知識特質與服務特質對服務研發創新機制之影響-以知識密集服務業為例

行政院國家科學委員會專題研究計畫 成果報告

知識特質與服務特質對服務研發創新機制之影響-以知識密

集服務業為例

研究成果報告(精簡版)

計 畫 類 別 ： 個別型 計 畫 編 號 ： NSC 100-2410-H-004-104- 執 行 期 間 ： 100 年 08 月 01 日至 101 年 07 月 31 日 執 行 單 位 ： 國立政治大學科技管理研究所 計 畫 主 持 人 ： 吳豐祥 計畫參與人員： 碩士班研究生-兼任助理人員：李佩樺 博士班研究生-兼任助理人員：金雅蘭 公 開 資 訊 ： 本計畫可公開查詢

中 華 民 國 101 年 10 月 31 日

中 文 摘 要 ： 隨著國內廠商生產線的外移、製造業的愈趨成熟、以及人民 生活福址的提升，服務業對台灣的經濟發展似乎扮演越來越 重要的角色。事實上，服務業產值佔 GDP 的比重，從 1981 年的 49.99%快速成長到現階段的 77%。就比例來說，已接近 已開發國家的水平，儘管如此，大部分商管學院的學者仍把 研究重點放在製造業，所得到的研究成果能不能用在服務 業，自然有很大的疑問。 另一方面，我國政府主政者的經濟面施政重點，在過去也是 把重心擺在製造業上，儘管後來提出了一些服務業的發展方 案，但是整個施政上仍是「製造業」的思維。因此，不論是 就學術上或實務上來說，服務創新的領域都值得學術界投入 更多的研究。 因此在企業研發中服務的角色仍然是不確定的，並尚未真正 的進入到企業創新研發過程中。Miles 學者特別從研發與服 務創新本質關係之觀點加以探討研究，亦提到大部分的服務 與創新系統間的連結非常少，因此本研究主要以服務創新研 發觀點以及服務研發定義來進行理論建構、後續驗證調查與 討論。 本研究在選定個案訪談對象前，首先以次級資料搜尋的方 式，針對中大型公司從事服務創新研發有關的公司來加以分 析，所分析的公司案例包括:寶來證券、中租迪和、福委、誠 品、104 人力銀行、Acer、IBM、統一超商、永豐證券、和樂 家居館、晶華酒店、聯強、白木屋等。本研究最後選定三家 公司—Acer、IBM、PChome 做為深入訪談的企業，旨在了解 該等公司在服務創新研發上的作法與考量。 本研究以服務業發展創新時整體流程(Process)創新過程與機 制、服務(Service product)創新的過程與機制，組織層級與 專案層級上的差別、部門與部門之間的互動關係及其差異等 方面著手進行個案研究。在研究上，服務創新本身包含新服 務概念、新顧客互動、新商業夥伴、新營利模式、新價值傳 遞系統—個人組織文化、新價值傳遞系統—科技等六大構 面，本研究並結合知識特質與服務特質的觀點來深入探討業 界服務研發創新的運作機制與管理。 中文關鍵詞： 服務創新、服務研發、知識特質、服務特質、知識密集服務 業(KIBS)、創新機制、智慧財產保護 英 文 摘 要 ： 英文關鍵詞：

【封面】

行

政 院 國 家 科 學 委 員 會 專 題 研 究 計 畫

計畫名稱：知識特質與服務特質對服務研發創新機制

之影響

-以知識密集服務業為例

單位

科技管理研究所

計畫主持人(簽章)

吳豐祥

總計畫主持人(簽章)

聯絡人

張維娟

聯絡電話

(02)29393091 ext. 89095

壹、計畫基本資料摘要表

計畫名稱

知識特質與服務特質對服務研發創新機制之影響

-以知識密集服務業為例

計畫主持人 吳豐祥

計畫

共同主持人

計畫聯絡人

姓名 張維娟

分機

89095

E-mail cutecat@nccu.edu.tw

計畫期程 100 年 8 月 1 日至 101 年 7 月 31 日

100 年度經費需求(單位：千元)

人事費

業務費

資本門

國外差旅費

小計

100 年度人力

1

規劃

專任

人（助理 人、博士後 人）

兼任

3 人 (博士生 1 人；碩士生 2 人)

1 _{此處所指人力係指由本計畫經費聘用按月定額支薪之專兼任人員，可能是助理類人員、博士後} 研究人員。

貳、計畫內文

「

100 年度成果報告」

目

錄

摘要 ... 5

壹、前言 ... 6

一、研究背景 ... 6

二、研究問題與目的 ... 6

貳、文獻探討 ... 7

一、服務/服務業的特性 ... 7

二、服務創新 ... 9

三、服務創新研發... 14

叁、研究設計與方法 ... 16

一、研究架構 ... 16

二、研究方法 ... 16

肆、個案研究結果... 18

一、個案一(宏碁（Acer）) ... 18

二、個案二( PChome ) ... 21

三、個案三( IBM ) ... 25

伍、初步研究發現與討論 ... 30

陸、結論與建議 ... 33

一、結論 ... 33

二、建議 ... 35

參考文獻 ... 37

附件 ... 39

知識特質與服務特質對服務研發創新機制之影響

-以知識密

集服務業為例

摘要

隨著國內廠商生產線的外移、製造業的愈趨成熟、以及人民生活福址的提 升，服務業對台灣的經濟發展似乎扮演越來越重要的角色。事實上，服務業產值 佔GDP 的比重，從1981 年的49.99%快速成長到現階段的77%。就比例來說，已 接近已開發國家的水平，儘管如此，大部分商管學院的學者仍把研究重點放在製 造業，所得到的研究成果能不能用在服務業，自然有很大的疑問。 另一方面，我國政府主政者的經濟面施政重點，在過去也是把重心擺在製造 業上，儘管後來提出了一些服務業的發展方案，但是整個施政上仍是「製造業」 的思維。因此，不論是就學術上或實務上來說，服務創新的領域都值得學術界投 入更多的研究。 因此在企業研發中服務的角色仍然是不確定的，並尚未真正的進入到企業創 新研發過程中。Miles學者特別從研發與服務創新本質關係之觀點加以探討研 究，亦提到大部分的服務與創新系統間的連結非常少，因此本研究主要以服務創 新研發觀點以及服務研發定義來進行理論建構、後續驗證調查與討論。 本研究在選定個案訪談對象前，首先以次級資料搜尋的方式，針對中大型公 司從事服務創新研發有關的公司來加以分析，所分析的公司案例包括:寶來證 券、中租迪和、福委、誠品、104人力銀行、Acer、IBM、統一超商、永豐證券、 和樂家居館、晶華酒店、聯強、白木屋等。本研究最後選定三家公司—Acer、IBM、 PChome做為深入訪談的企業，旨在了解該等公司在服務創新研發上的作法與考 量。 本研究以服務業發展創新時整體流程(Process)創新過程與機制、服務(Service product)創新的過程與機制，組織層級與專案層級上的差別、部門與部門之間的 互動關係及其差異等方面著手進行個案研究。在研究上，服務創新本身包含新服 務概念、新顧客互動、新商業夥伴、新營利模式、新價值傳遞系統—個人組織文 化、新價值傳遞系統—科技等六大構面，本研究並結合知識特質與服務特質的觀 點來深入探討業界服務研發創新的運作機制與管理。 關鍵詞：服務創新、服務研發、知識特質、服務特質、知識密集服務業(KIBS)、 創新機制、智慧財產保護

壹、前言

一、研究背景

隨著國內廠商生產線的外移，許多產業已發展到成熟階段，因此許多企業也 開始將產品進行差異化策略，不斷的在產品與服務上推陳出新，以提升市場競爭 力，因此服務業對台灣的經濟發展是越來越重要。事實上，根據經建會指出目前 台灣、美國、日本及德國服務業產值佔國內生產毛額之比重均超過50%；其中美 國超過70%，德國在60%以上。此外，根據主計處統計，1990年代全球服務業產 值已達 12兆美元，較之1980年代的10兆美元成長20%，具有相當的發展潛力。 在2010 年台灣整體服務業名目GDP約9.1兆台幣，占GDP比重約67.1％，平均就 業人數617萬人，占總就業人數的比重為58.8％。由各項數據顯示，服務業已為 我國經濟活動之主體，亦為創造就業主要來源。尤其服務業就業人數在景氣衰退 時仍能保持正成長，具有穩定就業市場的功能。 目前服務創新的概念的發展大多以概念性的討論為主，由於服務創新主要的 特性即為無形、同時發生、具獨特性、服務不易儲存等，因此過去以學術研究面 來看，主要還是偏向於作業層次上的討論。另從產業面來看，台灣的經濟面施政 重點，在過去把重心擺在製造業上，儘管後來提出了一些服務業的發展方案，但 是整個施政上仍是「製造業」的思維。因此，不論是就學術上或實務上來說，服 務創新的領域都值得學術界及產業界投入更多的研究。 本計畫主要就服務業的「研發」與後續「產業創新」議題進行深入的研究， 特別著重於探討「知識特質」與「服務特質」對「研發創新機制」之影響。

二、研究問題與目的

本研究主要探討服務研發創新，將透過文獻探討說明服務創新知識及特質、 服務模型等，並以個案深入訪談方式等研究程序，進行個案內容、比較分析，深 入探討服務研發創新之本質與意義。最後再將結果整理分析，提出相關服務產業 與廠商之策略方針，因此本研究之具體研究問題可歸納為以下幾點： 1. 服務產業的創新作為主要為何? 2. 服務產業發展服務研發創新的過程主要為何? 3. 服務特性與創新特性對於服務研發創新作為的影響主要為何?

