義守大學工業管理學系
Department of Industrial Management
I-Shou University
碩士論文
探索南部某野戰部隊組織架構調整
對官兵工作滿意與留營意願影響之研究
Expoloring the Structrual Adjustment of a Field
Force in the Southern Taiwan Affecting Staffs’
Retention and Job Satisfactory
研 究 生：林豊閔 撰
指導教授：曹以明 博士
謝誌
還記得自民國 88 年從政戰學校畢業之後，就沒有什麼機會再重溫求取知識的快樂。 而十幾年的軍旅生涯，個人跑遍了整個台灣西半部，就連金門、馬祖地區，也都留下了 我的足跡，也許是本身職務的關係、歷練單位的不同，所以，就更沒有空閒的時間去進 修。 104 年從馬祖調職回台灣後，想說應該比較有餘裕的時間，就去報名了和春技術學 院企業管理系(二專)補個大學學歷，誰知一年級的學分剛修完準備升二年級的時候，單 位就通知我將於 6 月 1 日調職至砲兵第 43 指揮部接任政戰綜合科科長乙職。其實，因 為怕科長的職位太過於忙碌，可能沒有時間進修，當下的我對於是否要繼續讀二年級是 猶豫的。 到新單位後，發現營區有跟義守大學實施策略聯盟，及開設教學點，而長官們更是 積極鼓勵所屬官兵積極就學、求取新知，當聽完學校辦理的相關說明會之後，想說平日 的晚間也很少回家，又可以利用平日晚上的時間來就讀，且假日又可以多陪陪家人，認 真一點的話，一年就可以取得碩士的學歷，想說自己為什麼不試試看呢?於是就把和春 技術學院辦理退學，改報名義守大學工業管理系。 而在這一年就讀的時間裡面，很謝謝系上的每一位老師，都非常體諒軍職人員就學 的辛苦，感謝系上的老師們。而我更要感謝我的指導教授-曹以明博士的細心教導，尤 其是在我突然接獲命令，將於 106 年 3 月 16 日調任至陸軍教準部接任政綜組組長乙職(駐 地:桃園龍潭)後，本來還在想說有沒有辦法再繼續就讀時，更產生了可能要延畢的念頭。 這時，是曹主任一直鼓勵著我，絕不可輕言放棄，一定要繼續堅持下去，使我終於能順 利完成這篇論文，在此，由衷的感謝曹以明主任。 首先要感謝母親的養育之恩，是您自己一個人含辛茹苦地把我扶養長大，更告訴了 我許多為人處世的大道理，沒有您，就沒有今天的我；接下來是我的岳父(雲霨)岳母(舒 屏)，一直鼓勵著我要努力向上，也支持著我就讀研究所，獲取學位；而最重要的，是 要感謝我的另一半~家筠，從認識之初、結婚到現在，就一直默默地陪伴在我身旁，一直支持著我、鼓勵著我，當軍人的妻子真的是很辛苦的一件事情，真的很謝謝妳這一路 的陪伴，有妳真好。 而在 43 砲指部任職期間，非常感謝熒宏主任，一直支持著我去進修、求取學位， 亦要感謝碩專班的每一位同學們，大家都是在忙碌之餘一起進修，每一堂課更是在大家 互相幫助下，一起共同完成的。 感謝這一路走來我所遇到的每一位貴人，沒有你(妳)們的支持與鼓勵，就沒有現在 的我，而自己所要感謝之人真的不計其數，而在完成研究所學位後，將讓我的視野更加 開闊及寬廣，而我也會盡自身所能，將學習到的一切回饋至我的單位及同仁身上，最後， 再次說聲：『謝謝你（妳）們』。 林豊閔謹誌 義守大學工業管理學系 中華民國 106 年 7 月
摘要
近年來，國防部不斷因應敵情威脅變化及軍事戰略構想，調整國防組織結構，執行 了兵力縮減及三軍部隊型態的調整。民國 86 年起，國防部接連推動了「精實案」、「精 進案」及民國 102 年配合募兵制期程之「精粹案」，而兵力規模也逐步從民國 86 年的 45 萬 2,000 員，直至民國 103 年底，調降為 21 萬 5,000 員之兵力目標。但國軍在組織變 革下，伴隨而來的是單位組織架構調整、人力精簡等重大改變，對內部成員而言更是一 大衝擊。而個人也因為單位人員(職缺)減少、工作負荷量加重、升遷管道受限、薪資待 遇、家庭及生涯規劃等相關因素，導致對未來不確定性升高。因此，本篇研究以南部某 野戰部隊為架構，並採用深度訪談方式，而對象分別針對指揮部幕僚、戰鬥支援及勤務 支援部隊之志願役人員為主；另依據訪談內容，得到真實且具有可信度相當高的資料， 得知上述受訪者會因為單位性質不同(任務多寡)、生涯規劃(職缺減少)、家庭因素(升遷 調整單位)、部隊福利待遇(戰鬥加給)及上級長官領導風格之不同(帶兵帶心)，進而去影 響到個人工作滿意度及留營意願。 關鍵詞：組織架構調整、工作滿意度、留營意願Abstract
In the recent year, the Ministry of National Defense has been adjusting its organizational structure and executing the reduction to troops and the adjustment in the armed forces in response to enemy's threats and tactics. Starting from 1997, the Ministry of National Defense had implemented“Jing- Shih”, “Jing- Jin”, and “Jing-Ts’ui”, conformed to the enlistment in 2013, streaming programs. Untill the end of 2014, the troop size had finally reduced to 21,500 troops in 2014 comparing to 452,000 troops in 1997. Followed by the Refined Movement is a series of changes, including the adjustment of organizational structures, refinement of human resources. For individuals, workloads had been significantly increased with the same salary due to the refined of human resources. Due to factors such as future career path, family, employs benefits and individual life had led to uncertainty for each individual. This study, taking a field force in Southern Taiwan as the sample, adopted the method of in-depth interview various mainly from the compulsory service of Commanding Headquarters, Combat Support Force, and Service Support Force. With the high credibility from the interviews to verify the above discussion of various issues, including the characteristic difference in units (numbers of mission), future career planning (vacancy decrease), family factors (unit adjustments due to promotion), employees and personal benefits (combat allowance), and the styles of leadership led by the senior officers (leading with heart). Those above mentioned factors are able to affect individual’s job satisfaction and retention.
目錄
謝誌... i
摘要... iii
Abstract ... iv
目錄... v
表目錄 ... vii
圖目錄 ... viii
第一章 緒論 ... 1
第一節 研究背景與動機 ... 1
第二節 研究目的 ... 2
第三節 研究範圍 ... 3
第二章 文獻探討 ... 4
第一節 組織架構調整 ... 4
第二節 工作滿意度 ... 13
第三節 留營意願相關探討 ... 16
第三章 研究設計 ... 21
第一節 研究方法 ... 21
第二節 研究對象 ... 23
第三節 訪談工具與研究架構 ... 25
第四節 研究倫理 ... 27
第四章 組織架構調整對官兵工作滿意度與留營意願之分析 ... 29
第一節 組織架構調整現況分析 ... 29
第二節 組織架構調整對官兵工作滿意度之歸納分析 ... 31
第三節 組織架構調整對官兵留營意願之歸納分析 ... 36
第五章 結論與建議
...
