」 更重視本身的條件，更相信本身的努力。 有關學者對於資源基礎理論所提相關論述整理如表 2.3：. 15.
(27) 表 2.3 年代. 資源基礎理論相關論述彙整表. 學者. 核心思想. 1984 Wernerfelt. 以資源替代產品的思考角度，對企業更加有益，尤 其是針對企業的成長。. 1985 Porter. 資源基礎觀點強調公司所擁有的核心能力，為一種 以本身為重點的內省觀點。. 1990 Prahalad & Hamel. 企業短期的競爭力來自最終產品，但長期而言，競 爭力的強弱端視公司的核心能力。. 1991 Barney. 公司可藉由本身資源與能力的累積及培養，形成長 期且持續性的競爭優勢。. 1991 Grant. 具有資源模仿障礙、因果關係模糊、不完全移轉性 與資源複製障礙特性的資源，能使廠商在產品市場 維持競爭優勢。. 1991 Collies. 核心能力來自一組不可逆的資源，是相對於競爭者 的特有優勢，也是創造公司利潤的來源。. 1992 Hall. 持久的競爭優勢來自相關能力差異化的持有，其來 源為無形資源。. 1993 Peteraf. 公司因為資源的有限供給或準有限供給而獲得李 嘉圖經濟租。. 1994 李仁芳. 特色、成本領導、產業空間卡位、先佔優勢及綜效 為重要的資源基礎，而構成競爭優勢。. 1995 司徒達賢. 以資源為焦點時，企業的策略的思考邏輯，首先應 重新觀察組織資源，以不同的角度、組合與用途， 重新評估與檢討企業資源的存量，並以此為策略與 行為的參考。. 1995 Collis & Montgomery. 資源是策略的實體內容，也就是維持競爭優勢的基 本要素。企業選擇策略必須受其目前所有資源的存 量以及其所獲得或蓄積新資源的速度所限制。. 2000 莊尚平. 以公司內在 (內省) 的觀點來探討公司競爭優勢的取 得。. 2000 吳思華. 相對於適應環境、調整策略的策略思考邏輯，「資 源說」更重視本身的條件，更相信本身的努力。. 資料來源：陳錦輝(2000)，應用資源基礎理論探討經營策略與競爭優勢：以高雄港為例：7-8； 以及本研究整理. 綜合上述學者的看法，可知資源基礎理論是一種由內而外以企業內部資源和 16.
(28) 能力為基礎的策略思考邏輯，以資源的角度，探討對公司追求可維持競爭優勢的 策略上的涵意。 二、核心資源 本研究採取資源基礎觀點，其核心概念為在於辨識、澄清、培植、發展組織 獨特的資源並能聯結公司的競爭優勢與策略（李仁芳，1994），強調企業內部擁 有的獨特資源及能力提供企業策略的基本方向，是企業利潤的主要來源，可藉由 組織內部資源及能力的累積與培養，形成長期且持續性的競爭優勢，因此資源及 能力可作為公司長期策略基礎與策略性思考的重點(Wernerfelt, 1984; Grant, 1991)。 資源基礎觀點的核心是「資源」，然而學者在進行研究時，常因定義的尺度 或探討重點不同，而使用不同或相類似的名詞，林晉寬(1995)指出資源基礎理論 中與資源相類似的名詞眾多，如資源、核心專長、策略性資產或資源等，表 2.4 為整理後與資源相關或相似之名詞： 表 2.4 資源相似詞彙表 資源相關或相似名詞 資源(resources). 代表學者 Barney(1986、1991). 無形資產(invisible or intangible Itami & Roehl(1987)、Hall(1992、1993) assets) 能力(capability). Grant(1991)、Stalk(1992). 獨 特 能 力 ( 能 耐 )(distinctive Selznick(1957) 、 Andrews(1971) 、 Snow & Hrebiniak(1980) 、 Hitt & Ireland (1985) 、 competence) Stoner(1987) 核 心專長( 能耐、競爭力)(core Prahalad & Hamel(1990) 、 Schoemaker (1992) 、 Tampoe(1994) 、 Montogomery & competence) Collis(1995) 策 略 性 資 產 或 資 源 (strategic Winter(1987)、Amit & Schoemaker (1993)、 assets or resources) 核心資源(core resources). Black & Boay(1994) 呂玉如(1994)、吳思華(1994)、林晉寬(1995). 關鍵性資源(critical resources). Pavitt(1991). 資料來源：謝靜琪(2004)，由資源觀點探討個案宅配公司之核心資源與競爭優勢─以新竹 貨運與台灣宅配通公司為例：.13；及本研究整理. 17.