貳、文獻探討

本節主要就服務/服務業特性、創新特性、服務創新模型等相關的文獻來加 以探討。並將進一步結合文獻探討的結果與研究問題來發展本研究的觀念性架 構。

一、服務/服務業的特性

服務業不斷的發展，服務性質的工作已囊括在各類經濟活動中，現今有許多 學者紛紛關注與服務有關的創新活動，而服務業所擁有獨特的特性，包含：

服務的定義包括 Services Sectors 的標準定義，如 ISIC(國際標準產業分類) 以及NACE(歐盟經濟活動標準分類) 、NAICS(北美產業分類系統)。而 Miles(1993) 提出有關於服務特有的特性，如表2-1 所示。 (一)服務的特性 表2-1 服務特性 服務的特性 服務生產 在服務生產中，專業的知識和人力資源 是關鍵的競爭因素。 在某些高度專業的服務中(特別是在人 際關係技巧上)以及其他相關非技巧 (通常牽涉到非正式或兼職的員工)。 企業員工通常是在較少管理下從事產 線式的工作。 生產通常是非連續性的，經濟規模上衡 量是有限的。 企業固定設備低;大量設備投入在建設 (辦公大樓)上。 服務類型 服務是非物質的,無形的 通常是資訊密集的 很難予以儲存或運輸 流程與產品很難區分 通常針對顧客需求而提供客製化的產 品 服務消費 產品與消費同時與同地進行 服務是屬「消費者密集」,需要消費者 投入設計/生產的過程中

產品的傳遞在消費中也是一種重要的 方式 通常很難將產品與消費分開 服務市場 某些成本是無形的存在商品中 某些服務中訂有專業的規定 很難於事前即展示出產品 資料來源：Miles (1993) (二)服務業特性 服務是一種互動的過程，是顧客與員工雙方的交易與互動的過程，服務業活 動差異雖然大，大致而言，仍可歸納出一些共通性的特質，例如服務為無形、服 務伴隨發生、服務具獨特性、服務不易儲存等(Valarie et al., 1985)，Regan在1963 年提出了服務的特性有下述四點：(1)無形性 (Intangibility)、(2)不可分割性 (Inseparability)、(3)易逝性 (Perishability)、(4)異質性(Heterogeneity)。 1. 無形性(Intangibility)：服務業所提供的商品是無形的，無形性是描述服務本身 無法看見、無法碰觸的特性，這也使得服務的交易過程中較沒有所有權轉移 的現象，與需要原物料並經過製造過程生產而出的有形產品比較，服務基本 上是需要經由實體產品、人員、資訊等物件轉換形成(Miles, 2008)。 2. 不可分割性(Inseparability)：不可分割性指的是客戶消費服務與服務生產的時 間和空間是難以分割的，被稱為同時性(Miles, 2008)，一般產品通常是先被製 造出來，經過運送、儲存、銷售，商品販賣到客戶手中。但是以服務來說， 服務在被生產時，是在客戶要求消費時，客戶同時也參與其中。因此，服務 提供者的前後台作業便需要一定的整合，以利更有效率地提供服務，需多服 務流程改造相關的服務創新都是因應此特性(Kline & Rosenberg, 1986)。 3. 易逝性(Perishability)：易逝性為服務難以儲存、運送，因為在產出的同時， 就被消費了(Miles, 2008)。從定義上可看出此特性和不可分割性是有相關的。 4. 異質性(Heterogeneity)：異質性主要在服務變動性較大、較不一致，常會受時 間、空間、人等影響。服務的異質性會因服務本身生產的人員或是軟硬體裝 置媒介而改變。 Miles (2008)提出服務創新與其創新流程呈現多樣化，特別是有些服務業者 具有高科技製造業的特徵；而服務性產品具有兩個特殊的性質，包含無實體性和 互 動 性 ， 這 兩 個 特 性 經 常 牽 涉 同 時 性(Co-terminality) 、 低 度 可 攜 性 (Low portability)、資訊強度(Information intensity)。其中，同時性是指服務性產品的產 銷和消費，發生於同一時間和地點。這三個特性(同時性、低度可攜性、資訊強 度)高度影響服務產業的創新活動。

(二)創新的定義

過 去 創 新 文 獻 主 要 接 以 生 產 及 技 術 創 新 為 主(Dewar & Dutton, 1986; Henderson & Clarks, 1990)，但是近年來由於服務已逐漸成為世界經濟之主要來 源，因此服務創新之概念開始成形(Hertog, 2000)。 「創新」(Innovation)的含意從它的拉丁語源 nova(新)可以窺見其端倪(Luecke， 楊幼蘭譯，2004)。Schumpeter (1932)提出經濟學上對創新的詮釋，他認為創新是 企業有效利用資源，以創新的生產方式來滿足市場的需要，是經濟成長的動能； 熊彼德(1942)認為凡是一種新組合的實現皆可以看成一種創新，也就是將原始的 生產要素重新排列組合，提高效率，降低成本，進而創造利潤。他將創新定義為 「將已發明的事物，發展為社會可以接受並具商業價值之活動」。創新的驅動力 為利潤，為經濟成長的原動力，能夠成功「創新」的企業能擺脫利潤遞減的困境 而生存。彼得．杜拉克(Peter Drucker, 1985)將創新定義為「改變現有資源，給予 消費者新的價值及滿足」。他強調創新能改變現存資源，創造價值和財富，能使 資源發揮最大的功效，假使企業不創新即滅亡。 總體而言，創新是將知識、想法、概念體現、結合、綜合或轉換，創造新的 價值，此新的價值可以展現在服務、產品、流程等上面。 (三)創新的類型 創新可以不同的面向來加以區分類型。

(1)依對象區分：產品/服務創新（Product and Service）、製程/流程創新（Process）。 (2)依手段區分：技術創新（Technological）、組織創新（Organizational）、管理創 新（Managerial）、策略創新（Strategic）。 (3)依趨動力區分：技術推動式創新（Technology-Push）、需求拉動型創新 （Demand-Pull）。 (4)依幅度區分：漸進式創新（Incremental）、突破式創新（Radical）、破壞式創新 （Disruptive）。

二、服務創新

服務業在目前經濟發展過程中已佔有不可或缺的地位，就學理上而言，雖然 西方國家在服務相關的產業發展與學術研究方面都比我國早，但是，仍為初期發 展的階段。因此，本研究首先探討服務創新的概念，接著探討有關服務創新模型 的類型，在最後探討有關服務創新研發相關之定義。 (一)服務創新概念 服務創新概念的界定，一直是學者長期爭論的焦點，對其特性的描述不同學 者也有各自側重之處，以下列舉幾位重要學者所提出的服務創新的概念及分類：

Van der Aa (2002)認為服務業的組織創新在文獻上可以區分成數種形式，包 括Sundabo (1994)的模組化創新(Modulization)、Gadrey et al. (1995)的程序創新 (Process Innovation)、以及 Gadrey et al. (1995), Gallouj & Weinstein (1997)的重組 創新(Recombinative Innovation)。他發現服務業的研究文獻主要著重在下列三類：

1.新產品/服務開發過程的創新程序。 2.資訊與通訊技術在服務業的角色。

3.各種創新的形式(特別是組織與技術創新)。

Menor & Sampson (2002)認為，服務創新的型態可分為：突破性創新與漸 進式創新兩類，且提供創新服務的利益包含：(1)提高現有服務提供的獲利率；(2) 吸引新的顧客；(3)改善現有顧客的忠誠度；(4)創造新市場機會。