40
第一節 研究結論 ... 40
第二節 研究建議 ... 43
參考文獻
...46
附錄... 49
附錄一 訪談大綱 ... 49
附錄二 訪談同意書 ... 50
表目錄
表2-1 歷年國軍兵力結構調整一覽表……....………...11
表2-2 離職傾向定義一覽表………...17
表2-3 留任意願定義一覽表………...19
表 3-1 南部某野戰部隊訪談對象一覽表
...………24
表 4-1 南部某野戰部隊訪談對象服務年資及工作滿意度一覽表...…….34
圖目錄
圖3-1 研究流程圖………...23
圖3-2 研究架構圖………...26
第一章 緒論
第一節 研究背景與動機
舉凡任何組織的調整(變革)與人力精簡，都是單位為了因應國內、外環境(政治、經 濟、軍事及社會)條件之差異，去改變、調整相關經營策略或管理方式的行為。換言之， 不論是公司內部各個部門之合併、人力擴充或精簡及組織結構縮編或擴編、經營策略的 易轍改絃，或是領導階層人事更迭等，進而影響到相關管理方式的改變，都可以當成是 組織執行變革的一種活動。 國軍體系更是一種組織，只不過各大企業組織變革或調整係受經濟環境影響，而國 防部則需視兩岸關係發展及國際情勢，適時調整國防組織結構，方能維持國軍堅強戰力， 以保衛國家安全及維護人民福祉。 近年來，國防部不斷因應敵情威脅變化及軍事戰略構想，調整及檢討國防組織結構， 執行了兵力縮減及三軍部隊型態的調整。民國 86 總統李登輝先生強力主導下，由時任 參謀總長劉和謙及羅本立推動，交由國防部來執行，以「精簡高層、充實基層」為目標， 推動了「精實案」。 「精實案」後，接連實施精進案，兵力規模也從民 86 年的 45 萬 2,000 員、民 90 年的 40 萬員、民 93 年的 38 萬 5,000 員、民 95 年的 29 萬 6,000 員，精簡至 27 萬 5,000 員。 依據 2009 年國防報告書指出，國防部根據國家安全情勢、敵情威脅及總體資源分 配，依照「打、裝、編、訓」思維，建立因應未來戰爭形態之聯合防衛作戰部隊。 而根據台灣內政部出生人口數的推估統計，在 2016 年前，每年役男約為 11 萬餘人， 因國內少子化之影響，自 2018 年起，役男數逐漸遞減，至 2024 年時，約僅 8 萬餘人。 據此，國防部規劃「募兵制」，並同步進行國軍各單位兵力結構調整，預計將現有兵力 27 萬 5,000 員的兵力，調整為 21 萬 5,000 員，以符合國內人口結構改變與國軍人力供需 平衡(國防報告書，2009)。因此，國防部在民國 102 年配合募兵制，推動了「精粹案」，並按「精簡常備、廣 儲後備」原則，規劃在民國 103 年底時，國軍各單位兵力總額已由 27 萬 5,000 人，調降 至 21 萬 5,000 人之兵力目標(國防報告書，2011)。 在推動「精粹案」下，伴隨而來的是國軍組織架構調整、單位人力精簡與官兵個人 生涯規劃等重大因素改變，對組織內部之成員而言更是一大衝擊，譬如單位組織成員會 遭遇到人力減少但任務與工作量負荷加重，亦是因職缺驟減而造成升遷限制，或是辛勤 努力地付出卻不見得可獲得對等的報酬等情境，導致多數官兵個人對未來不確定性升高， 上述情形是否會影響官兵工作滿意度或繼續留營服務？本研究之研究動機臚列如下： 1、單位組織結構調整對國軍官兵的工作滿意度之影響 國軍官兵在經歷過單位組織結構調整後，是否會影響其自身工作滿意度？因為單位 在經歷組織結構調整、精簡人力，官兵個人所負責的業務量，必然會增加，但倘若各級 長官能體恤部屬為單位所做的付出及犧牲，讓部屬覺得在工作上辛勤付出是值得的，是 否也會影響官兵個人工作滿意度，有待探討。 2、單位組織結構調整對國軍官兵的留營意願之影響 官兵工作滿意度高低，是否會影響到個人生涯規劃，而在役期屆滿後，是否仍願意 繼續留營服務？長官的全力支持與相挺，是否會影響留營意願？值得從本研究去探討。 3、其他影響國軍官兵的工作滿意度與留營意願之因素 最後，是否有其他的因素（現行規定及制度、個人工作意願、軍中待遇及資源、長 官的領導風格），會影響到國軍官兵的工作滿意度及留營意願，亦可從本研究探討。
第二節 研究目的
讓高專業、高素質及留營意願較高的官兵於服役役期屆滿後，繼續留營為單位服務， 進而維持優質部隊戰力，更能經由提升軍人待遇、福利及相關證照取得等配套措施，以 留住優秀人才長留久用；另於官兵服役役期屆滿後，仍願意以繼續留營服務為優先考量， 為現階段國防部推動募兵制之主要思維及方針。但就現況而言，目前多數志願役官、士、兵在服役役期屆滿之後，對繼續留營服務 之意願比例仍然偏低，故本研究目的如下三點︰ 1、瞭解南部某野戰部隊組織架構調整之現況。 2、探討南部某野戰部隊經歷組織架構調整後，官兵工作滿意度與留營意願。 3、針對南部某野戰部隊經歷組織架構調整後之建議。
第三節 研究範圍
國防部下轄部本部、參謀本部、國防大學（各軍事院校）、陸軍司令部、海軍司令 部、空軍司令部及聯勤指揮部；另尚有後備指揮部及憲兵指揮部等單位。 以各級單位人員現況而言，又區分為志願役、義務役(軍官、士官及士兵)人員及聘 僱人員等，成員組成相當多元。 故本研究僅針對南部地區某野戰部隊所屬之志願役官、士、兵為訪談對象。再者， 在訪談對象的選定上，因各單位任務及特性均不盡相同，為使單位屬性及訪談內容較為 相近，且不相互衝突。所以，本研究訪談對象分別針對指揮部(科、組幕僚)、戰鬥支援 部隊(砲兵營、防空營)及勤務支援部隊(本部連、目標連及保修連)之官、士、兵作為訪 談對象。第二章 文獻探討
本章節主要在探討南部某野戰部隊經歷組織架構調整，造成人力精簡後，對官兵工 作滿意度與留營意願之影響。本章茲就「國軍組織架構調整」、「工作滿意度」及「留 營意願」等相關文獻來進行探討。第一節 組織架構調整
壹、組織結構的定義
根據李敏玲之研究中指出，組織結構(Organizational Structure)所指的是公司為了達 成目標，設計出一個框架系統，分化出各種不同的功能部門，用以分配制度特質及職務 範圍，例如: 命令的體系、權責的分配、溝通的體系、層級的節制等。結構包括組織中 一些較具穩定性及靜態性質的事項，例如: 業務性質組織規模、單位劃分方式、人員分 佈、廠房設備、人員素質及執掌劃分等(李敏玲，2016)。 當中亦提及，組織結構由三大組件構成：1.設立組織內部的正式報告關係，包含科 層體制中之層級數目及管理者控制幅度。2.組織結構可以明確地劃分各個員工的所屬部 門，再整合成一完整的組織體（個人→部門→組織體）。3.組織結構包含資訊系統的設 計，用以確保有效的協調及溝通，以及整合部門之間的力量及資源 (李敏玲，2016)。 組織架構調整亦稱為組織變革。杜新偉綜合國內外學者看法，認為「組織變革」係 指一個開放性系統組織，透過資源輸入、轉換與輸出的過程中，與外在環境產生了相互 的作用，為了因應外在環境的變化，運用相關科技的技術，調整組織的結構、策略、成 員的價值觀、並進而去改變成員的行為，以增進組織績效、滿足組織與成員的目標，以 達到永續經營的目的，使組織從原有狀態轉換為新狀態的調整過程(杜新偉，1999)。 綜合言之，不論是組織或是單位，為了順應外在環境因素的影響或挑戰，對其內部 所做出的改變或是調整，如果順利的話，組織或單位就將走向成功的局面；相反地，則 會面對失敗。貳、組織結構調整後成功的案例