(29) 不論「策略」 、 「核心」或「特殊」都係在強調資源獨特及單一的概念，對企 業而言具有與眾不同的價值性，得以阻絕競爭或協助提升公司的效率與效能，進 而取得優勢。在較寬廣的定義及通用性考量下，本研究將延用「核心資源」一詞 來作為討論競爭時之資源條件內涵。 (一)核心資源的定義 Barney(1991)以較寬廣的觀點，將公司資源定義為，在公司之控制下， 可以協助公司建構並執行策略，以提升公司之效率與效能的一切事物，包 括公司所具有的全部資產、能力、組織流程、公司屬性、資訊及知識。 林晉寬(1995)認為核心資源是能達成企業使命，改進其效率與效能， 調適組織環境變化，並且與組織決策及行為有重要關聯的重要工具，是企 業做的比競爭者好、單一或獨特的重要資產或能力。吳錦錩(2006)引自過 去許多學者採用資源基礎觀點說明企業資源─資產和能力，將是企業持續 性競爭優勢的來源。 郭文彬(2001)綜合國內外學者各種不同的定義方式，歸結出「資源」 是多樣性、多元化的，包括了資產(assets)與能力(competence)，其中，資產 為企業經營活動及過程中有形與無形之投入，包括機器廠房、技術知識、 與外部聯結關係等；能力則為應用企業資產組合的能量(capacity)，藉以發 揮資產作用的力量。 (二)核心資源的特質 Amit & Schoemaker(1993)強調企業的競爭優勢來自於策略性資源，重 視企業運用資產投入的能力，將影響到企業的最終目的。徐作聖(1999)認 為核心資源隱涵於公司優勢資源之內，因此必有其獨到特質而可成為公司 積極培植與保護的重心。「核心資源」對企業競爭力的提升具有關鍵性的 影響，由於企業資源具有多樣化型式，因此要評估企業所擁有的資源是否 比競爭者更具優勢，必須先以資源具體何種特性加以確認，藉以判斷所擁 有的資源是否為具競爭優勢的核心資源。以下將回顧國內外學者認為核心 資源所應具備之特質。 Barney(1991)提出「資源基礎模式」 ，認為競爭優勢之所以能夠持久， 18.
(30) 是因為公司所擁有之異質性(heterogeneity)及不可移動性(immobility)核心 資源中，有部分的資源尚具備有價值性(value)、稀少性(rareness)、不可模 仿性(imperfect imitability)以及不可替代性(insubstitutability)等特性，並認為 資源是否具有持續性競爭優勢的潛力，取決於這四項特質。資源特性與持 久競爭優勢之關係如圖 2.4。. ․價值性. •公司資源. ․稀少性. 的異質性. ․不可模仿性. •公司資源. ─歷史獨特性. 的不可移. ─因果模糊性. 動性. ─社會複雜性. 持久競爭優勢. ․替代性. 圖2.4 資源特性與持久競爭優勢間之關係 – 資源基礎模式 資料來源：李佳純(2001)，以資源基礎理論探討持久競爭優勢形成之因素：99。. Peteraf(1993)指出核心資源具有異質性、不完全移動、事前及事後阻 絕競爭等特色。 吳思華(2000)認為核心資源應具有以下幾個特質： 1.獨特性：包含了資源的價值性、稀少性及不可替代性。 2.專屬性：指資源和公司的設備、人員、組織、文化或管理制度緊密結合， 不易轉移與分割。 3.模糊性：即指資源的建構過程，及其與競爭優勢之間的因果關係，不易 清楚的釐清，使得競爭者不僅無法取得，根本無從學習。 胡明月(2001)綜合國內外學者們對於資源特性的描述整理如表 2.5：. 19.