Fitzsimmons & Fitzsimmons (1999)認為服務創新可以從狹義和廣義兩方面來 理解：從狹義上來說，服務創新是指服務型組織為獲得更大的商業和社會利益， 向目標顧客提供更高效、更周到、更準確、更滿意的服務組合(由支援性設備、 輔助物品、顯性服務、隱性服務等要素組成一系列產品和服務的組合)。從廣義 上來說，服務創新是指各類組織或部門不斷為使用者提供無型的服務、有型的產 品或兩者的結合，以創造更大的價值和效用，增加顧客的滿意度和忠誠度。 歐盟服務創新報告(2009)指出服務創新的型態共有五種：服務產品創新、服務過 程創新、服務組織創新、市場創新、服務客製化創新。

Sundbo & Gallouj(1998)指出服務創新模式之分類有五種：量身訂做服務之創 新、特殊服務之創新、重新組合或架構式創新、差異化或附加之服務創新、配送 或定型化創新等五種服務創新模式。 許士軍(2007)提出服務業創新的四種型態為： 1. 新增服務內容或項目 2. 原有服務內容精緻化 3. 組合不同服務內容產生綜效 4. 將某種服務活動自原有組織中抽離，獨立經營。 (二)服務創新模式 1.Voss 服務創新過程 Voss (1992)從作業管理的角度來看，認為創新過程首先要做的是藉由技術性的方 法，來獲得關於市場需求的知識已發展出新的創意和概念，在許多服務業中，第 二個步驟則是服務原型(Service Prototype)的設計和發展，而這個新發展的服務原 型是需要被測試的，通常是經由公司內部個人管道來執行，在很多情況下則是透 過顧客的使用來進行修正；在新服務投入市場後，必須持續的改善這個開發流 程，以利下一個創新活動的產生，如圖2-1。

圖2-1 服務創新流程 資料來源：Voss (1992)

2.Sundbo & Gallouj 服務創新的驅動力模型

服務創新的基本驅動力不僅是形成服務創新模式的基礎，還是服務創新流程 的決定因素。知識密集服務業進行創新的驅動力，包含企業內部行為主體的驅 動，也有外部因素作用。Sundbo & Gallouj (1998)將服務創新的驅動力量劃分為 內部驅動力與外部驅動力；並指出內部驅動力包含創新與研發部門的投入、人力 資源與創新策略管理等要素；外部驅動力量有供應鏈中的顧客、競爭者、供應商、 顧客，以及服務專業、管理、技術、制度、社會等環境影響變數。

3.Hertog & Bilderbeek (1999)服務創新模型

Hertog & Bilderbeek (1999)提出服務創新的四構面整合模型，如圖 2-2，該模 型對服務創新的具體構面及構面間的關係作了較全面的闡述。任何一項服務創新 都可以看做是模型中四個構面的某種特定組合。該模型為服務創新提供了完整的 概念性框架，服務業可以依照該模型進行創新的策略規劃，並依據實際情況選擇 適合自己的創新模式。

(1)新服務概念(New Service Concept)

製造業中的產品是有形的，有些服務創新亦是有形的，在服務交付給客戶時 亦常會牽涉產品於其中，像是自動提款機就是一個例子。然而，大部分的服務創 新並無實體的產品，而是如何解決一個特定問題的新點子或是新觀念。有時這樣 新的服務概念已存在於相似的市場之中，但重要的是它是一個針對特定市場的新 服務應用，對於所欲應用的市場而言，他具備新穎性。

(2)新客戶介面(New Client Interface)

此構面是服務提供者與客戶之間的互動介面，在這個互動介面中，服務業者 可 以 提 供 創 新 的 支 援 服 務 ， 例 如 研 發 服 務 或 設 計 服 務 ， 而 這 些 共 同 研 發 (Co-Design)或是共同生產(Co-Production)的過程很難去定義創新一定在服務提供 者端或是客戶端。在許多新服務商品的產生過程中，需要客戶端輸入知識使服務

提供者進行創新，因此服務業者透過與客戶的互動過程吸收客戶端的知識，也是 服務業者的一個創新來源。

(3)新服務傳遞系統(New Service Delivery System)

第三個構面是新服務傳遞系統，先前提到的新客戶介面指的是單一形式的介 面，如服務提供者與客戶之間的交易、售後服務等系統，而新服務除傳遞系統指 的是內部組織的改變，如訓練員工使其能面對新的服務、成立新的組織來因應新 的業務擴展等。 (4)技術選擇(Technological Options) 這個構面是許多學者對於服務創新模型中最具爭議的一項，因為在服務創新 中並不一定需要具備新的技術，有時沒有技術創新亦是一個好的創新服務。但若 以較廣的角度來看待技術與服務之間的關係，技術對於服務而言，可以使服務概 念成為可能，並加速創新服務的過程。 圖2-2 服務創新模型 資料來源：Hertog & Bilderbeek (1999)

上述服務創新四構面間彼此相互影響，各構面間分別透過行銷、組織發展、 銷售加以連結： (1)行銷(Marketing)：當組織開始對新、舊顧客推廣新服務概念時，需要行銷的專 家來設計行銷策略，以便利與加速交易程序。 (2)銷售(Distribution)：當透過與顧客互動來設計服務傳遞系統時，如何適地、適 時、適量散佈服務的知識。

(3)組織發展(Organization Development)：考慮到現存的組織是否有足夠的能力來 提供新服務，組織是否需要加以改變以促使新服務的成功。

4. Hertog & Bilderbeek (2010)服務創新模型

主要定義服務創新在服務的經驗和服務的解決方法包含一個或多項，例如新 服務的概念、新顧客的互動、新的價值或商業夥伴、新的營收模式、新的組織或 技術服務傳遞系統等，如圖2-3。 (1)服務可以包含一個新的服務，這兩種服務是可以同時混合或是獨立作業可以 提供價值給顧客，大部分這些服務皆是消費者和提供者所共創的。 (2)創新程度不是有一個共同標準，從公司到產業甚至到國家他們對於創新程度 是不同的。 & & / / & & , , ICT , & 1 2 3 4 A 5 6 B C D E F

圖2-3 Hertog & Bilderbeek (2010)服務創新模型

1. 構面一：新服務概念─和消費者共創的價值、解決方案與處理消費者需求的 新觀念、既有元素結合：為服務概念(提供服務者)，由提供者創造服務，要

增加服務的價值是由服務提供者與消費者共同創造。 2. 構面二：新顧客互動─消費者扮演的價值創造角色：為新消費者互動以及在 價值創造中消費者所扮演的角色，如網路ATM 結合手機，提供一個消費者 介面，使消費者能自我服務(Self service)。 3. 構面三：新商業夥伴─新價值系統、一組新事業夥伴(e.g.,RD、製造)：為新 的價值系統或是商業夥伴，共同參與創造生產新的服務創新。 4. 構面四：新營利模式─分配適當的成本與獲利比例：為新的營收模式(New revenue models)，但此構面成功率較低，因為需要多方面角色來共同創造， 也需要找到對的方法來分配成配及利益。 5. 構面五：新價值傳遞系統─個人、組織、文化（服務業公司的組織結構、適 當的管理與組織）：此構面所研究主要為人力資源及組織的面向，適當的管 理者需要對的服務工作者做對的事情，並且能提供一個創新的服務。如IKEA 不只是一個創新店面的概念，還包含如何整合並適時的下放權力給員工，並 激發顧客將創意整合於商品中。 6. 構面六：新價值傳遞系統─科技（ICT 使許多創新層面得以落實）：科技面， 此方面特別可以從ICT 產業中發現許多的服務創新，包含從電子管理以及 e 化醫療到客製化服務，自我服務概念，虛擬專案團隊等。

另外，本研究將Hertog & Bilderbeek1998、1999 與 2010 服務創新模型加以 比較，發現2010 年的模型，除了包含 1999 年的新服務概念、新顧客介面、服務 傳遞系統、與新技術選擇等四個構面之外，另外包含了商業夥伴與新營收模式等 兩項。

三、服務創新研發

研發 (R&D)是一個常見的概念，而且學者在其定義或是研究問題已經在管 理與方法目的上致力於幾十年。最早是從1960 年年 OECD 在科學與科技指標團 隊(NESTI)開始以及法城手冊。從早期 1960 年開始，OECD 經濟暨合作發展組 織的科學與科技指標(NESTI)以及在 1963 年 OECD 匯集各國之調查技術與經 驗，訂定了第一版研發調查作業標準－法城手冊(Frascati Manual)，以縮短各國 統計資料的差異。在歷經修訂，於2002 年完成第六次修訂，目前已成為國際間 研發調查與統計的通用標準。 法城手冊(Frascati Manual)定義的研發： 舉凡以增加人類、文化及社會的知識存量為目的，在有系統的基礎下，所從 事之有創意的工作，以及使用該等知識產生新的應用，皆稱為研發。研發包含三 種活動：基礎研究(Basic research)、應用研究(Applied research)、以及實驗性發展 (Experimental research)。