徐聯恩(1996a)在試圖澄清組織改造之觀念時，曾經提出組織改造的 4Ｒ觀念架構︰ 第一個 R 指的是觀念變革(Reframe)，包括思維邏輯、典範的改變、危機或機會之確認、 遠景的創造；第二個 R 是結構變革(Restructure)，包含人事精簡、關廠與流程改造；第 三個 R 指策略變革(Revitalize)，也就是為企業找到新的產品、開發新市場及新的發展空 間；第四個 R 則是文化與能力變革(Renew)，包括建立了新的獎酬制度、讓組織成員獲 得新的能力及塑造新的企業文化。 他認為，有效的組織改造，是 4R 的綜合運用，例如轉型改造的過程，是高階主管 先實施觀念變革、然後企業進行策略之變革，而後組織再進行結構變革；轉折改造的過 程則通常是董事會，先發生結構變革或觀念變革、然後是組織再進行結構變革；而高階 主管觀念變革則是組織改造的起點、結構變革是組織改造的標誌、策略變革是組織改造 的生機、能力領域的變革是組織改造的最高境界。換言之，結構變革可在短期之內，改 善企業的財務盈虧，而策略變革則可以確保企業中、長期獲利率，而文化與能力之變革， 才是企業經營之最高境界。 徐聯恩(1994b)曾就宏碁、台鐵與台機國內三個經營遭遇困境之組織，與中信、寶隆、 國豐與楊鐵四家重整成功之上市公司，分別進行了組織改造過程之研究，與事後研究， 並歸納其成功經驗與原則有下列九點。敘述如下︰ 一、企業經營危機主要與產業環境的不景氣有關，其次是競爭策略對產業不景氣的 容忍程度。 理由︰四家樣本公司之所以爆發財務危機，都與各該產業不景氣有關；而以大 規模營運，從事外銷的合板業者國豐公司；運用社會信用，大量舉債， 尋求快速成長的工具機業者楊鐵公司；以購併方式快速追求垂直整合的 造紙業者寶隆公司；以涉險運用高財務槓桿的不動產開發業者中信公司， 則是產業中受不景氣衝擊較為劇烈的策略群組。二、除非產業景氣確實處於擴張期，否則企業經營不宜運用高財務槓桿，提高財務 風險。（財務風險將擴大營運風險對企業所造成之衝擊，容易造成週轉不靈的 危機。） 理由︰四家樣本公司都在遭遇產業不景氣的衝擊時，由於鉅額負債，以致面臨 週轉不靈之窘境。因此，當營運風險提高時，企業應以增資籌措資金， 降低財務風險，而不宜繼續舉債，以免造成財務與營運加成的雙重風 險。 三、企業面臨可能的經營危機時，應以縮減規模、降低營運風險為主要對策。 理由︰在面臨可能的經營危機時，國豐仍然延續過去擴張經營的策略，大舉購 買新原木；楊鐵繼續舉債購併美國經銷通路；寶隆也進一步舉債擴建新 廠，以致擴大營運問題的複雜度與財務困境的嚴重性。這些公司直至重 整時，才紛紛採取縮減規模、降低營運風險的策略。同樣，宏碁在面臨 危機時，仍然購併美國高圖斯公司；台機也試圖增加新投資案，以取得 營運資金，然而，這些擴大規模、提高營運風險的做法，都使得受困企 業的營運狀況愈發困窘。 四、企業在面臨週轉不靈之危機，並無法及時取得股東支持（增資）時，宜聲請重 整。 理由︰企業在無法及時取得股東的支持下，若能獲准重整，可以限制債權人行 使債權，爭取時間，避免資產遭到賤售，並有利於凝聚組織改造的動力， 降低改造的阻力，並能激發全員尋求營運之轉機。 五、企業重整是否順利成功，主要決定於企業是否擁有雄厚的資產，營運是否轉機 則居次要地位。 理由︰四家重整成功的樣本公司經驗顯示，不動產不但變現性最高、折價最 低，甚至還有增值效果，因此，不動產的質量決定企業重整是否順利成
功。反之，楊鐵因舉債用於投資設備，土地資產較少，重整過程便相對 較為吃力，同時，即使資訊業逐漸復甦，國豐與宏碁若缺乏出售不動產 資金之挹注，恐怕首先便難以順利渡過財務危機。 六、企業遭逢重大財務危機後或進行重整時，應設法透過協商談判，調整利害關係 人的權利義務關係，以待營運之轉機。（所謂調整利害關係人的權利義務關係， 依優先順序包括增資、減薪、裁員、減資、債權折讓或以債作股、增資。） 理由︰企業之所以週轉不靈，明顯表示營收狀況不佳，而營收狀況通常無法於 短期間內改變。因此，第一步應尋求股東支持，以增資方式充實營運資 金，其次，應縮減營運規模或成本，進行減薪或裁員，然後，為尋求債 權人的支持，股東應率先減資，鼓勵債權人以債作股，最後，正如創業 一般，由股東率先再度增資。（四家樣本公司中有三家促成債權折讓。） 七、組織改造策略之設計應兼顧收益面與成本面。 理由︰一般改造策略通常著眼於壓縮成本，造成供應商與員工的壓力，影響士 氣，並極可能造成產品品質降低或發生公安問題，如八十四年間台鐵因 事故頻繁而造成局長的異動。其實，對於少數非自由競爭市場組織或價 格彈性較低的市場，企業可以尋求以漲價方式，爭取組織改造的時間。 八、推動組織改造時，首先需鞏固推動改造的權力核心。 理由︰由於組織改造的阻力甚大，如果缺乏推動組織改造的相對權力，改造必 然失敗。企業獲准重整後，由於重整人獲得法定的地位與權限，因此便 於推動組織改造措施。而Kotter(1995)在歸納成功組織改造的程序原則 時，也以鞏固推動改造的權力核心為前提。 九、當領導人地位鞏固時，宜採取ＴＰＣ組織改造策略。
理由︰Tichy and Sherman(1993)所推介的ＴＰＣ組織改造策略，獲得奇異公司 成功變革經驗的支持。所謂ＴＰＣ策略是指，領導者在推動組織改造時，
應先進行Ｔ(technical)程序，也就是先處理技術層面的問題，包括根據 領導者權限，進行經營範疇的調整，如購併、撤資、結構重組等，是領 導者以命令方式就可以進行的行動；其次進行Ｐ(political)程序，所謂Ｐ 程序，包括避免不必要的衝突以贏得支持、藉由任用支持者與排除反對 者以凝聚力量、組織新的政治權力中心、減少幕僚人員、進一步授權、 變更幕僚角色、更改薪酬制度等，涉及權力關係的結構和制度的改造； 最後進行Ｃ(cultural)程序，所謂Ｃ程序，指的是員工工作行為與企業文 化的改造。 奇異公司雖然屬於先應式轉折改造的類型，但是ＴＰＣ組織改造策略符合兩種類型 的轉折改造情境，因為透過Ｔ程序大幅變動組織的例行程序，不但可以創造組織改造所 需的急迫感，也可以快速緩和企業的財務困境，極符合轉折改造的任務需求。不過，當 推動者的權力基礎不夠穩固時，這個改造策略必須修正為ＰＴＰＣ，第一個Ｐ係反映前 述鞏固權力核心的原則。 除了上述九項以個案樣本成功經驗為基礎所歸納的原則外，他進一步提出六項成功 進行組織改造的原則(徐聯恩，1999)︰ 一、組織改造可讓領導者擁有穩固的權力，有助於組織動員（排除組織成員對 變革的抗拒心理），並因此有助於提高組織改造的成功率。 二、新經營理論的產生，有助於對成員的溝通與動員，並因此有助於提高組織 改造的成功率。 三、新經營理論的產生需要歷經嘗試與實驗的過程。 四、更換領導者，較能促成企業提出新經營理論。 五、新領導者的來源以組織外部或內部異議者為主，其適任條件有二︰ （一）擁有為組織成員接受的信譽。 （二）能迅速判斷新情勢，擁有形成新經營理論的學習能力與執行能力。
六、仿照企業重整的邏輯，宣佈組織進入「非常狀態」，並凍結原有體制之運 作，建立新管理體制，進行後應式轉折的組織改造，成功率較高。 成功案例則是 PUMA，新任總裁上任後第一件事就是裁員，其中包括副總裁與區域 經理在內，除了裁員外更決定把工廠搬到工資相對便宜的越南、臺灣與中國大陸。緊接 推出改革第二階段：「重塑品牌」，在全球日本、美國、歐洲等地廣設研發中心，更改 產品設計圖案，儘管必須面對強大的組織文化變革的反對聲浪，然而也讓 PUMA 透過 組織變革而崛起，走出自己新的定位。 因此，組織要永續發展，必須重新反省與檢討內部組織文化是否符合產業市場的需 求與競爭，領導者是否能讓組織形成一股配合組織發展願景與目標的組織文化，同時當 組織面對內外部環境改變時，是否能快速的進行組織變革，才能讓事業的經營能夠永續 發展(蘇維杉，2017)。
參、國軍組織結構調整之過程