(31) 表 2.5 國內外學者對資源特性的看法 學 者 (年代). 資 源 特 性. Reed & Defillippi (1990). 模糊性(不可言傳性、複雜性、專屬性). Grant (1990). 1.資源模仿障礙 2.因果關係模糊 3.不完全移轉性 4.資源複製障礙(擴散性) 1.價值性. Barney (1991). 2.稀有性 3.不可模仿性(歷史背景、因果模糊、社會複雜性) 4.不可替代性 Peteraf (1993). 競爭優勢基石有四： 1.異質性 2.不完全移動性 3.事前阻絕競爭 4.事後阻絕競爭. Amit & Schoemaker (1993). 互補性、稀少性、不可交易性、不可模仿性、有限替 代性、適切性、耐久性、策略性產業因素. Tampoe (1994). 對手看不見的、難以模仿的、企業獨有的、是技能資 源與程序的組合、可持續維持的、比屬個人還重要 的、具市場與商業價值的、稀少的. 吳思華 (1994). 1.獨特性 2.專屬性(內隱性/複雜性) 3.模糊性. 林晉寬 (1995). 1.不可交易性 2.不可言傳性. Collins. &. Montgomery 1.獨特性 2.持久性. (1996). 3.專屬性 方至民 (2000). 具競爭價值、稀少的、難以模仿、無法替代. 資料來源：胡明月(2001)，公司資源與競爭策略關係之研究─以高雄地區在地 公關顧問公司為例：15-17。. 由以上學者對於核心資源特性之描述，由於 Barney(1991)的觀點較符 合本研究之研究目的，因此本研究採用 Barney 的「資源基礎模式」為架構， 以中華電信為研究個案，針對其在固網經營之異質性資源進行分析，認為 核心資源有下列四項特質： 20.
(32) 1.價值性：資源的價值是能使公司在執行特定策略時增進效率與效能。 2.稀少性：指公司現有或潛在競爭者並未擁有之資源，如有價值但多量或 有價值而無法取得的資源，仍無法創造持續的競爭優勢。 3.無法完全複製或模仿：使競爭者無法完全複製或模仿的動力來自具有獨 特歷史因素、模糊的因果關係及社會的複雜現象等三種特性。 4.不可替代性：競爭者無法以相似資源執行相同策略，或無法使用不同的 資源達成策略替代的效果。 (三)核心資源的分類 資源基礎理論認為資源之異質性是企業競爭優勢之所在，而核心資源 的分類方式，則是辨識企業資源的基礎。國內外學者對核心資源的分類如 下所述： Hofer & Schendel(1978)提出實體、財務、人力、科技及組織等五種資 源類型。 Coyne(1986)指出公司之核心資源分別來自功能、文化、地位、法規四 部分，以「擁有」(having)和「使用」(doing)兩類能力來描述組織資源。 Barney(1991) 將 公 司 資 源 分 類 為 實 體 資 本 資 源 (physical capital resources) 、 人 力 資 本 資 源 (human capital resources) 、 組 織 資 本 資 源 (organizational capital resources)等三大部分。 Hall(1992)延續 Coyne(1986)核心資源分類的架構，並認為核心資源會 以「資產」與「能力」二種型態出現。 Hitt, Ireland & Hoskisson (1999)將核心資源分為有形、無形兩類資源， 有形資源如財務資源、實體資源、人力資源、組織資源；無形資源如專利 權、商標、版權、聲譽與良好的服務。 吳思華(2000)歸納 Barney, Coyne, Hall 等學者的觀點，將公司資源分為 21.
(33) 資產與能力兩大部分，其中資產是指公司所擁有或可控制的要素存量；能 力是指企業建構與配置資源的能力。其分類如下列表 2.6： 表 2.6 核心資源的內涵. 資 產. 有形資產 無形資產. 實體資產. 土地廠房、機器設備. 金融資產. 現金、有價證券. 品牌/商譽、智慧財產權（專利權、商標、著作權、已登記註冊的 設計）、執照、契約/正式網路、資料庫等. 能. 個人能力. 專業技術能力、管理能力與人際網路能力. 力. 組織能力. 業務運作能力、技術創新與商業化能力、組織文化、組織記憶與 學習. 資料來源：郭文彬(2001)，公賣局啤酒資源條件競爭優勢個案分析─資源基礎理論之應 用：.50-51。. Collis & Montgomery(1997)將公司資源分為有形資產、無形資產及組 織能力等三種類別。 方至民(2002)則將公司資源區分為四大類，分別為有形資產(tangible assets)、無形資產(intangible assets)、人力資產與經營能力(capabilities)，其 中經營能力尚包括業務相關(business related)能力及組織能力。 本研究參考吳思華之核心資源內涵觀點，將公司資源分為資產（有形 資產、無形資產）與能力（個人能力、組織能力）兩大類。 三、競爭優勢 學者對競爭優勢(competitive advantage)的來源有著不同的觀點，一為從外部 的市場面的觀點，即競爭定位(competitive positioning)觀點出發的學者認為，競 爭優勢乃是企業相對於競爭者在產業或市場擁有較優越的地位(Porter, 1980; Day & Wensley, 1988; Ansoff & Mcdonell, 1990)。另一派從企業內部特異資源與能力觀 點出發的學者則認為，競爭優勢是以企業所擁有的獨特資源與能力為根基(Ansoff, 1965; Hofer & Schendle, 1978; Aaker, 1989; Barney, 1991; Hall, 1992; Peteraf, 1993)。. 22.