義的研發，並評論”研發”在大部分服務當中創新活動的可行性。因為相較於那些 包含在製造業公司主要的創新活動，創新活動包含了不同類型的知識和變化的過 程。 在過去十年服務在創新過程以及系統中是一個非常重要的活動。但是目前在 R&D 中服務的角色仍然是不確定的。到目前為止，有少數的服務仍相信能執行 所有的R&D，但有幾個服務創新前瞻性的研究發現服務幾乎沒有參與及進入到 正式的R&D 當中。 Belleflame (1986) 將創新活動表示為產品生產活動和服務生產活動的集 合，並使用向量的概念，包含四種結果：一種新服務(或新產品)、一種新的或改 進的產品生產過程、一種新的或改進的服務生產過程、以及以上三種的任意組合。 從 1970 年 開 始 ， Levitt 學 者 開 始 討 論 服 務 產 業 化 (industrialisation of services)，針對大型公司 high levels 的生產部門開始著手。這類型中有需多服務 型的產品和流程。例如：有一些大量基礎是在專業知識上以及需要與客戶密切的 互動，生產無形的以及難以描繪的產品(unstoreable products)等，通常只有短期接 受持續的技術創新，但這表示服務其實缺乏科技知識以及知識基礎架構的互動過 程。 Santamaria 與 Miles 等人在 2011 年提出服務創新等幾項在製造業企業中之關 鍵因素，包含服務相關因素：人力資源及教育訓練；先進技術；與消費者協同等， 並提出製造業企業服務創新的研究模型，模型中考慮的除了服務相關因素之外， 還包含其他傳統製造業相關因素，像是研發活動及其他技術夥伴(如供應商、競 爭者或研究組織等)以及市場預測活動來測量不同創新績效(服務創新、產品創 新、流程創新)之關，如圖 2-4。 圖2-4 製造業企業在服務創新之決定因素

叁、研究設計與方法

本節主要就本研究的觀念性架構、研究方法、個案對象之選擇、資料蒐集方 法等來加以說明。

一、研究架構

文獻探討的結果顯示，在所有服務特性中，以Miles (1993)所提出服務之特 性及Hertog & Bilderbeek (2010)所提出的模型，應該是比較完整的。因此，本研 究在服務特性方面，將以此架構為主要變項的參考依據。此外，本研究認為服務 創新研發應該像產品創新研發一樣，會受到創新本身特性的影響，同時，自然也 會與服務的特性有關，所以提出了如圖3-1 所示的研究架構。

二、研究方法

(一)研究方法 國外學者Yin (1994)根據三個條件：研究問題的類型、是否需要在行為事件 上操控、是否著重在當時的事件上，提出社會科學的五個主要研究策略，包括實 驗法(Experiments)、調查研究法(Survey)、檔案記錄分析法(Archival Analysis)、歷 史研究法(History)、以及個案研究法。本研究在屬性上比較偏向於探索性的研 究，因此，將採用Yin（1994）提出的個案研究法。此外，也因為服務廠商之間 的差異很大，所以採用多重個案研究的方式，避免研究對象的偏頗。 (二)資料蒐集 本研究在資料的取得上，同時包括深度訪談及次級資料收集兩種方式。

圖3-1 研究架構圖 1.研究對象及個案選擇方式 本研究在選定個案訪談對象前，首先以次級資料搜尋的方式，針對中大型公 司從事服務創新研發有關的公司來加以分析，所分析的公司案例包括：寶來證 券、中租迪和、福委、誠品、104 人力銀行、Acer、IBM、統一超商、永豐證券、 和樂家居館、晶華酒店、聯強、白木屋等。本研究選定的三家公司分別為—Acer、 IBM、PChome 作為深入訪談的企業(如表 3-1 所示)，旨在了解該等公司在服務 創新研發上的作法與考量。 表3-1 本研究之訪談公司與受訪者 個案 受訪者機構 受訪者背景 A Acer 處長 B IBM 行銷協理 C PChome 技術總監

肆、個案研究結果

一、個案一(宏碁（Acer）)

(一)基本資料

基本資料內容 經營主體 宏碁集團 成立時間 宏碁（Acer）是台灣的電腦製造公司，由施振榮等人於 1976 年 8 月 1 日創立，目前是全球第四大的電腦製造商。主要生產桌上 型電腦和筆記型電腦，以及個人數位助理、伺服器、顯示器和其 他儲存裝置等電腦週邊產品。 成立宗旨 宏碁（Acer）創立於 1976 年，並致力於打破人與科技的障礙為 企業理念。宏碁（Acer）目前是全球第二大筆記型電腦品牌。多 品牌策略整合Acer, Gateway, Packard Bell 及 eMachines，有效在 世界各地拓展市場。宏碁隨著近年的併購，已經發展出極具成果 的多品牌策略(Acer, Packard Bell, Gateway and eMachines)，各個 品牌依照原有獨特的消費族群發展品牌，每個品牌各有獨特的品 牌特質。身為全球第二大個人電腦集團，宏碁（Acer）朝全球第 一大筆電及行動裝置品牌邁進；更進一步，宏碁（Acer）也在中 國大步向前並擴展市場，強化全球的競爭力。 經營概況 宏碁（Acer）是世界第四大個人電腦品牌，擁有國際化運作的經 營團隊，秉持「創新關懷」的企業服務理念，持續提供全球消費 者簡單、易用的資訊產品。宏碁已建立了有效的「新經銷模式」， 與一流的供應商與經銷商發展出長期、良好的合作關係，充分運 用通路及供應商伙伴的資源，並與他們分享利益，搭配精準的全 球運籌能力，及本身擁有的品牌行銷、產品開發及了解市場等優 勢，因此能夠提供消費者真正需要的產品與服務。 宏碁（Acer）創立於 1976 年，近幾年在簡明有效的新經銷模式 下，個人電腦產品的出貨成長率均名列前茅，2006 年宏碁合併 營收達新台幣3690.9 億元，目前全球員工總數為 5,300 人，產品 行銷全球100 多個國家。

(二)訪談個案內容

1.構面一：新的服務概念 （和消費者共創的價值、解決方案與處理消費者需求的新觀念、既有元素結合）

宏碁（Acer）在 2003 年將製造與品牌行銷進行切割，把製造的部分獨立出 來成立緯創公司，原本的宏碁（Acer）則專心經營品牌行銷。宏碁（Acer）跟緯 創做品牌與代工分開後，開始思考將宏碁（Acer）所有的製造、工廠、R&D 的 專利即為製造業所擁有的東西全部切割給緯創，宏碁（Acer）則擁有品牌及少部 分的專利，主要的業務為品牌經營以及服務相關。 宏碁（Acer）遂於 2003 年製造與品牌切割後，正式向經濟部改登記為服務 業，由於宏碁（Acer）沒有了製造、代工、研發等製造業的行為。因此，宏碁將 其定位為新通路經銷模式，按照市場及客戶的需求，而相關產品製造則讓其他製 造業代工，宏碁（Acer）則專注於品牌經營，產品交付、全球運籌、策略採購及 服務。 由於製造代工的利潤很低，大部分都是品牌獲利，因此許多代工廠都面臨利 潤微薄的困境。其實，台灣的電子產業都遭遇同樣類似的問題。宏碁（Acer）先 前幫其他廠牌做代工，從一開始的OEM走到ODM，宏碁（Acer）的微笑曲線也 慢慢往兩端走；但自己的品牌仍經營得很辛苦，且時有衝突。許多公司如明基、 華碩等在做自家品牌的兩端，同時，也會產生和原有委託廠商間的利益衝突問 題。為了解決衝突，因此後來宏碁（Acer）痛下決心做切割；請當時擔任宏碁電 腦總經理的林憲銘分家出去，成立緯創並擔任董事長，專門負責代工製造事業， 讓王振堂得以則專注於品牌與通路經營。 現在，宏碁（Acer）是徹底的品牌公司與服務產業，專心經營品牌、通路和 服務。宏碁一方面可將代工製造的部份交給緯創或其他代工製造廠生產；而另一 方面，獨立出來的緯創也因為品牌衝突的困境解決後，獲得其他廠商的青睞，在 代工製造業闖出一片天。 2.構面二：新顧客互動 （消費者扮演的價值創造角色） 由於宏碁（Acer）是以服務為經營之企業，其不斷透過修正與改進來改善顧 客的滿意度，一方面藉由建置系統與顧客保持良性的互動外，另一方面能迅速觀 察及了解客戶的需求與反應。而修正及發展新的服務創新的部分，主要以品質與 服務事業單位(Quality and Service Business Unit(QSBU))為主，包含新的服務或產 品發展或改善的過程，主要以降低成本和最大收益為兩個主要發展新服務或新產 品方向，而當發展一個新服務或新產品的時候，還會同時納入考量提升客戶滿意 度，一開始由台灣全球客戶服務處處長蔡榮龍先生及宏碁（Acer）在美國服務中 心的主管一起發起，透過每三個月的定期討論、成立專案，開始進行後續的新服 務或新產品發展過程，並且會定期追蹤財務的狀況，以隨時因應。 另外，宏碁（Acer）為了能提升客戶滿意度、收益最大化及降低成本，還會 透過每年財務報表中找尋靈感來源，每當一有狀況會先試著進行邀集全球主管一 起開會討論，來提供更為全面且完整的解決方案，並從中發想更多新的服務或新