民國 86 年由總統李登輝先生強力主導下，由參謀總長劉和謙與羅本立推動，交由 國防部來執行，以「精簡高層、充實基層」為目標，推動了「精實案」。 近年來，國防部不斷似應敵情威脅變化及軍事戰略構想，檢討及調整國防組織結構。 2000 年時，在前前總統陳水扁先生就任總統時期，就已經宣布國軍人員的精簡計畫(執 行了兵力縮減及三軍部隊型態的調整)，及明確的未來目標(建置量少、質精、戰力強的 打擊部隊)，並依據國防報告書內容(國防部，2002)，更重視現有人力資源的運用，亦加 強相關專業人力的培訓。 在人員精簡方面，在「國軍『精進案』人員調任管制及疏處作業程序」(國防部， 2003)便規定，自 93 年 1 月 1 日起分三階段實施人員精簡，並要求單位對於列案人員實 施問卷調查，掌握其意向。 因此，國防部配合總統的政策，開始推行了精實案、精進案，國軍兵力規模也從民 86 年的 45 萬 2,000 員、民 90 年的 40 萬員、民 93 年的 38 萬 5,000 員及民 95 年的 29萬 6,000 員，精簡至 27 萬 5,000 員。 根據台灣內政部出生人口推估計算，2016 年前，每年役男約為 11 萬餘人，因受少 子化影響，自 2018 年起，役男人數開始逐漸遞減，至 2024 年時，約僅 8 萬餘人。因此 國防部規劃執行「募兵制」，並同時進行兵力結構調整，預劃將現有兵力 27 萬 5,000 員的兵力調整為 21 萬 5,000 員，以符合人口結構廷整與國軍人力精簡之供需平衡(國防 報告書，2009)。 「募兵制」政策之建立，不僅僅是國軍兵役制度最大的革新，亦是國防轉型最大的 關鍵。「募兵制」之推動可達成「合理運用人才」、「降低社會成本」及「提升國軍戰 力」之效益。而國軍透過招募政策及培訓意願強、經驗熟、役期長之志願役人力，可以 有效節約教訓成本，更能發揮專業之精練優勢，並可望改善「徵兵制」退補過於頻繁、 戰力不容易蓄積之弱點，以提升國軍各級部隊之戰力。 根據 102 年國防報告書指出，為貫徹「募兵制」政策，置重點於轉換徵訓機制、招 募志願役人力及強化專業訓練等要項，並在行政院「推動募兵制-專案小組」統籌規劃 指導下，協同各個部會機關，循序、穩健及落實推動，以確保兵役制度順利轉型，相關 政策說明如后(國防報告書，2013)： 一、轉換徵訓機制，平穩兵役轉型 依「兵役法」之規定，行政院核定自民國 102 年 1 月 1 日起，於 83 年 1 月 1 日以後出生之役男，改徵集-4 個月常備兵役軍事訓練；82 年 12 月 31 日 以前出生之役男，未經徵集或補行徵集服役者，應服-替代役，為期 1 年。惟 為因應當前敵情威脅、區域情勢升溫、高戰備新興兵力成軍及確保國家安全， 將會持續徵集 82 年次以前，所出生之役男入營服兵役，藉調整募兵驗證期程， 使兵役轉型能平穩達成。 二、招募志願役人力，穩定募兵來源 民國 103 年國軍各班隊招募目標數為 1 萬 6,069 員，獲得數為 1 萬 9,355 員，目標達成率為 120.5％，而志願役士兵共招獲 1 萬 5,024 員，目標達成率
為 142.3％，再與民 101、102 年所招獲志願士兵數 1 萬 1,069 員、1 萬 0,942 員相較之下，更呈現了穩定成長。 在延續了民 103 年招募成效下，104 年志願役士兵招募目標數為 1 萬 4,000 員，迄同年 8 月底止，已招獲 1 萬 1,901 員，國軍將持續健全各項配套措施， 期能達成 104 年及 105 年招募目標。 三、強化專業訓練，提升部隊戰力 為發揮「以質勝量」優勢，招募服役時間長，培訓具備高度專業能力之志 願役官兵，係「募兵制」戰力成長之關鍵因素。志願士兵自基礎訓練、專業專 長之培訓階段，即逐漸加強了軍人養成教育，深化單兵個人戰鬥技能，在撥交 部隊後，即具有戰備值勤之能力，嗣後再施以進階綜合格鬥與相關組合之訓練， 使每個人都可以成為具備多專長之戰鬥員，有助於各級部隊戰力提升。 鑑此，國防部在民國 102 年時，配合募兵制之期程，推動了「精粹案」，並依「精 簡常備、廣儲後備」之原則，在民 103 年底時，國軍總兵力已由 27 萬 5,000 人調降至 21 萬 5,000 人之兵力目標(歷年國軍兵力結構調整一覽表，如表 2-1)。 表 2-1 歷年國軍兵力結構調整一覽表 國 軍 兵 力 結 構 調 整 一 覽 表 年份(民國) 兵力統計 86 45 萬 2,000 員 90 40 萬員 93 38 萬 5,000 員 95 29 萬 6 千餘員 98 27 萬 5,000 員 103 21 萬 5,000 人 資料來源：本研究整理
肆、南部某野戰部隊人力精簡之現況
在現今講求高效率、高績效及高度競爭的環境，人力精簡都是各級組織、單位，而 去採取因應作為、改變經營(管理)方式，或者去調整的行為。而人力精簡是最常被各(公、 私)部門、單位運用，更是其組織內部重組、提高工作績效，或部門為了因應當前國內、 外環境(政治、經濟、軍事及社會)等條件之差異各項成本及減少支出，最為有效之管理 方式。 2000 年，在陳水扁先生就任總統時期，就宣布國軍人員的精簡計畫；對照國軍目前 軍事事務革新的執行狀況，訂有明確的未來目標(量少、質精、戰力強的打擊部隊)，並 依據國防報告書(國防部，2002)，除重視現有人力資源的運用外，亦加強專業人力的培 訓。 因此，國防部配合政策，接連推行了精實、精進案，國軍兵力之規模也從民 86 年 的 45 萬 2,000 員、民 90 年的 40 萬員、民 93 年的 38 萬 5,000 員、民 95 年的 29 萬 6,000 餘員，精簡至 27 萬 5,000 員；另在民 102 年時，配合募兵制推動了「精粹案」，並依「精 簡常備、廣儲後備」原則，在民 103 年底，國軍總員額數已由 27 萬 5,000 人，調降至 21 萬 5,000 人之兵力目標。 而在民國 96 年時，本研究所探索之南部某野戰部隊人力現況，計有指揮部、下轄 2 個群級單位(其中各包含 5 個營級單位及 2 個直屬群部之連級單位)、1 個直屬指揮部之 營級單位、2 個直屬指揮部之連級單位及 1 個直屬指揮部之幹訓班(負責接訓調適教育之 新兵-係自新訓中心結訓後，所分發至各單位之新兵，統一實施完調適教育後，再行分 發至單位)，那時期單位之總人力概約為 3,000 人左右。 惟自民國 98 年起，迄民國 104 年底為止，單位為因應上級所頒佈之組織架構調整 之政策，持續實施人力精簡，相關說明如后： 一、民國 98 年時，直屬指揮部之幹訓班裁撤(總人數概約 2,800 人左右)。 二、民國 101 年 7 月，成立直屬指揮部之保修單位(保修連-總人數概約 2,950 人左右)。 三、同年，1 個直屬指揮部之營級單位裁撤，剩下 1 個直屬指揮部之連級單位(總 人數概約 2,800 人左右)。 四、民國 102 年 4 月，1 個直屬指揮部之群級單位裁撤，保留 1 個直屬指揮部之 營級單位，並於指揮部多成立 1 個組-幕僚單位(總人數概約 2,300 人左右)。 五、民國 104 年 12 月，再裁撤 1 個直屬指揮部之群級單位，並於指揮部多成立 1 個組-幕僚單位(總人數概約 1,800 人左右)。 綜合言之，在這 7 年當中，本研究所探索之南部某野戰部隊，為了因應國防部所頒 佈之政策，接連實施了「精進案」及「精粹案」，自民國 96 年起總人力概約為 3,000 人、民國 98 年開始實施人力精簡、迄民國 104 年底總人力概約 1,800 人左右，在這幾年 當中，單位總人數共減少了 4 成左右(與民國 96 年總人數相比)，但在人員數減少的狀況 下，惟業務、工作量卻不見得隨之減少。 鑑此，單位人員的工作滿意度及留營意願，是否會因為上述的原因而有所影響，深 值得本研究探索。
第二節 工作滿意度
壹、工作滿意度定義
「工作滿意」指的是位居不同社會地位的勞動者，他們的基本需求與行動表現的內 在關係；由於個人基本需求因素是內藏的，較容易被資方忽視，然而當它由內而外展現 的時候，卻能夠直接影響到勞動者的工作態度和情緒。工作滿意度與個人因素並無絕對 關連性，但若表現在休假、年資、工時、薪資及福利等因素上，及雇主對待員工的態度， 將會直接或間接影響員工的情緒表現。 一般程度的工作滿意度，係指某人於組織內部在進行工作過程當中，對其工作本身及相關方面（包含人際關係、方式、壓力及環境等）有著良性感受的心理狀態。葛佐爾 斯、林發姆及堪布等人認為「滿意」，是一種存在於個人之需要(individual needs)和制度 之期待(institutional expectation)間，一致性之函數，當個人之需求與制度之期待一致時， 則滿意程度將達到最高點，反之，若當個人需求與制度期待無法一致時，則滿意程度將 達到最低點(J. W. Getzels、J.M. Lipham＆R.F. Campbell，1968)。