(34) (一)競爭優勢的意涵 競爭優勢是指企業在產業中，有效運用所擁有的獨特資產及能力，而 在某個經營領域獲致比競爭對手更高的績效結果。Poter(1980)認為競爭優 勢是企業長期在該產業中，能創造成功防禦地位，且能領先產業中競爭對 手之特殊能力。Porter 也指出企業的競爭優勢來自企業價值創造活動，將 企業視為一價值鏈(Corporate Value Chain)，企業內部各項活動與功能之運 作會產生活動成本與邊際貢獻，如果能夠取得成本優勢或差異化優勢，此 即為競爭優勢的來源。Barney 與 Grant 等學者認為，競爭優勢的持久是由 於公司所擁有的核心資源具有某些特質，使得競爭者難以模仿、建構類似 的核心資源或是無法使類似的資源產生應有的價值，進而維護了該公司的 競爭優勢。 Hofer & Schendel(1978)認為競爭優勢乃組織經由活動範圍及資源發 展，產生優於對手的獨特地位。Coyne(1986)則認為企業獨特的資源和能力 可以造成公司與競爭者之間的能力差距，形成持續性競爭優勢。Aaker(1989) 認為企業持續性的競爭優勢基礎是資產與能力。Hill & Jones (1992)認為促 進企業達到較佳效率、品質、創新與顧客回應的特異能力，運用在差異化、 成本化策略上，完成價值創造，其特異能力主要來自於組織資源和運用資 源的潛能。方至民(2002)也認為競爭優勢是指企業有效利用資源，而獲得 比競爭對手更高的績效，因此企業所擁有的資源就是競爭優勢的基礎。 Barney(1991)認為競爭優勢是指公司目前與潛在競爭對手，無法同步 執行該公司現在所執行的價值創造策略，而持續性競爭優勢是指該公司的 競爭者與潛在競爭者不僅無法與該公司同步執行相同價值創造策略，同時 也無法複製並取得該公司在此策略中所獲之利益。簡言之，持續性競爭優 勢即為可持續一段長時間的競爭優勢。他認為持續性競爭優勢雖然會因為 產業環境產生意料之外的革命而喪失，卻不會由於競爭者的模仿或複製而 喪失。 林幼雅(2004)整理國內外學者有關競爭優勢的意涵及特性如下列表 2.7：. 23.