的服務模式以提升客戶的滿意度。在每年年初的時候各個區域主管一起開會並提 出各自的建議方案，專案開始進行(包含各自地區及全球的)並在每個月提出方案 並修正。當主管發現問題或有新的創意發想時，可隨時向總經理提出新的改進建 議的提案，在同意後就可隨時開始成立新的專案，或以專案方式進行並解決問題。 3.構面三：新商業夥伴 （新價值系統、一組新事業夥伴(e.g., R&D、製造) 在宏碁（Acer）的服務價值系統多主要以產品層級的服務為主，另一項則是 軟體服務的部分(主要負責單位為宏碁（Acer）創新中心)，如：若大型軟體廠商 (office 軟體、遊戲廠商、影音廠商、防毒軟體)的軟體試用版想上架至宏碁（Acer） 電腦的平台上，雙方達成共識就會開始接下來的合作，合作項目包括一開始的簽 訂合約、酌收上架費到後續的服務等。 此外，宏碁（Acer）還建置新的整合相關資訊系統，包含 ERP 系統、全球 維修中心當時為了改善下載時間的縮短，在服務創新的改善過程中，後續建置了 Global Image Delivery System，使得宏碁（Acer）未來能藉由此系統來整合服務 創新，或是資訊整合系統，應該朝向提供使用者所需要的加值服務及價值的內 容、服務能及時的滿足需要的使用者。 4.構面四：新營利模式 （分配適當的成本與獲利比例） 在 2003 年，宏碁（Acer）宣布並正式向經濟部改登記為服務業的企業後， 營收的大部分來源逐漸以服務為主，擁有創新的商業模式，包含： 宏碁（Acer）在後續對廠商的服務包含將廠商提供之軟體嵌入至宏碁硬體及 開機畫面中，而這個服務創新的模式也佔了宏碁（Acer）很大部分的收入，約 100 多億美金，整體服務創新內容包含了調查、軟體衝突性、檢測、整合測試(內 外部網路測試)，以及後續消費者服務及解決客戶的問題。 另外宏碁（Acer）另一部分服務創新收入的來源主要係從技術資料、零件、 工程資料從台灣傳遞到全球維修中心，在傳送到海外，包含在美國的服務中心 (American service center)，位於德州總部，負責北美和南美，提供的服務還包含 針對各種不同的通路額外特殊的維修、服務及費用，而不同的等級則有不同的收 費方式與項目。 5.構面五：新價值傳遞系統─個人、組織、文化 （服務業公司的組織結構、適當的管理與組織） 組織文化非常重視創新服務方面，並以產品創新導向為主，目前還在努力發 展階段，宏碁（Acer）不斷的給予下屬很大的權限讓他們在這塊領域上發揮，目 前負責服務創新的團隊約 40－50 人，目前宏碁（Acer）正在成立團隊將軟體與

硬體正在進行整合，而經營模式的改善的部分包含像是成立全球 IT 中心，全球 第一個建立ERP 系統，及建立標準化等。 宏碁（Acer）大約有 37%－40%的員工專注做服務方面有關的工作(服務的 規劃、服務的維護等)，而這些服務的部門包含 Co-Center、維修中心、技術支援 中心、服務物流中心、IT 支援、行政等。其中這 40%的人當中有 95%的人在海 外，5%在台灣，而其他 60%包含技術支援、運籌、銷售、行銷。 6.構面六：新價值傳遞系統：科技 （ICT 使許多創新層面得以落實） 宏碁（Acer）為了改善及提高顧客滿意度，在服務創新作為上透過了許多的 IT 系統的投資與建置以及透過 IT 系統的計算主動積極的來支援相關創新服務配 套措施，如：可透過IT 系統的指標包含產品週轉的時間(Turnaround time, TAT)、 維修時間、規劃準確度等方式來了解消費者的需求，其他的管道還包含Co-Center 來了解客戶的反應、以及通路的反饋、行銷問卷、網路、雜誌評比等，來了解客 戶的需求，以提升客戶滿意度。組織內部中有許多創新，尤其是牽涉到大型系統 的設計和改善，這過程中需要跟外部的廠商、或供應商合作，並透過服務的合約 與廠商進行後續合作的商談(通常合約為 5 年，現今改為 3 年)。目前宏碁（Acer） 創新服務的部分還尚未申請專利及其他任何保護的方式，未來還在思索以及考量 這一塊的部份。 蔡榮龍先生提到未來 IT 產業在服務創新領域未來面臨的挑戰，由於受到韓 國廠商的強襲，台灣 IT 產業目前也面對產品的差異性不足、產品創新速度、產 品內容創新等，使得目前產業中的廠商還在積極尋找產品或技術的差異化，因 此，未來IT 產業台灣也不排除與日本合作的可能。

二、個案二( PChome )

(一)基本資料

基本資料內容 經營主體 PChome Online 網路家庭國際資訊股份有限公司 成立時間 1996 年 7 月 14 日

主要業務 PChome Online 網路家庭入口網站(http://www.pchome.com.tw)， 主要經由網路提供各種數位內容及網路服務，定位為多元化的入 口網站；範圍涵蓋網路接取服務、網路應用服務、以及數位內容 發展平台等所有與網路相關的服務及應用。

成立宗旨 公司定位為綜合網路提供服務者：

網路平台，囊括大部分網路服務，提供消費者最完整的服務。網 路家庭已是國內首居一指的網路服務集團，旗下包括入口網站、 電子報、電子商務、電信服務等。 經營概況 PChome Online 網路家庭為台灣前兩大入口網站之一，提供 各類服務例如：新聞、股市、免費電子郵箱、epaper 訂閱、個人 相簿、貼圖、交友、家族社群及個人新聞台等，創造廣大會員與 流量；其收入來源主要為網路廣告與部分線上付費服務。 PChome Online 網路家庭於 2000 年正式開始電子商務業務。初 期B2C 交易流程採零庫存銷售方法，對於電子商務業者、供貨 商與消費者皆有利。此零售模式對電子商務業者而言，是較為健 康的發展模式，故成長腳步極為快速；對供貨商而言，其優點是 能夠幫助供貨商以更經濟的方式向客戶銷售商品，減少供貨商庫 存成本及呆帳風險；對消費者而言，更可因省去經銷商的銷售成 本，以更經濟優惠的價格購得商品。此外，為加強服務品質與效 率，PChome Online 網路家庭更推出 24 小時到貨服務，期望能 發揮網路購物的優勢地位。在全台數千家實體資訊賣場、多場電 腦展的強勢競爭下，PChome 線上購物交易人數突破 500 萬人 次，線上品項已達10 萬項，更結合各合作通路商推出 24 小時 到貨服務，將更能貼近客戶的需求。 PChome Online 網路家庭於電信通訊業務方面，包括「免費 撥接」、「一元簡訊」以及「PChome-skype」。2004 年與全球 最大網路電話軟體業者Skype 合作推出之「PChome-Skype」網 路電話軟體，在極短時間內引領消費者由傳統電信時代進入網路 電信時代。2004 年 11 月份推出「Skype Out」開放電腦撥打一 般電話之付費服務。 24hr 線上購物在 2008 下半年已達損益兩平，轉投資『露天 拍賣』自2009 年 11 月份開始收取交易金額 1.5%的手續費，單 筆交易最高收費上限150 元，過去主要收入僅有線上廣告，2010 年3 月已開始獲利。商店街部份，提供中小企業開設網路商店的 套裝功能，在該業務上位居台灣龍頭，遠大於Yahoo 與樂天市佔 率。「商店街」(4965)並分割為子公司，2010 年十月登入興櫃， 目的為品牌切割。 2011 年 PChome 開始進行數個重要投資計畫，包含到大陸成 立倉儲、成立團購公司、到美國成立電子商務公司等。公司旗下 主要轉投資包含：(1) 持股比重 65%的露天拍賣，主要業務為網 拍平台；(2) 持股比重 90%的來客國際，主要業務為團購網；(3) 持股比重近60%的商店街，主要業務網路開店平台；(4) 持股