貳、工作滿意度之理論
Brown & Leigh(1996)指出工作投入的前因變項，包括了工作之特性、個人之特質及 督導行為，個人之特質主要是在於尋求需要的滿足感，後二類變項則指個人知覺工作情 境滿足顯著性心理需要之潛力。後果變項包含結果(如缺席率、績效等)及工作之態度(如 組織承諾及滿足感) 二類。工作投入為個體績效的潛在重要決定因素。換言之，工作投 入表示個體對於工作上付出的程度，預期工作績效為自我價值的肯定，且期待愈高其工 作投入愈積極，所獲得自我價值亦愈大(Diefendorff, Brown, Kamin ＆ Lord，2002)。
工作滿意度意指工作投入表示個體對於工作上付出的程度，預期工作績效為自我價 值的肯定，當個體知覺到工作之績效，可讓個體的自尊需求得到滿足，且工作之績效可 經由個體之努力，而獲得則個體樂於投入在工作上，頗符合期望模式(林逸峰，2004)。 其主要依據的理論通常區分為：雙因子(Two Factor Theory)、公平、期望、需要層 級等理論，主要內容概述如后： (一)「雙因子理論」(two-factor theory)：是由美國行為科學家Herzberg(1950)所提出 來，指出造成工作之「滿意」與「不滿意」，是二個單獨平行的獨立變數，造 成工作滿意因素稱之為「內在動機因素」；另產生不滿意因素稱之為「外在環 境因素」。 (二)「公平理論」(equity theory)：係由美國心理學家約翰·斯塔希·亞當斯（John Stacey Adams，1962)所提出，強調一個人對工作的投入程度及報酬兩者之間， 是否公平而定。
(三) 期望理論」(Expectancy Theory)：由北美著名心理學家和行為科學家弗洛姆 (Vroom，1964)所提出，認為人之行為是有其目的性的，會尋求積極價值，而 逃避負面價值；而理論中最主要的三個概念-誘因（valence）、期望（expectancy） 與媒介（instrumentality）。
(四)「需要層級理論」：是美國亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Harold Maslow，1943) 所提出，共區分為-生理、安全、社會、尊重及自我實現的人類需求等五層次 理論，相關論述摘列如后： 1、生理需求：指人類維持「自身生存」的基本要求，包含食、衣、住、行等 之要求，倘若這些需要是得不到滿足的，人類生存就成為了問題；也只有 這些基本需求得到滿的程度，其他方面的需要，才能夠成為新的激勵因 素。 2、安全需求：自身安全、避免傷害與威脅等的需要；馬斯洛認為，整個有機 體，是一個追求安全之機制，人的效應器官、感受器官、智能及其他能量 最主要是尋求安全的工具，甚至可把科學和人生觀都看做是滿足安全需要 的一部分。 3、社會需求：包含兩個方面的內容。一是伙伴、同事間之關係融洽或能保 持忠誠和友誼；二是歸屬之需要，即人都有一種歸屬於一個群體的感情， 更希望可以成為群體中之一員，更可相互關心和照顧。感情上之需要， 比生理上之需要來的更細緻，它和一個人之生理特性、宗教信仰、教育 經歷都有關係。 4、尊重需求：穩定之社會地位，要求個人之能力和成就可以得到社會的承 認。而尊重的需要又可以分為「內部尊重」和「外部尊重」；「內部尊 重」指的是個人自尊，是一個人在面對各種不同情境中，有實力、能獨 立自主、能勝任及充滿信心、；「外部尊重」指的是一個人有威信、有 地位，可以受到別人尊重、信賴和高度之評價。馬斯洛認為，尊重是需
要得到滿足的，能使他人對自己充滿信心，對社會充滿熱情，更可以體 會到自身活著的價值和用處。 5、自我實現：指的是最高層次之需要，指能實現個人抱負及理想，發揮個 人的能力達到最大程度，更完成與自己能力相符的一切事情之需要。馬 斯洛提出，為了滿足自我實現之需要，所採取的各項途徑是因人而異的。
參、小結
由以上的文獻可以得知，透過滿足單位志願役軍官、士官、士兵的動機及需求，加 上了改善環境、工作等相關之因素（例如：薪水、福利及待遇等），可有效提升單位所 屬志願役軍官、士官、士兵的工作效率，因為渠等內心是滿足的，是符合其所望之實際 需求的。 可見單位志願役官、士、兵在其自身工作上的滿足感，是會受到了心理、自尊及動 機需求等相關因素之影響，因此我們也可以運用相關的激勵理論，來改善單位志願役官、 士、兵工作滿意度的狀態。第三節 留營意願相關探討
壹、離職意願之定義
離職傾向(turnover intention)係指在某個公司或某個企業任職或工作一段時間後，內 心產生另謀高就或者換個跑道的心態；而此種心態就是造成員工離職行為中最重要的一 個預測變數(Miller et al，1979)，換言之，就是測試在員工心中對這個工作環境或是職業， 想要離職動機的高低（國內、外學者離職傾向之定義一覽表，如表 2-2）。表 2-2 國內、外學者離職傾向定義一覽表
作者
定義
黃英忠(1989) 廣泛的義意為勞動移動，包含了地域、產業間、務業間移動； 狹隘的義意為從組織由內至外的勞動移動。 歐陽玲(1994) 離職傾向意指員工想要離開現在從事的工作傾向，此行為傾 向通常直接造成離職行為。 呂秀雯(1999) 廣義的說，就是勞動移動，指勞工換場所工作，或者是轉換 至另一個職業，或是某一產業移轉至另一產業，意思就是員 工選擇了其它工作。 李靜怡(2002) 離職傾向是討論員工離職意願的程度。 洪啟方(2003) 離職前的最後一個步驟，亦是對現在的工作經歷了各個不滿 意後，產生離開原有職務的念頭。 陳湘婉(2004) 一種重新找其他工作的傾向或程度。 Miller(1979) 有另謀其它工作傾向的想法。 Hinshaw(1987) 離職傾向是預期在未來不特定時間將離開目前工作之程度。 Tettand Meyer (1993) 離職傾向是一種意識，意識到可隨自由意志離開組織。 Price(1997) 自願性離職與非自願性離職。 Van Scotter(2000) 離職傾向是是預測員工離職行為的發生。 Biglardi et al.(2005) 個體留職或離職可能性知覺的參考。 資料來源：閔漢瑋(2009) 黃英忠(1993)指出離職是勞動遷移，是指勞工從一個地方，遷移到另外一個地方， 即所謂地區間移動；或是從某一個職業，轉換到另外一個職業的職業間移動，可以說是 由一個特定之組織，如機關、機構、公司及工廠等員工的流出、流入行為；另外，所謂 狹義的勞動遷移，僅僅指的是離職，即組織之內部往外部的勞動移動。 Abelson(1987)認為，可以將離職的類型作為以下之分類： (一)個人自願性可避免之離職-組織因素：指因組織因素，而使個人自願性的離職， 如人員升遷、領導、組織政策、更佳的工作機會與主管的關係等。(二)個人自願性不可避免之離職-個人因素：指因個人因素，而讓個人自願性的離職， 如照顧小孩、結婚、出國深造、退休及搬家等。 (三)個人非自願性可避免之離職-組織因素：指因組織強迫，而讓個人離職，如開除、 強制退休及解僱等。 (四)個人非自願性不可避免之離職-個人因素：指並非組織強迫，亦不是個人自願 離職，如生病、死亡等。
貳、留任意願之定義