(35) 表 2.7 競爭優勢的意涵及特性彙整 研究學者. 意涵及特性. Hofer & Schendle (1978). 競爭優勢主要為企業組織的資源之配置與部署較競爭者為優 且不同的地位。. Porter (1980). 競爭優勢指企業在產業中相對於競爭者而言，長期擁有之獨 特且優越的競爭地位，其表現在外就是高於平均水準的市場 佔有率或獲利率。當優勢具難以模仿的障礙，且能抗拒競爭 者的腐蝕時，則為持久性的競爭優勢。. Day & Wensley (1988). 競爭優勢是指在市場地位上的優越，是基於提供給客戶優越 的價值感或相對較低的成本而獲得市場佔有率及較佳的績 效。. Aaker (1989). 企業建立之持久性的競爭優勢三項特徵：1.涵蓋產業的成功 關鍵因素，2.一種與競爭者有顯著差異的競爭優勢，3.必須能 因應環境的變動和競爭者的行為。. Nsoff & Mcdonel (1990). 競爭優勢是指企業在產品/市場範疇中所擁有的特質，而這些 特質能為企業帶來較其他競爭者具有較強的競爭地位。. Barney (1991). 資源是否具有持續性競爭優勢潛力，取決於下列特質：1.價 值 2.稀有性 3.無法完全複製/模仿 4.不可替代。. Hall (1992). 廠商因為能力的差異而形成競爭優勢，持續性競爭優勢乃根 源於與競爭者能力差異的持有，表現在四個層面上：1.功能 上得差異 2.文化上的差異 3.地理上的差異 4.法規上的差異。. Hill & Jones (1992). 競爭優勢有四個一般性基石 1.效率 2.品質 3.創意 4.客戶反 應。而競爭優勢的持久性依 1.模仿的障礙 2.競爭者的潛能 3. 產業環境的動態性三個因素而定。. Peteraf (1993). 資源形成競爭優勢有四個條件：1.異質性 2.不完全移動性 3. 事前阻絕競爭 4. 事後阻絕競爭。. 方至民 (2000). 競爭優勢是指企業有效利用資源，而獲得比競爭對手更高的 績效，因此企業所擁有的資源就是競爭優勢的基礎。. 資料來源：林幼雅(2004)，企業核心資源、能力與競爭策略相關性之研究：.23。. Bain (1956)認為既有廠商(Incumbents)由於產品差異化、絕對成本、規 模經濟等有利因素，致使其競爭優勢超越潛在進入者。郭文彬(2001)引自 許多學者的研究，認為廠商進入次序的先後本身就是一種優勢，先占廠商 較追隨者享有較高的競爭優勢。孫謙益(2005)也在研究中指出國內在開放 新的固網執照申請之後，由官營轉民營的中華電信仍掌握可觀的資源以及 客戶，並佔有市場先機的優勢。 24.
(36) 由上述可知，中華電信在固網的經營相對佔有市場先機的優勢，多年 來壟斷的優勢猶在，但由該公司九十五年度年報顯示，雖市內電話的客戶 市佔率仍維持 97.4%，但長途電話及國際電話市佔率已分別滑落至 83.6% 及 58.3%，加上其他民營固網業者開始逐漸整合電信服務資源(見表 2.8)。 遠東集團因應數位匯流調整組織，於 2008 年 3 月 13 日宣佈整合旗下遠傳、 新世紀資通(Sparq)、數位聯合(Seednet)等三家電信公司的資源，成立遠東 電信事業群，提供行動、寬頻、媒體與國際等四類整合性服務。台灣大哥 大更早在 2007 年底進行組織重整，整合台灣大哥大、台灣固網、台固媒 體、泛亞、東訊、台灣大電訊等公司，同時也計畫再併購有線電視系統台 (工商時報、聯合報、聯合晚報，2008)。整合資源後的集團電信，似將使 中華電信早期擁有的規模經濟、成本優勢、完整商品及電信人才等競爭優 勢逐漸消失。 表 2.8 台灣三大電信集團比較 業務範圍 中華電信. 固網電信、數據網. 旗下公司 中華電信. 資本額 966.78 億元. 路、2G 與 3G 行動通 訊服務。 台灣大哥大. 固網電信、數據網. 台灣固網、台灣大 台固 645.4 億元. 路、2G 與 3G 行動通. 哥大、富洋媒體. 元. 訊服務、有線電視。 遠傳電信. 台哥大 499.93 億. 固網電信、數據網. 速博、遠傳、數位 速博約 90 億元. 路、2G 與 3G 行動通. 聯合、統一安源. 遠傳 432.07 億元. 訊服務、都市無線上 網。 資料來源：郭明洲(2007)，2007 年電信服務業分析：.14。. 再者，中華電信擁有遍及全國各地的用戶迴路，即線路引進到用戶家 裡所謂的最後一哩(last mile)，這些資源原是其他競爭者所欠缺的，也是這 些新進固網業者遲遲無法打破中華電信獨佔的關鍵因素之一。主管機關為 了營造更公平的競爭環境，逐步降低中華電信在固網的壟斷地位，進行「電 信事業網路互連管理辦法」的修正，NCC 於 2007 年 4 月 16 日公布將用戶 迴路列為瓶頸設施，即中華電信必須將用戶迴路依成本價出租給其他民營 固網業者。以及由於無線技術的快速發展，成熟的無線 WiMAX 等技術將 可成為最後一哩的替代方案，這些因素將使得中華電信在用戶迴路不再擁 25.
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