100%的連科通訊，其主要業務則為 Skype 業務。

(二)訪談個案內容

1.構面一：新的服務概念 （和消費者共創的價值、解決方案與處理消費者需求的新觀念、既有元素結合） PChome 是以電腦雜誌為起點，進一步拓展到入口網站的發展定位，因此在 PChome 提供服務的過程中，如何利用網路平台創造諸多加值服務便是其思考重 點。對PChome 來說，新服務其實就是新產品，不過 PChome 並不會指定特定部 門發想新服務產品的創新想法，在發展每一個新服務概念的時候，基本上將技術 與產品人員視為靈感來源，PChome 網站並設定每週、每月皆須定時改善或是附 加服務的新功能，公司裡每一位員工也都有提出新想法的機會。 新服務不是從舊服務衍伸而來，而是從尚未服務的區塊仔細思考未來可能的 貢獻。在2000 年 dot com 風潮正盛的時候，PChome 便開始設定以既有入口網站 平台為基礎，結合技術團隊強大的研發實力，期望以技術結合PChome 品牌的模 式持續在網路平台上推出新服務。 2.構面二：新顧客互動 （消費者扮演的價值創造角色） 因為顧客其實並不清楚自己想要的服務究竟是什麼，PChome 便利用觀察的 方式，探究顧客面臨的使用困難，期望以創新方式減輕顧客使用的痛苦，所以 PChome 的客服與客戶系統的回饋便是公司仔細觀察顧客需求的機制。公司中每 一個成員都必須將自己視為使用者，在使用PChome 提供的服務平台過程中，辨 識出使用者真正需要的服務是什麼，以臨場感的塑造，進一步聚焦於使用者的需 求而提出創新的作法，組織會針對這些新想法再進行內部確認。由於PChome 所 處的電子商務產業，經營環境變動劇烈，因此並不硬性規劃服務流程的SOP，認 為要以彈性的態度面對顧客的需求，才有可能真正解決顧客的問題。 目前PChome 在美國同樣推出服務創新事業，也是以網路平台為基礎，跟台 灣服務比較不同的點在於美國的服務較具顧客的種族針對性，亦即針對華人先推 行熟悉的網路平台服務，希望藉由顧客的回饋再持續修正在美國推行新服務的流 程。 3.構面三：新商業夥伴 （新價值系統、一組新事業夥伴(e.g., R&D、製造) PChome 不排斥與外部夥伴合作推行新服務，像是成功發展成大規模事業的 網路電話 Skype 以及和 eBay 的合作案皆為成功例子。以 Skype 來說，PChome 是與對方進行經營合作，技術與軟體全部由Skype 公司負責，販售與行銷層面則

由PChome 承接2；eBay 案則是由 PChome 全權負責營運。在選擇與外部夥伴合 作之前，PChome 重視的條件在於：雙方願景理念的重疊程度如何？有共同的願 景有助於確認雙方的合作方向；此外，雙方公司的屬性以及可溝通程度都是 PChome 選擇外部合作對象的重要考量標準。 4.構面四：新營利模式 （分配適當的成本與獲利比例） PChome 強調每一個新創團隊發展新服務之過程有所差異，每一個新創團隊 面對的都是不一樣的市場狀況，因此沒有針對新服務產品設計特定的正規發展規 劃與營收模式，只有設計里程碑式的評估標準辨識新創事業發展狀況。PChome 會給予新創團隊發展的時期，觀察其是否得以持續發展，評估標準主要是以公司 初期投資為基礎，以損益平衡設算達成年限，若能達成，便會進一步衡量此新服 務需要使用的技術或資源、規劃成員組成，協助其發展成新事業部門。完整發展 成新事業部門的創新服務產品，基本上都會是PChome 增加獲利的來源。 5.構面五：新價值傳遞系統─個人、組織、文化 （服務業公司的組織結構、適當的管理與組織） 在個人層面，PChome 鼓勵員工在定期會議中表達自己的創新想法，也強調 員工要以觀察的角度辨識使用者真正面臨的使用困難，利用定期的系統改善與修 正，為使用者排除困難。 在組織層面，PChome 除了給予員工發表創新想法的機會之外，組織本身的 層級也不多，舉行會議時也會廣納多元背景的成員，以激發新想法。PChome 自 視為游擊隊，以網路平台起家的PChome，不採用制式規劃的技術部門管理新創 團隊資源，也不刻意設立技術長（CTO），反而是以彈性方式給予不同部門各自 所需的資源，有效避免技術分配支援的成效不彰，也可以在階段性目標完成之 後，再持續調整與規劃新目標，由市場反應與產品回饋等訊息修正組織的階段性 發展規劃。PChome 並會維持新創團隊的多元性及小規模，亦即組成人員數目少 （有可能會少至1～2 人），但包含了技術及管理高層等，甚至向外部招募需要的 人才，且這些人才會對新服務產品的研究具有熱忱、信心與認同感，這樣的團隊 規模才可以維持組織發展新服務產品的彈性，產品發展方向確立後，後續會僱用 適合的成員擴增團隊規模；而成熟到足以成立新事業部門的新服務，最後會有專 屬的技術團隊以利隨時支援，且每一服務產品的發展方向與團隊成員會影響該部 門最後的組成架構，這也是為何王總監一再強調：「集團內的每個新事業都可以 獨立成一間新創公司。」 此外，十多年來支持PChome 持續發展新服務的基礎，其實在於 PChome 看

待 企 業 經 營 本 體 就 像 看 待 新 創 事 業 一 般 ， 發 展 至 今 仍 然 自 視 為 新 創 事 業 （start-up），對於創新的接受性高，造就了組織內部成員習慣於提出新服務想法 的環境，也才能持續以新服務概念為顧客創造價值。 6.構面六：新價值傳遞系統：科技 （ICT 使許多創新層面得以落實） 原本就是以網路平台與資訊技術為主幹為經營主業的PChome，集團中技術 部門主要負責新技術搜尋。集團初期並有一子公司：網路原力，專門作網路平台 開發與入口網站建構等開發任務，將網路平台的開發與維護視為新服務的開端， PChome 提供的服務分為前後兩端，前端為網路平台，後端為 ERP 系統，負責規 劃財務與營運等層面的資源。集團內部則有 MIS 部門，以經理級人物領軍，專 責公司內部軟硬體設備，作為成員辦公的基礎，而公司提供服務的網路平台服務 都有各自的專門團隊及顧客介面。 PChome 王技術總監直言：「網路的東西不需要保護。」可以看出 PChome 深化其企業實力的重點不在於專利或營業秘密等保護，總監並強調重點在於 PChome 的技術能力是否足以維持網路平台的穩定。對 PChome 來說，較純熟的 技術應用主要反應於服務的後端，亦即資料庫與程式設計等等，仍有進步空間的 則是前端網路平台應該如何修正調整，讓顧客介面更為人性化，這也是PChome 在美國進行服務創業時所面臨的最大挑戰。

三、個案三( IBM )

(一)基本資料

基本資料內容 經營主體 IBM

成立時間 IBM（International Business Machines）為國際商業機器公司， 於1914 年創立於美國，為全球整合型的資訊科技及服務公司， 除了銷售硬體、軟體之外，亦提供業務解決方案、顧問諮詢、 應用軟體開發與管理、IT 基礎架構建置、代管與委外等服務。 成立宗旨 IBM 不變的三大信念為「成就客戶、創新為要、誠信負責」， 始終以超前的技術、出色的管理和獨樹一幟的產品引領全球信 息工業的發展，販售給顧客的產品為公司自己使用過後滿意的 產品。IBM 從 1989 年開始涉入 IT 服務，於 1991 年宣布其全 球策略目標是成為世界級的服務廠商。 經營概況 IBM 於 1914 年創立於美國，為全球最大的資訊工業跨國公司， 目前全球僱員大約42 萬人，業務遍及 170 多個國家和地區（2011

年），榮獲 2009 年美國財星雜誌和 CNN 評鑑，為全球最具領 導力的企業，且於 2010 年被美國商業週刊評鑑為全球最有價 值的科技品牌，目前主要的獲利來源為服務，其全球諮詢部門 為世界最大的顧問機構。IBM 從創立到目前為止經歷過組織轉 型，重建公司管理制度、建全財務系統、連結客戶網路、投資 並訓練專業 IT 諮詢人才，並於 2002 年以 35 億美元併購了 PricewaterhouseCoopers Consulting，加強 IBM 顧問服務的實 力。此外，IBM 於 2005 年以 11 億美元將 PC 事業群賣給聯想， 期望公司的優勢不再是賣產品，而是賣服務，成為「資訊界的 麥肯錫」。目前IBM 的服務收入占整個公司營收的一半，其中 部門包括 GBS（Global Business Service）和 GTS（Global Technology Service），客戶包含全球百大企業，提供客戶廣泛且 完整的解決方案。 IBM 在 I956 年經由經濟部核准在台灣成立，並於 1967 年依照 僑外投資條例，改組為「台灣國際商業機器股份有限公司」， 在台北、新竹、台南及高雄等地均設有辦公室，員工人數大約 為 1500 名。IBM 在台灣主要的營業項目為產品採購、委託設 計與製造、關鍵零組件業務、專利及技術授權業務、委外服務、 資訊產品（軟、硬體）及服務業務，提供客戶技術支援、維護、 顧問及教育訓練等各項服務，且提供電子商務的解決方案，並 針對不同的產業別提供不同的專業資訊服務。