Tett﹠Meyer(1993)，留任意願是員工經過慎重的分析和思考後對於是否願意繼續留 下工作的意願程度。留任意願與離職傾向只有一牆之隔，而留任意願是離職行為的最佳 預測變數。Baer,Fagin﹠Gordon(1996)，營造良好工作之環境，促使員工願意留在原來崗 位上工作。Reyes(1990)，留職是員工覺得自己被這個組織所認同，且平日所付出的也感 覺是一種義務，而願意留任在原工作崗位上。Arnold﹠Feldman(1982)，留任傾向是在工 作中與組織的互動產生良性的情形，進而對組織產生好感，而願意留在原職位工作的一 種傾向。Porter,Steer,Mowday﹠Boulian(1974)將留任意願定義為對組織是否認同的一個 指標(國內、外學者留任意願之定義一覽表，如表2-3)。表2-3 國內、外學者留任意願之定義一覽表 作者(年代) 定義 Porter,Steer,Mow day﹠Boulian(1974) 將「留任意願」解釋為衡量組織承諾的一個向度 Anrold﹠Feldman (1982) 留任傾向，是指工作人員在進入工作崗位之後，與組 織產生了融合之現象，而產生對組織內部與自身工作有正 向的評價，進而選擇了繼續留在原組織的一種傾向 Reyes(1990) 留職是希望能成為這工作團體的一份子而選擇留在原 職務上 Tett﹠ Meyer(1993) 留任傾向是指員工經過慎重考慮後而願意續留原職務 的意願，進而產生留任的行為 Baer,Fagin﹠ Gordon(1996) 以一個正面之工作環境角度，來促進所屬員工，可以 持續留在原崗位上工作 賴墩謙(2007) 工作者在進入了職場，經自我評價後，而對其組織產 生了認同感，願意繼續留任目前工作的態度傾向 綜合言之，留任意願與離職意願，本為一體兩面的，在同一個時間點之內，當個人 的留任意願較為高時，其自身離職意願必定為較低；相反的，當一個人之留任意願降低 時，其自身離職意願並會隨之提高。因此，在工作領域中如可以減少員工離職意願之因 素，亦即提高員工的留任意願(林慧芝，2005)。且可分為自願或非自願留任，再者為管 理者的態度改變，尋求員工與組織管理人員達到和諧共處的狀態，激勵組織員工動機與 態度，是影響員工留任最直接的因素之一。 黃忠發等(2005)指出員工離職率欲降低，留任意願欲提高的因素可分為：工作環境、 家庭因素、薪資福利、高層領導風格及不適任現職等五項因素，據研究結果顯示出，員 工的薪資福利提高乃留任組織優秀人才的關鍵手段，再者為管理者的態度改變，尋求員 工與組織管理人員達到和諧共處的狀態，激勵組織員工動機與態度，是影響員工留任最 直接的。 資料來源：葉育誠(2011)、趙偉廷(2012)、程禹欽(2013)及本研究整理
Robbins(1993)，依自主性之區分為： (一)自願留任(Voluntaryretention)：工作者依其自身自由意願，選擇留在現在組 織或單位繼續工作。 (二)非自願留任(Involuntaryretention)：工作者受到外力之約束，必須留在現在 組織或單位內繼續工作。例如，工作者與組織簽了約，或依法服勤之義務 工作等。 綜上得知，倘若有其它更好的工作機會及發展，係為員工在決定離開或留下來的過 程中，所必須去考慮的面向，也有另一種可能，就是員工在外尚未找到更好的工作機會 時，而勉強自已繼續留任。
參、小結
綜覽上述各位學者之相關理論及文獻資料後，得出影響離職意願計與主管的關係、 領導、升遷、照顧家庭（小孩）、組織政策及退休等因素；另在影響留營意願部份，計 有營造良好的工作環境、被組織認同、對組織產生好感、薪資福利、家庭及高層領導風 格等因素。 其實，留營意願與離職意願本為一體兩面，當個人留營意願較高時，相對地其離職 意願必定會較低，反之，則不然。而最主要影響官兵留（離）職之關鍵因素，仍取決於 官兵個人之判斷能力，不管是考量了外在環境或內在等因素，當各項資訊經彙整後，再 經由當事人及家人之討論及利弊分析後，最終才會有最佳行動方案（留營或離職）之產 生。第三章 研究設計
在上個章節中，對於國軍組織結構調整、工作滿意度及留營意願之定義及相關理論 有了進一步的認識後，接下來，本章節將針對研究方法、研究對象、訪談工具與研究架 構及研究倫理等四個節次來論述。第一節 研究方法
本篇研究是以「質性研究」作為研究方法。質性研究是一種歸納過程。根據紮根理 論，資料及分析單位是屬於事件或事情，即所使用的資料除了是微觀的、從當事人之眼 光出發的，它更是紮根於具體時空裡、大環境、和事情的發展過程之中（AnselmStrauss and JulietCorbin，1997）；簡言之，就是使用一套有系統之程序，去發展對於某現象歸 納而得之的理論，目的在於形成忠於證據的理論，並且希望整理出較小層次的事件，成 為替較大層次理論解釋的基礎。 因此，質性研究方法其主要之特點為（陳向明，2011）： 一、自然主義探究傳統，必須要在自然的情境下進行，對個人「生活世界」及社會 組織日常運作，來進行研究。 二、對意義之「解釋性理解」，研究者通過自身的體驗，對被研究者之生活故事， 和意義建構作出解釋。 三、研究指的是一個演化發展之過程，是一種對於多重現實(或同一現實之不同呈 現)的探究和建構的過程。 四、使用歸納法，資料呈現之主要手法，是「深描」（thick description），指 透過縝密細節，表現被研究者價值觀念、行為規範、利益、文化傳統、興趣和 動機。 五、重視研究關係，研究者需對自己個人之身分、思想之傾向及角色，自身與被研究者間的關係，及所有因素對研究過程和結果，所產生的影響來進行反省。 綜上所述，在整個研究的過程中，研究者須持續自我放空，更要不間斷的和被研究 者，赤裸裸的經驗對話，以產生連結，亦要讓這些理論和資料產生對話空間，期透過洞 察社會現象的內在意義，形成理論之結構。透過對質性研究認識的過程，除瞭解質性研 究是有不同於量化研究之外；最重要的是，在研究過程當中，所重視的是對日常生活世 界的理解，而此種理解，就是建立在對社會事實不確定的狀況之上。 故本研究採取質性研究方法，並透過以上的理論依據及方法流程，將深度訪談所得 及整理的資料，和研究者蒐整整理的文獻做詳細分析比對。本篇論文主要探索南部某野 戰部隊組織架構調整對官兵工作滿意與留營意願之研究，並依據所獲得之內容進行分析、 交叉比對，進而提供未來國軍在各項政策決定上之建議，以提升現役軍職人員工作意 願。 經確認本篇研究題目之研究背景、動機、目的及範圍後，即著手實施文獻資料蒐集 及探討，及參考相關蒐整資料，並據以設計問卷題目，以實施深度訪談；而訪談對象亦 分別針對指揮部層級(科、組單位)幕僚、戰鬥支援部隊(砲兵營、防空營)及勤務支援部 隊(本部連、目標連及保修連)之志願役軍官、士官兵等人員來實施。 另依據訪談內容，採交叉核對及相互比較方式，方能得到真實、豐富及具有可信度 相當高的資料，來驗證上述人員是否會因為單位屬性之不同，亦或者因為單位長官領導 方格之迥異，影響到個人工作滿意度，或者又會影響到自身服役期滿，再繼續留營服務 之意願，值得本研究探討（本研究之流程圖，如圖3-1）
第二節 研究對象
研究之對象不僅僅只包括人而已，尚包括了被研究的事件、地點及時間等(陳向明， 2011)。所以，本研究對象的選取就是以「南部某野戰部隊所屬之官士兵」為主，但除 了這個條件之外，研究者本身還需要考量到什麼樣的被訪談者標準，才能讓被訪談者對 於工作滿意度與留營意願之真實想法，能夠完整的呈現出來。 因此，本研究對於研究對象的選取，除了研究者自身長期在軍旅服務的經驗之外， 又因本研究（南部某野戰部隊）所屬之各單位任務及特性均不盡相同，為使單位屬性相 近，及訪談結果不至於偏向於某些特定單位、族群。故本研究分別針對指揮部幕僚(科、 組單位)、戰鬥支援部隊(砲二營、砲三營及防空營)及勤務支援部隊(本部連、目標連及 確定研究題目、背景及動機 文獻資料蒐集與整理 確認研究方法與建立研究架構 實施深度訪談 訪談資料之彙整與內容分析 結論與建議 圖 3-1 研究流程圖 資料來源：本研究整理保修連)之官、士、兵作為研究對象；另研究對象的選取，包括了基層單位(連、營級) 的士兵、班長、士官長、領導職幹部，及指揮部幕僚單位的業務士、代理組長及科長， 研究對象包含了各個層級的人員代表，以務求相關訪談內容可以更詳盡，亦可以得到更 多元化的訪談內容，讓整個研究、分析結果可以更臻周全（南部某野戰部隊訪談對象一 覽表，如表3-1） 表3-1 南部某野戰部隊訪談對象一覽表 南 部 某 野 戰 部 隊 訪 談 對 象 一 覽 表 代碼 受訪單位 受訪者姓名-現職 服務年資 訪談日期 001 指揮部 OOO 中校 21 年 106.3.18 002 指揮部 OOO 少校 18 年 106.3.26 003 指揮部 OOO 上士 10 年 106.3.18 004 砲二營 OOO 中校 15 年 106.3.26 005 砲二營 OOO 上尉 8 年 106.4.2 006 防空營 OOO 少校 20 年 106.3.26 007 防空營 OOO 中士 7 年 106.4.15 008 防空營 OOO 上兵 6 年 106.4.15 009 目標連 OOO 中尉 3 年 9 個月 106.3.18 010 目標連 OOO 中士 5 年 106.4.2 011 保修連 OOO 中尉 3 年 9 個月 106.3.18 012 保修連 OOO 士官長 11 年 10 個月 106.3.26 013 保修連 OOO 上兵 2 年 11 個月 106.4.2 資料來源：本研究整理