（二）訪談個案內容

1.構面一：新的服務概念 （和消費者共創的價值、解決方案與處理消費者需求的新觀念、既有元素結合） IBM 於 1990 年代曾經在市場上失去其影響力，發現其本身的優勢和傳統核 心業務前景不佳，因此 IBM 公司內部進行一連串的內部流程再造工程，將公司 的目標和方向對應客戶的「需要」和「想要」，目前成為全球高度整合的企業 （Globally Integrated Enterprise, GIE）。IBM 主要的業務並不是販售軟、硬體，而 是提供顧客一個完整的解決方案，且會依據不同的公司給予不同的建議，屬於客 製化的服務，依據顧客的需求做調整，提供的服務可能為資訊系統建設、人員訓 練或者是外包系統管理等。

IBM 的服務營收來源為兩個部門，分別為全球企業諮詢服務，GBS（Global Business Service）和全球資訊科服務，GTS（Global Technology Service），GBS 主要是提供諮詢的服務，GTS 主要是販售軟、硬體，並在簽署合約的時候，提 供售後服務的保證。IBM 所提供的服務為一個一個模組（Module），除了販售給

客戶，也會將模組進行內部公司Share Service 的運作，會在中國、馬來西亞等第 成立中心（Core Center），執行一些循環且重複（Routine）的工作，如會計的處 理和資料的鍵入，此中心不僅接公司內部的案子，也可以承接外部其他公司的外 包。IBM 除了提供 Share Service 的服務，也提供專業或者組織轉型的顧問服務， 協助跨國企業進行組織的改組，以便更有效率地傳遞訊息和進行控管。

IBM 會有專門的團隊將一些流程進行模組化，此專門團隊為 IBM 從世界各 地調派的精英，並找到關鍵人員（Key Man）組成 Tiger team，融合各地的差異， 評估和執行模組化，將容易標準化的工作變成模組，如教育訓練或、人力資源和 會計，中心（Core Center）的 Share Service 就是模組化的結果。整體而言，IBM 為一全球高度整合的企業（Globally Integrated Enterprise），不斷扮演開創者與領 導者的角色，帶領全球跨越主機時代、個人電腦時代、電子商務時代，以及今天 的「智慧地球」時代。 台灣 IBM 的運作為會搜尋國內外的相關經驗，提出想法，有時會建立獨特 的模組，如領先於全球的服務為行銷轉型（Marketing Transformation）的諮詢服 務，台灣擁有許多OEM 廠商想要轉型為 OBM 廠商，會需要行銷轉型，行銷從 先前的 B2B 變成 B2C，B2B 與顧客相處的方式是舉辦大型的研討會或小型的 Workshop，但是 B2C 可能是需要比較多社會行銷和廣告。台灣 IBM 在產品層面 上的創新則有台灣自主研發的高階x86 伺服器 Systemx3755 M3，提供企業系統 工作負載效能與記憶體容量的需求。台灣 IBM 未來持續關注的焦點為雲端運算 （Cloud Computing）、物聯網（Internet of Things）、深度商業分析（Business Analytics）、資訊設備（Appliance）等全球產業與科技趨勢，開發相關創新技術 與應用，期望成為台灣唯一具備「軟體、硬體和服務應用」全方位研發能力的資 訊科技外商，支持全球企業創新與產業轉型。

IBM 行銷協理說：「We sales what we use，我們只販售我們使用過後覺得滿 意的產品，IBM販售出去的產品是有品質保障的。」

2.構面二：新顧客互動

（消費者扮演的價值創造角色）

IBM 內部有 Client Team，由業務人員組成，幾個業務代表會負責某一產業， 業務人員會依據顧客的需求進行拜訪，在拜訪時會詢問各個公司的願景、策略和 目標，依據顧客的需求做調整，進行客製化的服務，以提供一個更為全面且完整 的解決方案。

IBM 會透過中心（Core Center）進行 CRM，中心不僅負責解決顧客的問題， 也會進行顧客的滿意度調查，如大中華區的維修中心在中國的深圳，兩岸三地的 顧客只要硬體上有問題，就可以打電話到此中心，此外，中心也會進行顧客的調 查，查詢顧客對於公司服務的滿意度，假使顧客的回覆為不滿意，將會影響到負

責的業務人員的績效。 IBM 行銷協理說：「我們的業務人員會拜訪到公司的高層，談公司的策略， 以便能提供一個更為全面且長遠的服務。」 3.構面三：新商業夥伴 （新價值系統、一組新事業夥伴(e.g., R&D、製造) IBM 與外部商業夥伴互動第一種方式為購買其他公司或者專利，會根據哪 一個軟體試用過後滿意而進行購買，如UNICA 和 Coremetrics 兩種輔助行銷的軟 體。IBM 購買的軟體不僅內部使用，也販售給其他公司。 此外，IBM 會將內部一些工作進行外包，如委託外部廠商打電話給顧客， 當一場活動結束後會外包外部廠商打電話詢問顧客對產品和服務的看法，當消費 者回答有興趣時，會安排IBM 專員負責此位消費者，或者是當 IBM 員工人數不 能增加，但是有其他額外的業務，內部員工無法負擔時，也會外包給其他單位。 4.構面四：新營收模式 （分配適當的成本與獲利比例） IBM 在成立之初主要以販售硬體為獲利來源，但是在 1991 年宣布全球策略 目標是成為世界級的服務廠商之後，營收的大部分來源逐漸以服務為主，擁有創 新的商業模式。 5.構面五：新價值傳遞系統：個人、組織、文化 （服務業公司的組織結構、適當的管理與組織） 在人員訓練上，IBM 對於員工的訓練非常紮實，員工稱作「藍血人」。IBM 會給予新進員工基礎技能訓練、專業技能訓練、管理階層訓練、電子學習訓練。 基礎技能訓練為新進人員在職訓練，為期四個月，與兩岸三地的員工一起上課， 如假使是業務人員，會教授如何致電給顧客、如何拜訪客戶，之後則有專業技能 訓練、管理階層訓練和電子學習訓練。 在組織層面，IBM 的組織為矩陣的組織，任何一個現有或者潛在客戶，至 少都有兩位 IBM 員工負責，一位來自於品牌事業體，也就是產品別，如硬體、 軟體、個人電腦，另外一位來自於產業事業群，如金融、交通、物流等，因此IBM 對於顧客的分類是依據產業別進行分類，每一公司會有一個瞭解其產業特性的業 務人員，業務人員到現場了解客戶需求，回頭與 IT 技術人員和產品別的部門一 起組成專案團隊，提供服務。因此當 IBM 提供一個服務的時候並不會只有一個 部門的人負責，會有 GBS、GTS、SWG、STG 四個部門一起提供一個完整的諮 詢解決方案，此解決方案包括軟硬體和服務諮詢，如 IBM 假使要販售個資法的 軟體，會將台灣個資法的完整資訊簡報給顧客，並提供解決方案，提供服務、軟

體和硬體整合的完整服務概念。

舉行銷組織因應服務創新而改變為例，當IBM 賣掉 PC 部門之後，著重在提 供服務，因此成立了IMC（Integrated Marketing Center），改變自身的行銷方式。 目前IBM 行銷分成三個面向，分別為 MI（Marketing Intelligence）、MSM（Market Segmentation Manager）和 DP（Demand Program）。MI 進行各種資料的蒐集，分 析不同的市場區隔，提供每個區隔的資訊，如金融業、製造業，找尋下一年的亮 點，可以攻打的市場，對MSN 做簡報，由 MSM 進行篩選，找出主要發展的重 點市場，訂定計劃，如怎樣包裝、怎樣販售、在哪種管道流通。DP 則為整合前 兩者的資訊，提供一個完整整合式的行銷計劃。 在組織文化部分，IBM 不變的三大信念為「成就客戶、創新為要、誠信負 責」，因此組織文化為支持創新的產生，期望能提供顧客一個完整的解決方案。 此外現任總裁暨執行長彭明盛（Sam Palmisano）主張「將信念化為所有政策的 行動與前提，不斷遵循信念勇敢改變自己，是持續成長的動力所在」，企業信念 為不斷地前進，擁抱變革，勇於轉型，因此 IBM 率先提出服務科學的概念，且 設立服務創新實驗室（Services Innovation Lab）。