第三節 訪談工具與研究架構
壹、訪談工具
在瞭解研究對象的選取方式之後，接著就要針對在整個研究的過程中，到底是需要 什麼樣的工具，才能讓本研究能更加周全及完備。因此，本研究的工具包括了訪談者、 訪談工具及筆記本等三種，分述如后： (一)訪談者 一個好的訪談者，應該具備的特質：身分、個性、誠懇態度、表達能力及 廣泛的知識，也唯有具備了上述的特質，才算得上是一個稱職的訪談者。而且， 訪談者在整個研究的過程當中，必須擔任多種角色(例如傾聽、發問、輔導、 觀察及記錄等)，而每一個角色，都有其該盡之本分；而在資料蒐整時，訪談 者更具有詮釋者的角色。 (二)訪談大綱 在訪談的過程當中，訪談者須備妥錄音筆及筆記本，以便於在與被訪談者 的過程，隨時以筆記要點的方式，將被訪談者的想法或是陳述的重點給記錄下 來，而且必須用錄音筆錄下整場訪談的內容，再轉謄寫成逐字稿後，再加以整 理、分析及比對。 所以，在訪談前，須先針對本次訪談為什麼要錄音?訪談過程要如何進行? 錄音後的檔案要怎麼處理，每一個步驟、環節都要向被訪談者說明、交代清楚， 經徵求被訪談者的同意之後，方能實施錄音。 另為使訪談過程能夠順利進行，訪談者必須先備妥錄音筆及電池，並預先 實施測試，確認錄音筆是否堪用及正常運作，方能確保整場訪談過程可以順利 進行。 (三)筆記本訪談者在研究進行的過程當中，會隨時以筆記的方式，記錄研究者及訪談 者在訪談進行時的心得或想法，而這些不經意的紀錄，對於相關研究資料的分 析，具有相當大的幫助。
貳、研究架構
依據本篇研究之目的與問題，本研究之架構圖，如圖3-2。 南部 某野戰部隊 組織架構調整 (人力精簡) 工作滿意 與留營意願 探討 相關 文獻檢視 訪談資料分析 南部 某野戰部隊 之志願役 官士兵 圖 3-2 研究架構圖 資料來源：本研究整理第四節 研究倫理
質性研究者之所以會比量性研究者更加重視研究倫理，除了因為質性研究者大都是 以弱勢或是少數族群生活之經驗為主體；而在整個資料蒐集過程當中，研究者都需要深 入被研究者之生活世界，瞭解行為背後或研究對象之生活世界（潘淑滿，2003）。因此， 如何遵守「研究倫理」之原則，才能將傷害到受訪者的機會降到最低。而以下就研究倫 理之考量分成下列三個部份來實施說明： 一、告知後同意 本研究在選擇研究對象的過程當中，除了面對面或者是透過電話聯繫的方 式，亦會主動告知受訪者參與研究的意義及相關的訊息。例如：研究的目的、 內容、資料處理的過程及相關保密措施等等。 讓受訪者在參與研究的過程當中，瞭解本研究之意義何在；另為了讓受訪 者減低訪談過程及錄音的不安情緒，研究者除直接當面說明訪談資料之使用皆 為匿名方式，並註明僅供學術研究，所有資料皆不會出現受訪者名稱，使其能 毫無拘束、全心投入，在簽署完同意書(一式兩份)後，一份給予受訪者，一份 則由研究者留存。 二、隱私與保密 「隱私」就是代表著與被研究者個人私事有關的訊息（陳向明，2011）； 所謂「保密」就是對研究所蒐集的資料要謹守保密原則（潘淑滿，2003）。因 此，基於上述的原則，受訪的相關基本資料均不予以公開，僅以數字代號的方 式來取代受訪者的真正身份。相關訪談資料，在研究結束前，皆由個人妥善保 管，除針對不懂之處與指導教授、研究所同學相互討論外，不得在任何公開場 所和其他人談論，以確維保密。三、潛在的傷害與風險 除了研究者先前所提及的，除透由匿名的方式來呈現資料，以尊重受訪者 的感受與想法；另在訪談過程當中，當受訪者談論到不好的工作經驗，以致造 成其本身情緒低落，研究者除應先暫停訪談工作外，亦要給予受訪者適度的關 心與關懷，直後再評估受訪者之身心狀況，並徵詢其意見是否要繼續訪談。 此外，研究者在整個訪談過程中，都要時時刻刻不斷的提醒自己，切記對 受訪者的行為給予任何評論，避免因不當處置，而對受訪者造成傷害。 研究倫理廣義來說係指從事研究須合乎科學規範外，同時要具備專業的倫理道德， 因此，研究時必須重視相關事項(葉重新，2004): 1、使用他人研究工具時應取得對方同意。 2、研究過程中應確保受訪者身心安全。 3、研究雙方都須明訂義務與責任，並確實遵守彼此承諾。 4、研究過程中不可侵犯受訪者個人隱私權。 5、研究結束後，應告知受訪者有關研究內容，以澄清誤解。
第四章 組織架構調整對官兵工作滿意與留營意願之分析
第一節 南部某野戰部隊組織架構調整現況分析
壹、組織架構調整前單位人力現況
在民國96年時，本研究所探索之南部某野戰部隊人力現況，計有指揮部、下轄2個 群級單位、1個直屬指揮部之營級單位、2個連級單位及1個幹訓班，研究單位之總人力 概約為3,000人左右。 在那時期單位年度預劃執行的工作計有： 一、年度○○演習（區分為電腦兵棋推演及實兵驗證部份，實施時間要按照國防部律 定之期程而定） 二、年度重砲訓練（大約是在 7-9 月份於屏東小尖山陣地實施，各單位任務不同，故 派遣之兵力、裝備也不同，包含前置作業、移地訓練及正式演練，整體時間大約 3 個 月左右） 三、基地訓練（因各單位屬性及前一次基地訓練的時間均不同，故排定的訓練期程也 就不同，包含先前的駐地訓練、專精訓練及基地訓練，為期大約要超過半年左右） 四、戰備測考（各單位有輪值地區戰備部隊時，國防部及司令部每一季要抽籤測考一 次）。 五、高級裝備檢查（每年度要實施一次，大越是在 5-10 月份之間；另每月第四週均 要固定實施連主官裝備檢查，期程為整年度）。 六、各單位例行性之工作（舉凡人、情、作、後、政等，各項年度預劃之工作及各項 督導均包含在內）。 七、長官臨時交辦事項（項目包羅萬象，包含上級長官視導、臨時分配之任務或工作 等等）。也因為單位人力相當充足，因此，不管是年度內預劃之工作或是上級臨時交辦事項， 均能游刃有餘、如期如質的完成。相對的對各單位而言，亦不需要投入太多的人力來執 行各項任務，當然對於單位所屬官兵來說，對於現況自然相當滿意，而不會有太多的抱 怨。
貳、組織架構調整後單位人力現況
惟自民國98年起，迄民國104年底，單位因應組織架構調整之政策，持續實施人力 精簡，相關精簡狀況說明如后： 一、民國 98 年時，幹訓班裁撤(總人數概約 2,800 人左右)。 二、民國 101 年 7 月，成立直屬指揮部之保修連(總人數概約 2,950 人左右)。 三、同年，1 個直屬指揮部之營級單位裁撤，剩下 1 個直屬指揮部之連級單位(總人 數概約 2,800 人左右)。 四、民國 102 年 4 月，1 個直屬指揮部之群級單位裁撤，保留 1 個直屬指揮部之營級 單位，並於指揮部多成立 1 個組-幕僚單位(總人數概約 2,300 人左右)。 五、民國 104 年 12 月，再裁撤 1 個直屬指揮部之群級單位，並於指揮部成立 1 個組-幕僚單位(總人數概約 1,800 人左右)。 在那時期南部某野戰部隊人力持續的精簡，自民國96年起總人力概約為3,000人，自 民國98年開始實施人力精簡、迄民國104年底總人力概約1,800人左右，在這幾年當中， 單位總人數共減少了4成左右，但在業務及工作量部分，卻沒有隨之減少，且單位年度 預劃執行的工作：年度○○演習、重砲訓練、基地訓練、戰備測考、高級裝備檢查、例 行性之工作及長官臨時交辦事項等，卻沒有因為單位人力減少而隨之減少，反倒是持平 甚或者有增加的趨勢。 相對的，也因單位人力減少，因此，不管是年度內預劃之工作，或是上級臨時交辦 事項，原本均能游刃有餘、如期如質的完成。但在人力減少之後，變成要投入更多人力及心力去達成任務。舉例來說，原本一件事情有10個人來共同去執行，但現在卻變成5 個人去做，那對這5個人來說，勢必會更加不滿，相對的抱怨聲就會四起，如果單位長 官支持、相挺的話，對上述人員來說，也僅是嘴巴上抱怨而已，還不至於有太大的影響， 反之，若長官不支持的話，必然對單位的團結、向心就會造成非常大的影響。