IBM 行銷協理說：「我們的人員訓練非常紮實，很多公司都會買我們的人員 訓練方式，也是一種服務的販售。」 6.構面六：新價值傳遞系統：科技 （ICT 使許多創新層面得以落實） IBM 是以資通訊產業起家，因此公司本身具備有優良的資通訊人才，為全 球科技技術的創新者和科技研究的先驅者，勇於開創，不斷探索與引領資訊科 技，以解決企業與人類社會的問題。IBM 會在提供服務的過程使用資通訊技術， 並隨時注意產業技術的使用狀況，當發現良好的技術，將會購買其專利，將技術 變成IBM 本身的服務，如 IBM 在販售一個完整的服務產品會強調科技的搭配， 當販售行銷服務會使用UNICA 和 Coremetrics 兩種軟體來推展行銷，進行交叉分 析和網路頁面分析，此外也將這兩種軟體購買下來，以作為提供給顧客的服務產 品。

伍、初步研究發現與討論

【說明與討論】

過去一般所認定企業之研發行為，即企業多自行研發之認知。但是在服務業 中卻有很大的不同，企業多向外尋求外部資源及合作。從個案研究中也發現，如 IBM 也以試用軟體作為外部合作的契機，因為 IBM 強調「We Sale What We Use」，若試用結果滿意，IBM 會考慮購入軟體產品、專利或是相關服務，收編 至IBM 旗下，除了內部使用，更可以依此設計新的服務解決方案，販售給顧客。 Acer 和 IBM 類似，會以產品作為創新合作基礎，不過相對於 IBM 直接購入該產 品，Acer 則是以電腦平台商的身份，吸引軟體廠商的上架合作，從中創造新的 獲利模式。PChome 則因為經營主業為網路平台，故不斷蒐集平台上可提供服務 的多元性，為了汲取其他企業的智慧，所以跟外部合作夥伴機會多，在不同服務 創新專案中所擔任的不同角色也會讓PChome 推出更多相關創新服務，例如在與 Skype 合作過程中，PChome 所發想出的獨創服務，便讓合作對象以此為範本推 廣為世界性服務標準。 【說明與討論】 就服務本身具有無形性、不可分割性、易逝性等特性，可以發現大部分企業 在考量發展服務研發創新時，通常多以服務的「價值」為商品帶來後續的效益為 主要考量，因此，「服務的保護」並非是首要選擇服務研發創新的考量因素。從 中亦可以看出，在服務業市場中，「知識與服務的特質」或許才是影響服務研發 創新的關鍵因素之一。 個案中的 PChome 王技術總監更直言：「網路的東西不需要保護。」可以看 出PChome 深化其企業實力的重點不在於專利或營業秘密等保護，總監並強調重 點在於PChome 的技術能力是否足以維持網路平台的穩定。而目前宏碁（Acer） 則是再創新服務的部分還尚未有申請專利及其他任何保護的方式。 研究發現一： 企業在初期發展服務研發創新時，所考量的方式似乎是以「外部」商業夥伴/ 新事業夥伴為主，與其他產業初期階段發展之研發方式有所不同。 研究發現二： 因為知識與服務本身特質的關係，大部分企業考量發展服務研發創新時，服 務的「保護」往往不是其最優先考量的因素。

【說明與討論】 因為顧客其實並不清楚自己想要的服務究竟是什麼，因此PChome在構思服 務研發創新時，會利用觀察的方式，探究顧客面臨的使用困難，期望以創新方式 減輕顧客使用的痛苦，所以PChome的客服與客戶系統的回饋便是公司仔細觀察 顧客需求的機制。公司中每一個成員都必須將自己視為使用者，在使用PChome 提供的服務平台過程中，辨識出使用者真正需要的服務是什麼，以臨場感的塑 造，進一步聚焦於使用者的需求而提出創新的作法，組織會針對這些新想法再進 行內部確認。 【說明與討論】 個案研究中，不論是Acer 和 IBM 的例子都是先前著重販售硬體，之後都因 為硬體利潤微薄而轉為發展服務，如Acer 切割製造，著重於品牌和服務的提供、 IBM 則是賣掉 PC 部門，轉為發展完完整服務方案予顧客。主要的原因可能是雖 然兩個公司都將製造淘汰，但不代表其放棄了硬體的銷售，而是在於販賣硬體之 後，提供附加在硬體上的後續售後服務，如Acer 會提供電腦軟體，而 IBM 也有 提供完整的維護與保固期間。從以上的例子可以應證現今硬體不再是主要的獲利 來源，顧客購買硬體的背後是著重在於後續服務的提供。 【說明與討論】 因為服務本時具有無形性、易逝性的特色，相關的服務上自然也需要很多特 別的考量。這一部分尤其對於技術的投入能輔助服務具備更加的效果，此外，在 研究發現三： 「前瞻」的服務研發創新之產生似乎是「服務/商品趨動」而非「顧客需求趨 動」。 研究發現四： 企業在發展服務研發創新時，發展出一套全新的營收模式；營收大部分來源 主要以「品牌/服務」取代「硬體/產品」為主要獲利來源。 研究發現五： 因為知識與服務本身特質的關係，企業在發展與執行服務研發創新時，相關 服務的「技術」投入似乎扮演了重要的角色。

設計服務或創新時，很多地方也都需要事先有完整的考量。如個案IBM 在販售 一個完整的服務產品會強調科技的搭配；另個案中原本就是以網路平台與資訊技 術為主幹為經營主業的PChome 來說，較純熟的技術應用主要反應於服務的後 端，亦即資料庫與程式設計等；而個案宏碁（Acer）為了改善及提高顧客滿意度， 在服務創新作為上透過了許多的IT 系統的投資與建置以及透過 IT 系統的計算主 動積極的來支援相關創新服務配套措施。

陸、結論與建議

一、結論

結合本研究個案分析的結果，本研究提出了以下的結論、意涵與建議。 目前從科技業轉為提供服務的業者維持其先前硬體的販售，逐漸轉為著重在 服務的供給，主要依靠售後服務來與競爭者有所區別。但以整體來說，目前台灣 服務業技術創新的經費佔總營業額的2%，與歐盟等國家相較，落後冰島、丹麥、 英國等國家，排名第十一，居中間位置，顯示國內服務業創新亟待提升。 由於企業擁有過去技術基礎的奠定，因此企業的技術在市場上早已成熟的發 展，而服務研發創新的發展還仰賴過去技術的支援，因此，進一步來說，若能將 服務創新研發與科技兩者搭配合宜，相輔相成，促使企業在發展新的服務創新研 發時，能發揮其功效，未來勢必能更加順利推行服務創新研發的發展及達到擴散 的效果。 結論一： 財務業者發展服務創新時，降低硬體的角色將有助於創新的表現。 意涵： 整體而言，企業在服務創新研發能力仍偏低，與其他先進國家相較之下，服 務研發創新的程度仍不夠高。 結論二： 企業服務創新與科技搭配之完備性，對於後續完整服務產品銷售(包含軟體和 硬體整合的完整服務概念及解決方案的銷售)上會產生很大的影響。 意涵： 與科學技術的成熟度相比，服務研發創新仍屬萌芽或成長階段，因此，後續 服務擴散的速度亦因此而有所不同。

如前章所論述的，企業服務創新研發的產生，除了需要透過之前技術的支援 外，還需要很多知識的交流與累積所衍生的結果，因此除了內部的知識之外，與 外部商業夥伴或新事業夥伴的合作所衍生出來的創新亦能支援及成為新服務創 新來源的提供，且一個服務的提供必須經過許多內部及外部的合作發展而來。 服務本身特質具有無形性、不可分割性、易逝性、異質性，每項研發成果對 於企業而言都是珍貴的資產，因此，企業在發展服務研發創新時，為考量到上述 的特質，企業會將服務與科技的搭配使其變成為一個全新完整的解決方案提供給 消費者，販售一個完整的服務產品。整體來說，企業在服務研發創新持續不斷的 成長情況下，逐漸開始發展各項配套措施因應，不過與服務研發創新發展速度相 比仍有努力的空間。 結論三： 「外部」商業夥伴的合作會影響服務創新研發之行為與結果－服務業在初期 發展服務研發創新時與其他產業初期發展行為有所不同。 意涵： 與外部夥伴合作也是企業推行服務創新的途徑之一，企業可從中創造更多創 新機會與服務。 結論四： 服務業「服務與知識之特質」對於後續服務研發創新的「保護」上扮演了重 要的影響。 意涵： 服務研發創新正處在成長階段，進一步隱含服務研發創新在專利或營業秘密 保護措施方面，似有不足之情形。