第二節 組織架構調整對官兵工作滿意度之歸納分析
壹、各項規定對官兵工作滿意度之影響
一、現行規定與部隊實際狀況相符 (一)外散宿規定作法使官兵看到組織調整之好處 我在服役的這幾年之間，讓我最印象深刻的政策，莫過於開放智慧型手機 及每日外(散)宿，時任的司令是李翔宙上將，在 102 年中秋節時到 43 砲 實施視導及宣導他這些政策的想法，我一開始真的覺得是天方夜譚，部隊 的事情如此繁雜，怎麼可能可以實施上下班，卻在各級長官及基層部隊的 努力之下，我們現在可以正常的使用智慧型手機及上下班，我衷心佩服司 令當初的宏觀。(010) (二)業務簡併提升部隊運作效能 業務簡化真的多少有點用，減少做雜工的狀況，而且有些業務可以改用 電腦製作，省很多時間。(011) 二、現行規定與部隊實際狀況相衝突 (一)部隊頒布的政策或相關規定很多，如果是年度的實施計畫、執行作法及 作業規定，既然是作法，照辦就是，倒是沒有太多的問題，自己也不用動太多腦 筋，這方面是有幫助的；反而是長官經過個人化的思考模式所交辦的額外、臨時 事項，我覺得只會造成幕僚反彈、部隊困擾，對我而言無太多助益。(001、002)(二)我覺得政策及規定上有很多相衝突的地方，無法每個人都公平的享有， 而且很多政策及規定都是因為要達成某些特定的效果而頒布的，所以我認為對於 工作上沒有很明顯的幫助，有時還會認為既然不能大家公平的享有，那就乾脆不 要有這項政策及規定了。(003) (三)部隊所頒布的政策或相關規定，大多數對工作上並無實質幫助。因「上 有政策，下有對策」，主官大多選擇對自己有利之規定遵守，若不利己，則會下 達所謂單位「單行法」行之。(004) (四)就以部隊來講，我個人覺得以最近的年金改革政策，當然會帶來負面影 響，更影響了部隊士氣跟凝聚力，這是息息相關的。記得之前曾頒布過有感服務、 有感領導，但是有些長官會過於討好弟兄，導致有些弟兄會去申訴，只要一有申 訴，幹部在處理事情就會綁手綁腳，因為長官就是不挺，我們就不能多做什麼， 這對於我們幹部的工作、士氣，或者是熱忱，滿意度都是下降的。(005) (五)部隊所頒布的政策或相關規定，是要讓各個單位遂行及遵守的，基本上 僅能遵守而已，能不能遂行就要看狀況了。(006) (六)政策及規定上有很多不一樣的東西，在現實層面上是無法遵循去執行的， 必須要有些改變才有辦法去推動的。(007) (七)全募兵制沒有幫助,還沒完全踏進軍旅服務，領了錢簽合約，軍旅後才 知不適服辦退伍，又要賠違約。(008) (八)在部隊中頒布的政策，在出發點基本上都是對部隊好的，但是在執行層 面上就很有困難；例如業務簡化的部分，訓練方面在推動時，政策是說「紀實資 料」的部分可以不用交，但在軍團級、指揮部卻依舊要我們做，這導致在不同層 級來督導時我們就必須有兩套做法，這使我們業務承辦人的業務並非減少，反而 增加!但是在軍械二清改成「提領即清點」的方式，這使我們連級比較不會常被 二清困住無法抽身。(009)
(九)部隊區分太多的部門，頒布政策規定上，真正有幫助的真的不多，大部 分都只會綁手綁腳而已，而司令部頒布計畫與政策，為何都不遵照國防部的政策 去執行，講說業務簡併為何到了我們基層單位，又都感覺不出來業務簡併在哪， 長官各層級之間又有各自的作法，那頒布有何用意。(012) (十)很多東西真的很煩；例如軍紀通報，我個人覺得不是宣導給大家知道， 為什麼要抽問，抽問出來有何意義；電話驗證，也覺得很無趣，來了還不是一直 翻過去的資料，我不信驗證的人全部都背起來。(013) 從訪談的結果顯示，有11位受訪者認為上級頒布的規定與現行作法是相衝突的，基 本上是沒有幫助的。因為，上級的政策轉頒到了下級，很有可能只是僅供參考而已，往 往「上面有政策，下面就有對策」，雖然上級在頒布政策時，以出發點來說，基本上都 是對部隊好的，但是在執行層面上就很有窒礙難行之處。但讓人擔憂的是，上級所頒佈 的各項政策，在經過了主事者長官個人化的思考模式後，所衍生出來的額外交辦、臨時 事項，是造成幕僚反彈及部隊困擾之主因。 而僅有2位受訪者，認為上級頒布的規定與現行作法是有助益的，分別是在志 願役 每天外散宿及開放智慧型手機方面（010），讓單位官兵看到組織結構調整之好處；以 及業務簡併後，部份業務、繳交資料可以用電腦來製作，除了可以節省很多時間外，更 有效提升部隊運作效能（011）。
貳、在軍中服務的期間，個人的工作滿意度
在經過了冗長的訪談及細部資料整理過程後，綜整了13位訪談者的服務年資及工作 滿意度一覽表，如表4-1所示：表 4-1 南部某野戰部隊訪談對象服務年資及工作滿意度一覽表 南 部 某 野 戰 部 隊 訪 談 對 象 服 務 年 資 及 工 作 滿 意 度 一 覽 表 代碼 受訪單位 受訪者姓名-現職 服務年資 工作滿意度 001 指揮部 OOO 中校 21 年 75% 002 指揮部 OOO 少校 18 年 70% 003 指揮部 OOO 上士 10 年 75% 004 砲二營 OOO 中校 15 年 70% 005 砲二營 OOO 上尉 8 年 60% 006 防空營 OOO 少校 20 年 60% 007 防空營 OOO 中士 7 年 70% 008 防空營 OOO 上兵 6 年 60% 009 目標連 OOO 中尉 3 年 9 個月 60% 010 目標連 OOO 中士 5 年 75% 011 保修連 OOO 中尉 3 年 9 個月 70% 012 保修連 OOO 士官長 11 年 10 個月 70% 013 保修連 OOO 上兵 2 年 11 個月 50% 資料來源：本研究整理
從上述的統計表得知，本次受訪者共有13位，其服務年資如后： 一、服務年資介於 1-5 年的，有 4 位。 二、服務年資介於 6-10 年的，有 4 位。 三、服務年資介於 11-15 年的，有 2 位。 四、服務年資在 15 年以上的，則有 3 位。 另外，在工作滿意度方面： 一、僅有 1 位為 50%（013，因其認為，上級所頒布的各項政策對他而言，是毫無助 益的，也因為有許多奇怪的規定讓他覺得很煩燥）。 二、有 4 位為 60%。 三、有 5 位為 70%。 四、有 3 位為 75%。 從資料分析，服務年資較久的受訪者，其工作滿意度皆為70%以上，顯示服務年資 越久，其自身的調適程度也就越好，雖然會因為在上位者長官的領導方格不同，而影響 到自身的工作態度，不過，也因為歷練時間長，見過的場面也多，更能夠調適自己的心 態，而不會影響工作態度。 而工作滿意度介於60-70%，則佔了大多數，雖然會因為現實環境（長官領導方式、 工作壓力及家庭等）的因素，而影響了自己一時的情緒，但經過了調適（情緒宣洩、運 動等）之後，就可以慢慢恢復；另外，也有可能會因為上級政策的反覆不定，導致本身 無所適從；長官的領導風格喜怒無常，讓下屬無法適應；以及其他的因素，讓自身的工 作滿意度越來越低。 另外，工作滿意度50%，則有一位，分析其原因，係為訪談者自己本身服務年資較 短（2年11個月），且為被領導者（上兵），相對的思慮較不週延，且見識程度也比較
少，較容易會因為上級的政策不定、朝令夕改，或者是自身的負面情緒累積，造成工作 滿意度偏低。
